企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记_员工激励读书笔记

企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“员工激励读书笔记”。

企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记

1.赵永健,赵恒泰 激励的理论与实践—论我国企业激励的理论、机制与方法

社会心理科学 2006年第2期

概要: 文章首先阐述了激励与激励理论,应用这些理论引申出激励机制的建立,借鉴国外的激励机制成功并结合我国的实际国情,建立我国的激励机制,提出了充分调动企业员工工作积极性,增强企业活力,以及促进企业蓬勃发展的社会主义企业的激励模式、措施与方法。

摘要：

1从静态上看,激励是指能够激发人们长期努力工作的内在动力因素,是激发其行为,指明方向和强调坚持某种行为的力量,即激励等于激励因素;从动态上看,激励是指通过不断满足员工的需要,来调动积极性的管理方法。激励理论的基本观点是:人的行为是有一定动机，而动机来自人的需要;通过对不同需要的满足,引导

或限制达到调动员工积极性的目的。内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论,它是从心理学的角度来研究人需要,认为只有需要才是引发行为的最初的源泉,并把人们的需要分为生理、安全、社会、尊重及自我实现五种;麦克里兰提出的成就需要理论,认为人的需要有成就、权力和合群三种,其中最主要的是成就需要,并强调对高成就需要的人进行培养的重要性;赫兹伯格的双因素理论,它把企业中的有关因素分为满意和不满意两个因素,前者有激励作用,叫激励因素,后者只影响员工情绪,不起激励作用,因此叫做保健因素。过程型激励理论:这类理论的重点是研究人的动机的形成和行为目标的选择,它包括弗鲁姆提出的期望理论,该理论是研究人的期望与行为积极性的关系,其数学公式为:激励水平=目标效价×期望概率;再有亚当斯提出的公平理论,认为人的公平感来自一种社会比较。国际企业界普遍肯定并应用的“7S”模型,它既全面地、系统地把握了,又简明有效地概括了企业成功的几个基本要素(1)战略“Strategy”,指一个企业对有限资源的获:取和分配的行动与计划(2)结构“Structure”,指一个企业的组织方式(3)制度“Systems”,指信息在内部传送的程序和形式(4)人员“Staff”,指在企业内部重要人事分类的详细内容(5)作风“Style”,指主要领导人员达成目标所采取的方法,也包括组织的传统作用(6)技能“Skill”,指主要管理人员或整个企业的独特能力(7)最高目标“Super ordinate goals”,指组织灌输给企业成员的指导观念和组织目标。“三步”激励法是现任华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世发先生在2005年提出来的。（1）首先给企业树立一个外部榜样,供自己学习,迅速建立起自身的管理体

系,(2)在企业改制和建制的过程中,各部门要积极配合人力资源部,共同参与制度的制定。(3)在制度的订立及实施过程中,与上下左右随时沟通更是十分必要的。陈霞 关于企业激励机制的探讨 天津市经理学院学报 2006年12期

概要： 文章总结出目前我企业激励机制存在的问题，如企业领导与员工思想观念的错位，薪酬分配制度与员工贡献不对等，缺乏长期的激励手段；再结合完善激励机制的必要性，从而作者对我国完善激励机制的几点建议：政府营造良好环境，企业制度适宜政策，将激励机制与绩效考核制度相结合。

摘抄： 1 在传统型企业中,企业的领导认为员工对上司的“忠诚度”远重要于员工本身的工作能力和效果，这种企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情,而是拉帮结派搞摩擦的“积极性”,最终造成有能力的员工不能尽其才而没能力的人却享受高待遇的可悲状态。大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式,从而降低了激励机制的有效性，因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感,致使许多员工在企业没做多长时间就毁约跳槽的现象频频发生,企业

本身蒙受的损失不言而喻。完善的激励机制有利于提高企业的生产率，增强企业的凝聚力，留住并吸引优秀人才，营造良好的企业文化氛围。颜爱民、袁玲 国有企业员工激励制度的几点思路 改革与战略 2003年08期

概要： 国有企业一直都在进行现代企业制度的改革，但由于国有企业激励机制是建立在传统经济基础上，因而存在许多缺陷，本文从三个方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬与福利名目繁多等缺点，从而要设立合理的职级体系和健全绩效考核制度；

二、晋升制度的制定、考核和实施存在不足，要求增强岗位的流动性、重新设计晋升通 道，制定双重职业道路晋升制度；

三、培训制度方面要观念升华与认识到位，完善企业不同层次培训需求分析与建立企业培训评估制度。

摘抄： 美的激励机制是激励先进鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接最有效的管理措施，包括四个明确的目标:(1)促使个人标与组织目标趋同;(2)重构晋升通道，优化员工动力机制;(3〕设计淘汰机制，强化员工竞争压力，激发组织活力;(4)系统整合激励保障体系，推动激励机制良性持久运转。改变传统职业道路单一的沿行行政管理阶梯垂直向上，转向双重职业道路晋升制度：管理线实行“行政管理纵向发展’·的原则，专家线实行“专业技术深度发展，的原则，管理线

和专家线在薪酬上实行相对对等原则，技术线和管理线的划分将为员工勾画出更为清晰的奋斗目标。胡蕴慧 论企业员工激励制度 边疆经济与文化 2004年第8期

概要： 文章作者将有效的员工激励方法分为以经济效益为核心的激励方法和对员工权利和地位进行激励的方法，前者包括薪酬激励法和股权激励；后者建立心理契约，留住人才，优化组合，人尽其才，重视员工的个体成长，职业生涯设计。正确地运用激励员工的方法，能提高企业的凝聚力，增强企业的竞争

力。

摘抄：1998年11月在里昂举行的八国经济管理研究会议上,专家们达成了一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中,利益居于首位。经济需要是首位需要,物质激励是一

种应采取的主要手段。菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并制定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需,这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。“员工持股”制度。能吸引和留住一些高级管理人员和真正的人才,期权一方面降低了企业现金的流出,企业不用支付那么高昂的工薪,从而就降低了成本,而主要的方面则是期权的持有者成为企业不可分割的一部分,与企业形成了紧密的利益共同体,这样的企业更具有竞争力,那么投资才能得到高回报。梅仁旺 浅谈中小型商业企业的员工激励制度 统计与咨询 2007年01期 概要： 文章说明了现有制度由奖惩制度、员工培训制度、企业文化的传播、员工诉申制度和分级考核制度构成，分析现有激励制度的优缺点，从而将激励制度进行优化：激励方式多元化，物质激励和精神激励相结合，多跑道、多层次激励机制建立和实施，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，以及企业

家行为的端正和规范。

摘抄： 美国管理学家皮特就曾指出“重赏也会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。”彼此封锁消息，不利于组织的沟通，对管理造成了负面的影响。联想集团的多层次激励机制，是联想创造奇迹的一个秘方，联想始终认为激励机制是一个永远开放的系统，对于8O年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物

质生活基本满足;而进人90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科

技企业发展的特点多条跑道激励。江先淮、叶民强 基于平衡计分卡的员工激励研究

现代管理科学

2006年第7期

概要： 文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。

摘抄： 古语有云“:水不激不跃,人不激不奋”,西方管理学中也有句名言:“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”,这些都说明了人需要激励。我国企业的激励机制,存在的缺陷包括:一是企业决策的专制性;二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性,具有随意性和非制度性;三是激励的主体和目的不明确;四是激励薪酬普遍偏低;五是忽视精神激励;

六是未能解决长期激励问题等。建立能够长期激励企业员工的有效激励机制。(1)企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。(2)企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。(3)企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。(4)企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。(5)企业激励机制的建立必须兼顾精神激励。(6)企业激励机制的建立必须以科学合理的考核体系为基础。(7)企业激励机制的建立必须遵循效率优先原则。效率优先是任何积极体制下分配制度下应遵循的原则。(8)企业激励机制的建立必须遵循公平的原则。短期激励是对员工短期内(通常为一年)业绩的肯定,有效激励员工达成阶段性目标。没有阶段性目标的实现,企业战略目标也就不可能实现。长期激励是激励员工在努力实现短期目标的同时,时刻牢记企业的长远目标,防止员工为了实现短期目标而做出危害企业长期目标实现的行为同时鼓励员工长期留在本企业内

服务。何 颖 皮格马利翁效应与员工激励

内蒙古科技与经济 2008年第6期

概要： 文章从皮革马利翁效应对员工激励的作用入手,探讨了此效应在企业人力资源管理中的运用,适到好处地实行自我期待和企业期待，并提出了要求管理者成为积极的皮革马利翁,不断增强企业员工的自信心,提高企业的凝聚力，树立良好的企业文化思路。

摘抄： 1 皮革马利翁效应来自于古希腊神话,它最初是作为教育心理学的一个术语对受教育者进行心理暗示:“你很棒,你能够做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能够正确认识自我,挖掘自身潜力,增强信心,从而达到教育者预期的效应。皮格马利翁效应是一个个体期待,而企业对员工的激励是一个企业期待,我们要把皮格马利翁这种积极的个体期待效应运用到一个大的企业环境中去才能实现对员工的激励,从而达到提高企业的绩效。希望得到他人的认可与肯定,是人的社会性的一种表现,也是在社会中生存和发展的一种动力。它可以使一个人的优势得到发挥,减少甚至消除消极因素,从而激发巨大的工作潜能和创造力。张 蓓 试论知识员工激励制度全面创新

现代财经

2002年第9期

概要： 在知识经济时代,知识和人的创造力取代了资本、技术和自然资源等,成为社会向前发展的主要驱动力。其激励体现合作伙伴关系理论和注重自身的发展。但我国企业中已有许多意识到知识员工的重要性，可其激励机制却还存在着一定问题—采取高压式激励措施，以便留住人才；激励体系不健全以及产权激励尚未有效运行。针对这些问题，我国激励制度要全面创新—树立“以人为本”的人才理念，建立规范机制体系与制度，以及切实有效地实行产权激励。

摘抄： 有效的激励方式就在于满足员工的个性化需求。比如,采取弹性工作制、员工参与决策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制等措施,使员工不仅在工作上有一定的自主权,而且可以通过自由选择决定自己的利益(如福利项目)。组织一旦具备了满足员工个人需要的条件和环境,员工就能自觉地将个人目标融入组织战略目标中,通过实现组织目标达到个人需要的满足,并能够实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。付兴梅 民营企业激励机制研究 信息技术（教学研讨）2008年第16期

概要： 本文对当前民营企业员工激励的现状进行分析，其激励机制仍存在不足与缺点—激励理念落后，绩效评估体系不健全，忽视了员工自身发展。并对民营企业员工激励机制的创新进行设计—构建和睦的组织文化，建立合理的绩效评估体系，完善企业的激励机制以企业从外部引入职业经理人来加强企业优

势。

摘抄：

1激励是获取员工的积极性和忠诚度的最根本途径,它通过调整外因来调动内因,在外界所施加的推动力或吸引力的作用下,激发人的内在潜力,转化为自身的动力,使组织目标转化为个人目标,使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”,从而使员工的行为向企业预期的方向发展。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。张兰娣 高科技企业员工激励机制初探 正德学院学报 2006年12期

概要： 高科技企业是由迅猛发展的现代科技、风险投资和人力资本三要素结合而成的新型企业，它同样因激励的必要性—激励是调动人们工作积极性和创新精神的源泉，是社会发展的内在动力，建立着高科技企业的激励模式—目标激励，理想激励，榜样激励，成就激励和竞争激励，更阐述了激励所要遵循的原则—科学性、匹配性、公平性和针对性。

摘抄： 1 哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究表明：按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力就可以保住饭碗，若有充分激励，其能力可以发挥80%~90%，所以，只有通过激励激发人的激情，才能大大提高人的行为绩效。海尔不断探索各种激励，如以员工的名字命名的小发明（“启明焊枪”，“云燕镜子”，“召银扳手”等），设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）等等，让员工在各自的领域真处于领导地位，以些来激发员工的工作责任感和创造力。张忠祥 不同文化背景的员工激励模式

市场现代化 2008年09期

概要： 文章从中西文化传统的差异出发，细析了中国传统文化重感情、重家庭、重面子和重归属又工于心计，而西方则个体性文化，、宗教色彩浓厚及美国包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。详细比较两种文化背景下激励的不同意义，最终得出中西依然会以自己的激

励模式为主，以他人的为补充。

摘抄：

1组织中的员工激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

2员工激励的目的就是把人这种具有巨大能动性的资源管理好，调动其积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任务和目标。

3面向群体的激励措施可能引发群体内部成员的“搭便车”行为，必要的监督措施和良好的群体规范可

以制约群体成员的“搭便车”行为。

4我们在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的“消化

不良”。

12程 升 基于心理契约的员工激励探讨

金融经济 2008年10期

概要： 作者先对心理契约的概念做了简要的描述，对其特征—主观性、动态性和双向性做出了恰当的分析。再以心理契约为因素，分析了其对激励机制的影响：心理契约是员工与组织之间的相互期望的的心理反应，它是一个发信念，激励目标的实现取决于组织与员工之间的心理契约让双方都感到满意。从而提出了基于心理契约的员工激励的有效措施，要让员工在组织中时刻产生正向的行为。

摘抄： 心理契约即雇用双方对雇用关系中彼此应对对方付出什么,同时应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。心理契约具有双向性。心理契约强调员工对个体与组织之间相互责任与义务的感知，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对员工的忠诚、责任等方面的期望。

3建立基于心理契约的激励机制,可以引起员工和组织双方对相互期望的重视,加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制,减少在信息不对称情况下带来的不确定性,从而有效整合各种激励手段,实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。

4心理契约是现代组织中员工和组织间关系的最佳结合点,它涵盖着进行合作的每一方的期待、愿望

和意向及精神激励与物质酬赏等。5 以往的研究发现心理契约中企业对员工的期望主要有忠诚、对企业无私支持、体现企业形象、职业化、有团队合作精神、保守企业机密等;而员工对企业的期望主要有培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪酬等。因此员工的心理契约主要包括薪酬制度、职业发展、组织支持与工作氛围、工作内容、组织文化与沟通、组织信任、工作—生活平衡、组织工作弹性八个维度。

6综合这些心理维度的基础上,构造了基于心理契约的五大激励模式,即价值激励、文化激励、成就激

励、多元化职业激励以及情感激励，7企业应让员工参与企业剩余价值的索取和分配,让其与企业经营者一起共同参与决策,并通过授予股票期权,使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合。刘翠花 期望理论与知识员工激励 内蒙古科技与经济 2007年第4期

概要： 本文从经典激励理论———期望理论入手,结合知识员工的具体特点,探讨了期望理论对知识

员工激励的一些启示。

摘抄：

1弗罗姆认为,人的工作积极性与“效价”和“期望值”成正比。当人们有工作需要,又有达到目标的可能时,积极性才会高。其基本模式为:激励力量(Moti-vation)=∑效价(Valence)×期望值(Expectancy),用符号表示

为:M=∑V×E。

2激励指激励水平的高低。它表明动机的强烈程度,即为达到高绩效而作的努力程度，期望值即人们主观上对自己能达到目标,得到奖酬的可能性大小的估计。这种主观概率要受到每个人的个性、情感、动机的影响。效价指人们主观上认为奖酬的价值大小,即目标实现后能够满足个人目标的程度。以劳资合同和心理依赖作为调节知识员工和企业关系的纽带:一方面要根据市场经济法律法规确定员工与企业双方的权利、义务关系:另一方面,又要求企业与员工一道树立共同愿景,尽量在员工对组织的心

理期望和组织对员工的心理期望之间达成“默契”。

14艾战胜 浅谈我国企业留用员工的举措—以美、日企业员工激励措施为借鉴

企业经济 2007年第1期

概要： 本文借鉴美、日企业员工激励，剖析了两国各自激励模式的优缺点，指出了我国企业可以吸取精华，通过创建一个健全、优秀的企业文化，制定合理的薪酬与福利制度，设计因人而异的的激励措施，以及实施情感与制度相结合的管理模式来留住员工为企业储备人力资源，确保企业的顺利发展，实现个人

与企业的“双赢”目的。

摘抄： 日本企业一般采取“终身雇佣5年功序列”制度。“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，员工除非犯了严重的错误或触犯了刑律才会被解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规

定有必需的资历条件。美国企业在人力资源激励上，多以物质激励为主，实行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美国通用电器公司非常注重情感激励的作用，实施情感管理，其理念有“员工第一”、“理解员工心理”、“企业就是大家庭”、“公司内民主”等。惠普公司也堪称人本管理的典范，它以重视人、关心人为宗旨。4 企业文化的一个主要特点是具有潜移默化性，即作为一种精神、一种意识形态，常常是“润物细无声”的潜移默化的渗透在企业的一切活动之中，弥漫于企业文化群体之间，犹如一种无形的力量和一只看不见的手，把行为个体聚合起来，共同指向统一目标。正像泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪所指出的那样，“人员是公司最伟大的资源，管理他们的方法并不是直接由电脑报表，而是经由文化微妙的暗示。强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做得更好” 松下彩管和飞机维修这两家合资企业通过为员工建房吸引和留住人才；联想集团出色的留人政策就是其奖励制度，一般公司都是提供$%&’(%的税后利润作为福利奖励基金，联想的做法是按比例提高到’)%，这对销售人员、管理人员甚至各级经理都是一个很高的薪酬。7 海尔集团实行“三工并存”的管理模式，将生产员工分为优秀员工、普通员工和使用员工三种，根据阶段性工作表现进行适当的升、降级调整，使企业形成内部竞争上岗机制，能充分调动员工的主观能动性和积极性。摩托罗拉公司充分运用了情感管理，集中体现在尊重个人，其创始人高尔文有一句名言：对每一个

人都要保持不变的尊重。