项目经理管理制度1_项目经理管理制度

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项目经理岗位职责

1、在公司总经理的领导下，依照公司颁布的《施工项目工程六项达标》具体内容及相关的法律法规认真履行项目经理职责，负责项目部组建、工程施工、工程竣工验收全过程的项目管理工作。对工程项目负有直接领导责任。

2、制定项目管理总体目标和阶段目标。按照合同的工期、质量要求、安全指标等，编制制定施工进度计划、质量目标、安全控制指标，并严格控制管理。

3、依据下达的公司任务书和工程成本内控指标，编制用工计划、材料计划、施工技术方案。根据工程进度合理安排劳务队伍进场，办理劳务队伍的施工合同、人工费计价标准和安全技术交底及人员登记工作。并安排布置、监督检查。

4、要认真贯彻谁管理谁负责的原则。要制定项目管理人员的工作责任和目标，分工明确，指导和监督项目管理人员的工作，同时既分工还要团结协作，要对项目的组织工作负责。

5、做好项目中的各项原始记录工作，尤其是隐蔽工程及甲方要求变更情况必须有文字资料，甲方签字确认后妥善保管。

6、定期组织工程项目施工中的例会、专题会议，及时处理工程中发生的疑难问题。

7、严把工程质量关，严格执行装修与内外墙保温施工的工艺规范并按照质量验收标准施工；做好安全、技术交底工作。做到标准化、规范化、制度化。要严格控制各种问题的发生。

8、施工中发现问题应及时整改、反馈信息。要保工期、保质量、保安全、保成本，按公司内控指标竣工。如出现较大的事件和问题应及时上报公司解决。

9、带领工程项目中全体人员做好各项管理工作。严格执行施工现场《安全施工管理条例》，做好安全防火、防盗、防人身事故，保证安全文明施工。

10、监督、检查管理人员工作，做好工程的图纸深化设计报批、材料报验；工程变更签证、资料管理报送等各项工作。

11、认真做好项目部的工作；协调处理好与业主（甲方）与监督部门关系；要管理好劳务队伍；配合业主（甲方）的工程验收工作，保证工程项目的顺利竣工。

12、搞好文明施工，劳逸结合。关心职工生活，保证职工身心健康。

浩强装饰公司 2015年2月28日项目部施工管理制度

1、严格遵守国家有关法律、法规和公司的各项规章制度。

2、服从上级领导管理与调动，努力完成上级交给的各项任务。

3、做好项目团队组织建设，积极配合其它各部门开展工作。

4、掌握工程图纸、工艺技术规范、质量标准和预算内容，执行《施工控制程序》，掌握工程难度点节，做好组织、监督、控制工作。

5、按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保六项指标的完成。

6、施工队进场前，必须完成定量定价并签订施工协议书一式三份，交合约部审核确认，交工程部备案。

7、施工队进场的当天，要进行安全技术交底，(包括规章制度、工程质量、工期、施工工艺、安全生产、文明施工等)要详细交待，交底人和被交底人签字，形成交底文件一式两份，自留一份转交工程部一份存档。并严格按照各项规范和交底内容进行管理。

8、各种材料进场要进行现场验收，由仓库管理员、质检员共同确认，经项目经理审批后方能施工应用。对物理性能、化工性能的材料不能眼观尺量检验鉴别的，应提前做样板实验，没有问题再使用。

9、施工队每道工序按质量工艺规范和质量标准进行自检，自检合格报项目部质检员复检。由监理检查的特殊工艺或部位，完工后应即刻上报监理单位，并做好验收有效地签证工作。

10、进场首先检查环境安全，包括安全网、临边洞口、楼梯走道是否有护栏及安全、电力、消防是否符合要求。不符合要求的应即刻向甲方提出整改。对施工人员不带安全帽和安全装置的、不符合安全操作规范的要立即停止施工，待消除隐患后再行上岗工作。

11、工程增减项必须有甲方颁发的工程增项有效的指令文书，及时准确送达工程部，工程部依照指令部署工程技术人员现场勘察设计，设计图报送甲方有效确认签字，确认后图纸送达合约部进行预算成本造价并与甲方洽商确认价格。最后由项目部依照工期、成本、工艺标准向下属施工班组下达增减项的施工任务。有效的图纸、甲方指令、确认文件等由公司资料员存档备用。

12、在施工过程中不得私自同意承接增项工程，施工中若发生工程量增减项，须持有甲方有效工作联系单，以公对公程序办理。如口头、或非有效文件形式，公司将不予承认。

13、有责任和义务推荐、聘用施工队伍或施工人员，使用的队伍和人员应知情知底，技术力量和承担能力，并依照公司的建立施工关系。严禁使用不知底、不考察、不试用、无能力的分包队伍进行分包。

14、积极开展培训工作，要考察项目部各类人员的管理水平与技术能力，要找出施工管理中的不足，确定提高的方向，有针对性的进行岗位培训，达到管理全员提高。对于不学习、不具备、不敢管理的要限期培训达到标准。达不到标准的要降级降薪，调离岗位或待岗。

15、关心项目部员工的工作和生活，解决工作上的困难和问题，做好思想教育工作，做好工作之间的相互协作和配合，搞好项目部的团结。

16、要廉政反腐。施工过程中，要杜绝以任何借口向分包队、施工队借款和索取财物或接受贿赂的行为，要树立一切为公司利益着想，一切为工程顺利完成为原则。

17、每天坚持记好《施工日志》，要记录好今天发生的问题和工作情况，部署好明天落实的工作和解决的问题。认真填写《施工质量控制程序》和质量鉴定工作。

18、下级服从上级。对上级部署的工作要做到限时完成，及时完成上级交办的特别指令工作。

浩强装饰公司 2015年3月8日项目部及项目经理的奖罚制度

项目经理是工程项目最高领导者和指挥者，具有一定的权利和义务，负有项目由始至终的领导责任，是责任的主要承担着。对此，公司制定有项目经理承包下的奖罚办法如下；

1、工程承包期间按照公司《项目工程六项达标》的办法进行考核，根据各项指标完成的对项目部进行奖励。奖励的资金总额分配；项目经理 50 %；项目管理人员 50 %；项目员工的人员奖金分配有项目经理依照在本项目个人管理水平、工作能力、技术高低合理分配。

2、项目经理与管理人员的工资享受岗位工资、绩效工资、野外补贴和就餐补贴等，构成每月实发工资。每月实发工资要通过项目经理对每个管理人员进行绩效考核，最终确定是否发放全额绩效工资。

项目经理岗应根据所在项目的责任确定工资。如一个项目部有两个项目经理同时在该项目工作。（虽然都是公司明确项目经理）由承包项目经理负责，享受项目经理的待遇。另一位项目经理辅助承包项目经理工作，享受副经理待遇。项目经理、副经理在不任职期间，撤销岗位工资、绩效工资、野外津贴等待遇。

3、项目管理人员撤回公司工作，撤销野外津贴和野外餐补。享受岗位工资。

4、计发工资从项目人员进场和撤出计算。

5、项目未完结管理费超过月产值的6%的，应项目减员到该标准。现场留守人员因工程扫尾、维修等需要，但工作强度相对减弱，绩效工资及野外津贴将相对调整。项目部及项目经理的工资处罚制度

1、项目部工程承包期间按照公司《项目工程六项达标》的办法经 考核未达标，或部分达标的。应根据考核办法兑现。

2、工作中违反国家法律法规和公司的各项规章制度，经领导批评教育不思悔改的解除项目承包形式，或解除劳动关系。

3、项目上不服从上级领导管理，对上级的计划、行政指令不认真执行处于500元以下罚款；同时造成一定名誉、经济后果，2000—3000元罚款。

4、不按图纸、工艺技术规范、质量标准施工违章指挥的；或检查、监督、控制不利造成质量问题或经济损失的，1—3万以下；处以1000—2000元的罚款，造成3—5万元经济损失的处以3000—5000元的罚款，直接从工资中扣除。未造成经济损失，但属于质量问题粗制滥造不符合质量标准的处以1000元以下罚款。

5、根据施工合同、项目部申报的工程进度计划（包括节点计划）未能完成或极力催促的处于800元罚款，并限期完成。竣工计划超过三天的罚款2000元，并限期完成。如依然不能完成或造成经济损失的取消六项达标资格。

6、施工队进场两天内未签合同或协议，未定工程单位价格或固定价格的、工程部未备案的，处以400元的罚款。并限期两天内完备手续。如手续不完备，并已造成经济纠纷的，将处以500—1000元的罚款。

7、施工队进场的当天，未做安全技术交底、工艺技术答疑的、未做工期规定的、未按施工队进场履行程序的，处以500元以下罚款，并在当天补上。

8、各种材料进场（包括受控材料）未经现场程序验收使用的，未经库管员发料使用的、对样板实验没有检验评价的、没有按管理制度要求强行施工的，处以800元罚款，并要求即刻履行程序，重复工作。

9、工程施工，质量未按检验程序检查而进入下道工序施工的、未按管理制度及图纸、工艺技术规范施工的，处以500元的罚款，造成返工和经济损失的根据损失大小处以500元以上5000元以下的罚款。

10、根据安全管理，未对施工现场环境进行安全检查和改造的、未向甲方或上级领导提出整改意见的、对施工人员安全保护设施不齐全，违章上岗监管不利的处以500—1000元的罚款，造成重大伤亡的处以1000—5000元的罚款。

11、工程增减项；未按增减项管理制度或程序上报私自办理的；没有甲方有效指令文件和施工队有效的协议价格私自开工的。没有上报合约部与甲方协商价格的；处以300元罚款，并限期做好有关手续办理工作。造成甲方对工程不认可，要求拆改等造成经济损失的，根据损失大小处以800—2000元罚款。

12、在施工过程中若发生工程量增减项，须持有甲方有效工作联系单，要以公对公程序办理。如口头、或非有效文件公司不予承认。造成程序上的失误，应快速补救，造成损失的处以200—1000元的罚款。

13、有责任和义务推荐、聘用施工队伍或施工人员，使用的队伍和人员应知情知底，技术力量和承担施工能力。并依照公司建立施工关系。严禁使用不知底、不考察、不试用、无能力的分包队伍进行分包。

814、积极开展培训工作，要考察项目部各类人员的管理水平与技术能力、办事能力，要找出施工管理中的不足，改进学习、确定提高的方向，有针对性的进行岗位培训，达到管理全员提高。对于不学习、不具备、不敢管理的要限期要限期培训达到标准。达不到标准的要降级降薪使用或调离岗位或待岗进行学习培训。培训期间发最低工资。

15、项目部员工的相互团结，认真解决工作上的困难和问题，做好思想教育工作，做好工作之间的相互协作和配合。如造成部门不团结、不能很好协作的追究项目经理责任。影响工作的处以200—500元罚款之外，对于责任人给予批评或处分。

16、要廉政反腐。施工过程中，要杜绝以任何借口向分包队、施工队借款和索取财物或接受贿赂的行为，要树立一切为公司利益着想，一切为工程顺利完成为原则。工作中如有上述不廉政的行为，一经查出没收所得赃物，追究刑事责任。根据情节退赃、罚款、除名。

17、每天坚持记好《施工日志》要记录好今天发生的问题和工作情况，计划好明天需要落实的工作和解决的问题。认真填写《施工质量控制程序》和质量鉴定工作。不写日志的、或弄虚作假的一经查出每次扣工资100元。

18、下级服从上级。对上级部署的工作要做到限时完成，及时完成上级交办的特别指令工作。对上级部署的指令性工作不能按时完成的，每项处以500—1000元的罚款。

本项目工程管理处罚办法是通过检查或问题发生后对项目部的经济处罚。项目经理是第一责任人，搞好项目部是项目经理的责任和担当的原则。一些问题虽然发生在项目部，但往往是由个别管理人员造成。所以项目经理要查明问题的主要原因和责任，报上级领导甄别鉴定共同承担。

本办法重点是对项目经理和管理人员加强教育和对工作的改进，执行规定总结经验和教训。

本规定对于能够及时改进的、未造成经济和名誉损失的将本着从轻处罚。项目经理及管理人员都要按规定和程序进行管理，创建一流项目部。

浩强装饰公司 2015年3月14日