民营企业人力资源管理的创新实施绩效考评制度_绩效考评管理制度
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民营企业人力资源管理的创新——实施绩效考评制度
1、选择积极的绩效考评制度
在设计和选择绩效考评与薪酬的挂钩方式时，我们必须考虑：这种方式是否有利于团队合作?如果答案是否定的，那么员工在工作中就不可能真正的做到相互学习、配合和协作。薪酬设计的三个满足绩效考评与薪酬合理的挂钩方式必须同时满足三个要求：第一，使每个员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；第二，使每个员工的 薪酬与其所在部门、企业的整体绩效紧密相关；第三，最大限度地保证团队的良性合作。第一个要求相对比较容易，第二个要求则较难满足，关键的第三个要求最难做到。显然，强迫排名制只能满足第一个要求。
2、绩效考评的分类
绩效考评与薪酬的挂钩方式不外乎两种：一种是与工资挂钩，另一种是与奖金挂钩。目前大多数企业的做法是年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后对部门内或企业内同一等级的所有员工进行横向比较。根据绩效考评结果的高低按正态分布规律将员工分成若干个等级，再根据等级的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少。这种挂钩的方式通常被称为“强迫排名制”。
看上去这种方式很合理，通过它来奖优罚劣。但根据对一些企业的调研结果显示：采用这种挂钩方式的企业大多事与愿违。其原因就在于：在强迫排名制下，每个员工都陷入一个“零和”博弈的困境——与我同属一个职能等级的同事全部都是竞争对手。
同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会越多，而自己的机会就回越少；相反，同事的绩效越差，对我就越有利。于是，当绩效相对较差的员工发现：自己非常努力也难以超过甚至难跟上那些优秀的同事时，就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工，则很可能因为顾及同事回赶上超自己而拒绝与其分享成功的经验和关键信息。
3、利润分享制
“利润分享制”的操作方法“利润分享制”的做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价，根据个部门的重要性，对企业的贡献等评价因素确定各部门的权重，然后对各部门内的各岗位进行岗位评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等因素进行评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门的内的权重。这样，到年中或年末时，按年初约定的比例从企业总利润中提取企业理论奖金总额，在根据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门的理论奖金总额。按年初制定的各自不同的《部门绩效考评标准表》分别进行绩效考评，得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分再除以100（绩效考评总分为100），就是得到各部门的实际奖金总额。最后根据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各个岗位，得到各岗位上的理论奖金额。同理，对各岗位上的员工按年初制定的《岗位绩效考评；标准表》分别进行绩效考评，就得到了各岗位的绩效考评分数。岗位理论奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100），就得到各岗位的实际金额。
从另一个角度来看，部门内任何一个员工经常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体绩效，影响其他团队的奖金。于是，便促使部门成员也会自觉地淘汰那些低 效者和搭便车的人。而且，除非是部门工作量已增大到现有的成员无法胜任的程度，否则部门现有成员也将自觉地抵制该部门人员规模的无效扩张，有效的抑制了人 浮于事。
很显然，在“利润分享制”下，员工要想增加自己的奖金有三条路：第一是努力提高自己的绩效，以增加岗位实际奖金额，甚至是最高奖金——岗位理论奖金；第二是与本部门内同事合作，提高本部门的绩效，以提高部门实际奖金额，从而使岗位理论奖金额相应也得到增加；第三是与其它部门合作，提高企业理论奖金额，从而使部门理论奖金额得到增加。
所以在“利润分享制”下，每个员工的奖金与其个人的绩效，以及其所在部门，企业的整体绩效是紧密并且是健康相关的。更重要的是，对每个员工来说，任何一个同事的绩效提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，结果将有助于他本人奖金的增加。这便有效地避免或减少了部门内或企业内员工之间对于奖金的“零和”博弈，大大地促进了员工之间的互助和协作，形成一种员工之间合作，共赢的良好格局。
绩效考评体系是目前使用较多工资分配体系，民营企业要壮大，就必须管理规范化，而不仅仅是老板个人利益。需要找一个利益分配的合理的中间点，这是民营企业发展中需要探讨的。
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