工商行政管理制度实证分析_工商行政管理暂行规定

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工商行政管理制度实证分析

--------从绩效考核目标与现实分析看绩效管理制度的构建

内容提要：绩效管理作为检查和评定组织内部员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法，越来越被各界所推崇。工商部门推行绩效管理，既是热点课题，也是管理学上的难题。由于工商部门不同于企业，不同层级、不同岗位、不同地区之间存在着巨大差异性，使得工商部门开展绩效管理存在着一定的不足和困难。本文结合几年来工商部门推行绩效管理的现状分析，以求对绩效管理体系建设进行有益的探索。

关键词：行政管理；绩效管理；政府管理；

一、绩效考核目标与现实的差异分析

通过对绩效管理理论的深入学习，结合几年来工商部门绩效管理成效，笔者认为工商机关开展绩效管理工作存在五个方面的差异，即观念、环境、机制、工具和能力。如果确定了正确的绩效考核观念，并推动环境、机制、技术和能力几方面问题的解决，就能使绩效管理走上高效持续发展的轨道。

（一）绩效考核在观念上的差异分析。观念因素在考核实践中的差异表现在：缺乏现代管理意识；绩效考核观念落后；考核目标定位有偏差。绩效考核作为组织对其成员评价、控制的手段之一，使得绩效考核成为组织与其成员之间的博弈游戏。传统的考核难以得到被考核人员发自内心的认同和配合，难以达到组织与其成员的“双赢”。以绩效为导向、以发展为目标的组织文化建设尚未引起工商管理人员足够的关注，从而导致工商管理队伍的整体合力和协同效应削弱，价值体系混乱，绩效评价失准，组织运转失调，行为失范，效能低下。

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（二）绩效考核在环境上的差异分析。环境因素在考核实践中的差异表现在：缺乏对绩效考核系统的支持，缺乏有效的绩效管理流程及制度，绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好。由于公务员绩效考核基础工作薄弱，职位分类和职位评价工作尚未真正推行，缺乏科学的考核依据，尽管近几年不断改进绩效管理方法和措施，但效果并不显现。

（三）绩效考核在机制上的差异分析。机制因素在考核实践中的差异表现在：缺乏有效的压力、动力和激励机制。首先，缺乏优胜劣汰的压力机制，缺乏追求绩效的动力与压力。其次，缺乏重用人才的动力机制，真正的人才没有脱颖而出。第三，缺乏科学、公正的考核激励机制，没有一套公正、科学、完整系统的考核评价规程。

（四）绩效考核在技术上的差异分析。技术因素在考核实践中的差异表现在：绩效指标的确定过于笼统，考核标准的设定与如何评价不明确，考核方法缺乏科学性，考核的信度与效度不明显。由于缺乏以工作分析为基础的职位分类，没有形成必要的职位说明书和职位规范，岗位职责不明确，岗位任职资格缺失，造成工作重点不明确、不全面，考核指标设定不科学，权重分配不合理。人力资源的配置在部门间与所承担的职责不合理。加之考核方法缺乏技术含量和科学含量，过于简单随意，主观片面，导致考核的信度与效度不高。

（五）绩效考核在组织考核能力上的差异分析。能力因素在考核实践中的差异表现在：干部队伍缺乏考核方面的培训；考核人员掌握绩效数据、管理绩效的能力不足；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合。绩效考核形成上热下凉，没有得到基层的理解与认同，《工商行政管理》

加之缺乏良好的绩效沟通方法和技巧，使得被考核对象普遍缺失公平感。

二、信息化条件下绩效考核制度的构建

随着计算机信息技术的普遍使用，借鉴外地成功的经验，通过计算机软件处理，为工商部门的绩效考核提供了新的路径。设计与计算机考核相匹配的绩效考核指标、考核方法、考核程序等考核模块，充分发挥计算机网络高效、方便、公正、信息处理量大的特点，以替代手工考核中的大量繁杂工作和克服人为测评等弱点成为当务之急。

（一）建立绩效管理的基本构架。一是建立三级绩效目标体系。根据工商职能，结合当年工作重点，合理确定市局(部门)、分局、工商所绩效目标，把对基层所个人绩效考核结果作为衡量工商所、分局、市局(部门)目标完成好坏的主要依据，增强分局对基层所工作的指导功能，分局业务科室与工商所抱团实现分局组织目标。二是建立规范的工商所运行管理模式。根据工商所职能要求，按照工作重心下移，小局大所合理设置工商所内设机构，设置“三队”，即注册登记队、执法办案队、巡查监管队，巡查监管队根据辖区情况下设若干个巡查组。三是按照管辖区域划分若干巡查监管网格，明确网格相关监管责任人员。四是细化岗位职责，在调查研究的基础上，全面疏理工商所职责，明确细化各个岗位工作职责。五是实行全员责任认领，形成个人职位责任清单。按照“一人一表”的要求建立个人岗位职责说明书，具体内容为责任人、主要职责及范围、工作任务及标准、考核办法及评分标准。五是畅通绩效互动渠道。绩效管理主要是通过单个绩效的完成促进组织目标的实现。因此应建立所长与责任人员经常性的绩效互动，通过平时的检查督促，使

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干部在日常工作中能清楚了解自己的工作进程，及时比对和调整自己的工作方向，增强自主工作意识。以工作日志为依托，实行工作日志与绩效评估的链接。

（二）明确绩效考核的主要内容和考核层级。一是确定关键考核指标。现实中大而全的绩效考核，将德、能、勤、绩、廉全部纳入，不仅操作性不强，而且会使干部无所适从。应将个人绩效考核指标确定为共性类、专业类、管理类、贡献类，在筛选考核指标时应重点突出对“勤”和“绩”的考核，勤在时间上保证，绩在量(工作数量和工作质量)上保证。二是对重点工作设置不同的权重。将工作按基本性工作、超额性工作、能动性工作、创新性工作、竞争性工作五层要求设定相应的考核指标，根据工作难易程度、质量高低、贡献度大小确定相应的单项分值。通过单项积分的累积，综合评价工作成效，既使相同职责的岗位之间可以进行横向比较，也使不同岗位之间有一个互促共进的平台，有利于凸现“复合型”干部的优势。三是确定考核层级。目前，系统内全员绩效全部由市局考核还有一定的难度，应按管理权限将对工商所进行评价的指标和对个人不易考核的指标，交由分局组织考核，并将考核结果上报市局，共同汇入绩效系统。

（三）建立计算机考评的软件平台。为了有效避免考评中的随意性，增强可操作性和工作的透明度。需要根据考核管理体系的流程、标准、要求等开发考评软件，为实施科学的绩效管理提供技术支撑。

一是建立绩效考核软件模块。在局域网中建立绩效考核平台，构建市局（部门）、分局、工商所信息库、考核指标库、考核主体库等数据库，通过数据采集等管理机制，构建全局统一的数据接口规范，《工商行政管理》

并使考核平台与办公电脑、电子考勤机、移动终端等设备相连，构建系统网络。二是整合业务系统动态信息资源。充分运用已建立的OA系统将绩效考核系统与已有的业务系统融合和拓展。将市场监管巡查记录、市场主体的认领、食品安全监管、执法办案和消费者投诉处理等信息直接生成个人绩效。三是设置绩效考核指标库。将考核项目、量化指标等建立数据模型，在不同的管理阶段，可以根据实际情况针对考核主体、数据来源、算分方式、计算依据等多个维度进行选择和配置运用于考核中。四是确定监管动态信息采集途径。全面评价个人绩效离不开现场查验，在考核现场各考核组可以利用笔记本电脑和相关信息采集工具，将各项考核指标的相关资料记录并反馈给考核平台，由计算机系统自动识别。五是构建绩效结果自动生成渠道。考核系统平台与已有主要业务系统、现场检查信息、考勤等信息建立数据接口，自动收集指标数值，自动将采集到的数据根据指标库中建立的规则进行打分。

（四）完善绩效管理的具体措施。一是建立相对独立的绩效考核评估机构。为了保证考评过程和结果客观、公正，参加绩效实地检查的人员必须来自基层，相对独立；考核前必须集中培训，对评判标准和出现问题的处理作出统一规定；同时还要坚持检查过程中抽样公平、留痕公开，对检查出的问题，由被查网格责任人签字确认。二是加强绩效信息的整合。绩效信息是来自各方面的，要通过一定的书式资料、动态信息和业务系统自动获取的信息评价监管绩效，避免评价出现偏差。三是加大绩效评价结果的应用力度。绩效评价结果最基本的应用就是纠正过程中的偏差，利于行政管理目标的实现。因此，作为绩效评价的组织者要做好绩效考核后的三项工作。一是系统通报。对出现的偏差按不同情况作出分析，并提出整

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改的方式方法。二是指导纠偏。三是奖惩激励。除按季度兑现绩效工资外，对单项积分考核成绩列前的，优先参加业务能手评比；综合积分列前的，优先评为优秀公务员。四是建立人员优化配置机制。依托绩效考核信息建立系统内全员绩效档案，客观真实反映干部的工作态度、工作能力和工作实绩，为人事调动、干部选拔提供依据。同时通过分析研究绩效状况，认识干部的能力素质、知识欠缺度，为干部的培训、教育明确方向，做到缺什么、补什么，增强干部教育和素质提升的针对性，从而有效提高工商行政监管水平。参考文献 ：

[1] 董建森：“从绩效考核目标与现实分析” 《武汉工商》2011年5期。

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[5] 姜毅.中国企业实施平衡计分卡问题探悉.www.daodoc.com 平衡计分卡专业知识网。

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