员工绩效考核管理制度_员工绩效考核制度范文

2020-02-28 章程规章制度下载本文

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员工绩效考核管理制度

一、总则

为实现公司发展目标，促进员工与公司的共同发展，根据《公司章程》和《薪酬管理制度》的相关规定，特制定本制度。

本制度适合公司总部，下属分支机构可参照执行。

二、考核目的

1、有效分解传递公司战略目标和年度经营目标，促进公司目标的实现。

2、帮助员工提高自身综合素质和工作水平，提升公司员工的整体素质和整体绩效。

3、正确评价部门和员工工作绩效，为员工激励和公司人事安排提供重要的决策参考依据。

4、促进公司上下级沟通和各部门间的相互协作。

三、考核原则

目标原则:考核重点检查各部门、各岗位人员的职能与职责的履行以及计划任务完成情况。

基本原则：公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求;公开考核方法、标准;及时公开考核结果;允许被考核人用事实对考核结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。

激励原则:考核以激励员工提高绩效和促进个人发展为原则。

突出重点原则:以工作业绩考核为主，工作能力和态度为辅。在业绩考核中，对岗位或部门职责中或阶段性计划中的重要工作进行细化考核，而对一般性工作则采用综合考核的方式。

四、考核组织

实行统一领导、分级考核管理。公司负责对各系统考核，分管领导负责对所管辖的部门的考核，部门负责人负责对所属部门员工的考核。

公司经理班子:负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度;在考核实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作;负责审定、确认考核结果并对考核申诉进行仲裁。

第十三条公司办公室:负责根据公司经理班子的决定拟订和修改考核制度，报公司经理班子批准;审核各车间(部门)提出的考核办法;根据考核管理的需要向各部门提供技术支持、培训，提出部门(车间)考核表或岗位考核表定性部分的修改意见;负责组织对分系统的定性指标分解和考核。

第十四条计财部:负责提出部门(车间)考核表或岗位考核表定量部分的修改意见;负责组织对分系统的定量指标分解和考核;负责对公司所有定量指标的考核结果审核或出具意见。第十五条生产部:负责车间考核的具体实施工作。

第十六条公司分管领导:提出分系统所属部门、车间的考核办法，制定相应的考核表，交公司办公室和计财部，经公司经理班子审批后执行。

第十七条车间(部门)负责人:提出本部门(车间)所属岗位的考核方法，制定相应的考核表，经公司分管领导审批后交公司办公室备案。

五、考核范围和对象

第十八条公司的考核分为部门(车间)一级考核和员工岗位二级考核。员工岗位的考核包括公司的中高层管理者和普通员工。

六、考核周期

第十九条根据工作性质的不同，公司内部的考核周期确定如下:

一、月度或季度考核，作为月度考核工资发放计算依据:

1、高层管理者的考核采取述职的方式进行，每半年提交总结，由董事会每年进行一次考核;

2、车间、车间负责人和员工的考核:员工每季度进行一次总结、每月进行一次考核，车间每月进行一次总结和考核;

3、销售部门的考核:每月提交考核指标和计划完成情况的总结，每季度考核一次，年终结算;

4、其他部门、部门负责人和员工的考核;每季度进行一次总结和考核。

二、年度考核，作为发放年度奖金的依据: 所有部门及员工在年底须进行年度统一考核，根据公司下达的并分解到每个部门和员工的定量指标及定性指标(工作能力和工作态度)进行考核，年底考核得分占员工年度分值的 70%，平时考核成绩的平均占员工年度分值 30%。即员工年度考核得分=年底考核成绩 ×70%+∑月度考核成绩×30%。

七、考核方式和方法

第二十条对各部门(车间)和员工的考核采取考核表的形式进行。业绩指标由各部门(车间)自评、考核组织部门核分确定，工作态度和能力指标采取周边评价的方法由其部门(或车间)主管及以上人员打分确定。周边评价的考核人见附表1。

八、考核指标的设计和考核表的制定

二十一条考核工作业绩指标选取应包括以下三方面的指标名称和数量:指标名称是指绩效考核的具体项目的名称。根据80/20 法则，应该选择对公司和个人发展有重要影响的关键业绩指标(KPI)和行为指标，指标数量一般以5-10 项左右为宜。

绩效考核指标的设计应主要遵循SMART 原则，第二十四条指标设计的原则

即设定的绩效指标具有具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限性的特点。3 第二十五条指标权重

指标权重指每项考核指标占整个考核指标体系的百分比。权重是对指标重要程度、任职人影响程度的量化体现，重要的、综合性的、任职人影响直接的指标权重高。考核重点应包括以下项目:计划的重要工作、工作的薄弱环节、上期未完成的工作任务、突发性的紧急事件的处理。指标权重的最小单位为 5%，权重低于 5%的指标不应列入考核指标体系中。除特别奖惩以外的各项考核指标的权重累加之和为100%。重应根据各个部门、岗位的工作重点变化而动态的调整。第二十六条目标值(工作标准)

指标的权

目标值或工作标准的确定:

1、定量化指标是指标的具体数量表现，一般为百分率或绝对值。

2、定性指标:指所要求达到的程度和状态。本方案中的绩效指标目标值只是建议值或示例，实际数值必须由该职位的直接主管和任职人于每年年初制订绩效计划时具体商定。

管理人员工作态度和工作能力的考核评价标准见附表2，员工工作态度和工作能力的考核评价标准见附表3。第二十七条考核标准:

考核标准是衡量该项工作的结果有没有达到或超过

目标要求，并进行奖惩的尺度。第二十八条数据来源

数据来源是指计算绩效考核指标所需的资料、数据等

住息的出处。在该项目栏考核程序

(一)绩效计划的制订和考核表的制作:部门(车间)的考核表由计财部(生产部)商各个部门拟订，岗位的考核表由部门(车间)负责人拟订，并经与被考核人进行沟通后，由分管领导审核后，报总结理审批，作为下期考核的依据。

(二)绩效辅导:在考核期间，上级主管应定期对下级的绩效情况进行辅导，由下级汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍，由上级帮助下级对实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，提出解决办法和资源支持，采取相应的措施。绩效沟通表见附件5。(三)绩效考核:

1、员工述职和总结，进行自评:上个考核期满后 7 天内，由被考核人收集绩效考核相关的数据资料，包括其他部门提供的考核数据资料，起草部门总结和个人述职报告，并进行自我评价打分。月度或季度考核(只进行业绩考核):部门(车间)负责人将部门总结和考核表，以及证明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部;员工将个人述职报告和考核表提交给部门(车间)负责人。同时全体员工将个人述职报告以部门(车间)为单位汇总，提交给公司办公室。年度考核:1)部门考核:被考核人将部门(车间)总结、考核表和证明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部，2)员工考核:以部门(车间)为单位，将个人述职报告汇总，部门(车间)员工个人述职报告由部门(车间)汇总提交给相关考核人;部门(车间)负责人和其他中层的个人述职报告提交给公司办公室，公司办公室负责将个人述职报告送达相关考核人。

2、考核组织部门核分:部门定量考核指标部分由计财部负责、车间考核指标部分由生产部负责组织、员工岗位考核由车间(部门)负责人组织核分。负责核分部门根据被考核人上报的考核表、总结和证明考核结果的数据资料进行审核，确定最后得分，反馈给公司办公室。此项工作在考核期满后10 天内完成。

3、考核人评分:考核期满后10 天内，考核人依据考核评价参考标准，对被考核人定性指标进行具体评价、打分;

4、公司办公室汇总考核得分，确定考核结果，此项工作在考核期满后15 天内完成:

(1)高管人员对其述职进行汇总，提交公司董事会考核;(2)部门(车间)负责人的业绩得分直接等同于部门(车间)的业绩得分;(3)部门其他中层干部考核等同员工考核;

(4)员工考核得分按照下列计算公式: 5

某项考核结果运用

考核结果将作为考核工资、年终奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。

1、月度(季度)考核工资发放:

对实行月度考核的员工:考核工资×员工最终月

对实行度考核得分×所在部门最终月度考核得分/ 部门内员工考核平均分;季度考核的员工:平时考核工资按照70%预发，季度考核成绩出来后，按照上述计算公式进行季度结算;

对短期合同员工的考核与上述相同。

2、年终奖金发放:员工年终考核得分(年度考核为70%+平时考核成绩平均的30%)×所在部门年终考核得分/部门内员工考核平均分×员工年终应发放奖金额度。