个人见解 工程开发部管理制度_工程部管理制度及办法
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工程开发部管理制度工程开发部管理规范: 1.1部门功能、责任及人员的管理规范: 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 工程开发部在公司总裁的领导下，确保公司的各项工程开发、维修项目按时完工，并保质保量；
工程开发部负责公司工程建设项目的洽谈、施工单位的筛选、合作单位的签约、工程项目监理及验收的具体工作执行等；
保障公司工程施工的科学性、经济性，节约建设成本；（在节约成本的同时：建议考虑工程后期的使用功能，及综合性质的改变工程使用功能。）
建立部门内部档案；
根据公司规范管理，按制度办事的原则，本部门工作人员在工程开发建设之中如发现新增业务或突发事件、或现有制度尚未有规范的，则由该工作人员在发现该事项后当日负责撰拟初稿报主管同意经部门总监审核后提交公司制度审核委员会审议，通过后报总裁审批，颁布执行；
如在具体工作之中发现新增业务或突发事件或现有制度尚未规范的事项发生，而该工作人员当日未提交制度建议的，扣除该人员当月工资百分之十作为处罚；再次发生同类事件的，每次扣除该人员当月工资的百分之二十；累计发生三次上述行为的人员，则须调离本部门；
部门主管、总监在接到下属报告后一小时内未处理有关信息、文件、物流申请的，则参照上述1.2.2执行；
定期或不定期召开部门会议，学习国际及国内相关优秀企业的工程开发与管理模式，并根据本公司实际情况，探讨本部门在工程开发过程中应注意的问题并总结自我优缺点，会后成文归档，列为部门培训教材；
抓好部门每月、半年及年度工作计划和总结并制订计划、执行、评分标准；
了解工程开发方面的国际和国内新动态、新技术及新模式；订阅工程、技术期刊并组织学习，鼓励本部门员工发表学术论文； 1.1.11 经公司总裁审批同意后参加公司内部组织或社会专业机构举办的学习班、研讨会、展览会、学术会议等进行在职技能培训；
1.1.12 根据本部门在公司组织架构中的职能将所了解的知识、技能、信息对公司业务运行的关联部门进行有关交流、讲解、培训；
1.1.13 部门老员工须对新增员工进行传、帮、带，如新员工发生触犯企业1.1.14 1.1.15 1.1.16 1.1.17 1.1.18 1.1.19 1.1.20 1.7.1 1.7.2 管理规范的行为，当班同岗的老员工未告知、制止、纠正，则先处罚老员工；
部门须参照公司人事管理原则，管理者须以身作则；职务高者须比职务低者工作更严谨、业务技能更熟练；
部门需进行员工上岗技能培训及部门内部晋升培训；
部门内部员工与非本部门员工在日常工作之中须使用礼貌用语，保持谦虚严谨、客观求真、豁达好学的处事风格；
部门内部下级对上级的指令有异议须先执行后申诉；（个人见解：工程方面的事情，领导和现场管理人员有歧义时，建议多交流，这样就可以给公司节约很多。集思广益，事是死的，不同角度，不同个人思考的问题见解都不同。）
本部门员工之间或与非本部门员工因工作原因发生分歧或争执，部门负责人处理时须先约束本部门员工，了解事因后须给非本部门员工给予明确的表扬或批评；并通报行政办及相关部门负责人；造成公司经济或其他损失的，本人须承担实际经济损失（经济损失超过本人承受能力者，如部门存在管理缺失的情况，则由部门及相关部门按比例承担该经济损失）；
本部门员工之间或与非本部门员工因非工作原因发生争执、冲突，由第一时间了解事态的部门负责人和工程开发部共同处理；事后形成文字通报；
有关工程施工款项的支付，由该项工程的具体负责人按合同约定及公司有关程序执行。
工程开发部所有对内及对外文件均由部门负责人或其指定人员收、发或传递；
工程开发部应收文件须在该文件接收后半小时内呈报负责人。如该文件为急件、机密或绝密，则须由负责人亲自签收；如负责人不在办公区，则电话联络，根据负责人指令办理；
1.7.3 工程开发部呈报公司或通报其他部门的文件，需经部门负责人审阅后方可办理；
1.7.4 工程开发部文件的管理、立卷，须根据公司组织架构职能部室的划分，另加对外文件、会议纪要、公司决议、计划总结及工程开发部对外有关合同及工程开发部或工程开发部代表公司与第三方签订或接收的一切文件，均须按公司统一字号编排归档；
1.7.5 部门档案的调阅须由部门负责人许可后方可执行，并办理档案查阅手续（由部门文员登记时间、内容及人员），但部门档案严禁借离办公场所。
1.7.6 有关工程建设完毕后，工程开发部须将竣工后的规划、勘探、基础检测、建筑结构有关的蓝图、机电设备、强弱电、供排水、排污、外墙装修、广场绿化等有关工程资料制作图则档案（含电子文本光盘），一式四份，两份交存公司档案室（一份备查，一份留档），一份交物业管理部，一份工程开发部留底。
1.7.7 部门员工违背公司制度则参照《员工手册》的奖惩制度执行； 工程开发部负责人根据文件属性分类处理。如为设计规划图纸或工程决算草案，部门内部须由部门总监召集相关人员集体复核后，报相关委员会审议通过后报总裁审批；
2.1.1.1 负责项目施工的整体规划、成本控制、组织施工、对施工中存在的技术难点予以攻克，协调好相关联单位的关系，确保工程在安全、团结、和谐、按期保质保量的完成；
2.1.1.2 与政府建设、质检相关部门保持良好的沟通与协调； 2.1.1.3 负责施工过程的管理与组织竣工验收； 2.1.1.4 严格履行公司工程开发部审核程序；
2.1.1.5 作风正派，事业心强、丰富的专业知识和项目施工运作经验； 2.1.1.6 具备较强的组织与协调能力，有较强的实干精神，能承受强大的工作压力；
2.1.1.7 原则性强、能严格执行建筑质量检测标准，确保团队高效、优质的开展具体工作；
2.1.2 项目经理的岗位职责 2.1.2.1 具体负责项目的施工管理，在合同的框架下，确保工程按时、按质、按量完工；
2.1.2.2 控制项目的建设成本、杜绝安全事故，具体处理施工中存在的问题，协调好相关单位的关系；
2.1.2.3 严格执行公司制度、工程的质量检测标准及安全管理规范； 2.1.2.4 参与负责项目的建设项目的招标、签约、施工管理、竣工验收、结算及竣工交底的工程档案整理与移交的全过程，确保各环节顺畅有序，按公司程序及相关法规执行；
2.1.2.5 项目具体建设过程中出现本人解决不了的技术、财务、人事问题，则即时向工程总监及公司客观如实反映，并对存在的问题予以分析提出切实可行的建议报公司决策；
2.1.2.6 就设计方、承建商、设备供应商在其主抓项目中与我司签订合同后的履约情况进行管理及我司履约情况向公司报告；
2.1.2.7 了解各施工单位及工作人员的思想动态，避免出现延误工期或停工现象；
2.1.3 项目经理素质要求
2.1.3.1 作风正派，事业心强；丰富的专业知识和高度的敬业精神，能承受很强的工作压力；
2.1.3.2 口才好、做事细心，谦虚谨慎，好学；很好的组织协调能力； 2.1.4 工程开发部文员岗位职责
2.1.4.1 接受及传递部门文件对工程图则有一般性了解； 2.1.4.2 负责起草部门文件；并进行上报及收集、整理、归档； 2.1.4.3 负责部门公司内部联络，协助进行图纸会审、招投标、竣工验收、档案交底、结算等关联的文字工作及资料整理；
2.1.4.4 负责部门管理制度初稿的拟订；
2.1.4.5 对部门人员进行考勤及部门人员当日工作去向进行记录； 2.1.4.6 部门及公司交代的其他具体事务。
2.1.5 工程信息应延续、规范，对有效信息在使用后须加注使用情况说明； 2.1.6 公司的土建工程及装饰材料须制订有关信息表格；
2.1.7 有关工程在完工后使用部门应根据使用情况即使反馈质量情况，以便后续工程作相应修改； 2.1.8 工程施工过程中如接收到相关信息必须严格进行信息登录、检核； 2.1.9 工程信息主要由工程开发部负责收集处理，所有工程人员都是工程信息收集者，如有关信息以口头或书面形式向工程部人员反映必须予以记录，如科学、合理就应予以应用；
2.2 工程开发部项目内部立项、审核管理制度：
2.2.1 公司内部的立项工程，首先由未来使用部门或已经使用的部门提出该项工程的具体使用功能，有关经营所需的尺寸要求，如为新建工程则由项目的筹备小组根据项目情况，由企划部人员进行市场调研和定位，并根据市场定位情况，明确出具设计要求对有关设计要求进行数据化（功能、尺寸、造价），设计部门对重要的部位仍需进行考察，以避免使用单位提供错误数据，造成工程浪费；
2.2.2 新建项目则由项目投资部人员进行立项研究，提供项目可行性分析报告，由财务中心协助出具资信证明，总裁办协助到政府分管的计划局办理前期计划立项，并根据计划局的批文到规划局、建设局、国土资源局、环保局等相关职能部门办理相关立项报批；
2.3 施工方案管理制度
2.3.1 工程开工前工程开发部须组织施工队伍或单位、使用单位（部门）、物业部进行施工组织与安排，提出可行性方案；
2.3.2 有关施工期限、施工方式、后续管理及使用维护、成本控制等有关方面须进行综合考虑，小组决策；
2.3.3 有关参与部门与单位须对小组表决后的方案负责，后续相关事项在决策会上未有充分的预见，发生施工缺陷，则由相关联的与会人员负责；
2.3.4 有关施工的材料或用料在具体采购中需要更替的，由使用部门认可，经工程开发部提出替代产品后，由材料采购人员具体执行；
2.3.5 在具体施工中，施工方案出现错误，则由工地负责人根据当时实际情况紧急处理，第一时间通知工程负责人与设计单位及施工单位负责人共同会审，查找问题原因，客观的记录事情的发生经过，并提出改进方案报公司总裁，以便在结算中分清责任；
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