建筑工程项目薪酬制度设计浅议_建筑设计薪酬制度
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建筑工程项目薪酬制度设计浅议
类别:我的文章 评论(0)浏览(251)2010-03-26 21:0
2标签：建筑企业管理
【摘要】本文针对建筑工程施工企业项目经理部薪酬制度设计中存在的程序不合法、内容不合理、缺乏操作性和激励性等问题提出了相应的解决办法,以期对健全和规范建筑工程项目经理部薪酬管理,提高企业工作效率和经济效益有一定的借鉴意义。
【关键词】人力资源 薪酬设计
近几年,国家加大基础建设投资力度,建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。
一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题
1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理
《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。
项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。
2、薪酬制度在执行中缺乏操作性
项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制
度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。
3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用
项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。
二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因
1、企业重视程度不够
不可否认,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。
2、准备、计划不够充分
项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。
3、薪酬制度的建立缺乏依据
许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。
4、薪酬发放与员工业绩关联度不高
“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。
5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计
项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。
三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施
1、加强预见性和计划性
企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。
在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。
2、掌握足够的理论和政策依据
(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。
(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸
成情况进行浮动(工效挂钩),同时对人均工资应限高保底,保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。
(2)不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工,在项目部之间,项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件,以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部,不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析,合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。
(3)固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能,可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料,在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中,为了激励员工绩效的提高,往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是:在项目部整体业绩完成情况较好时,员工薪酬水平普遍较高,员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时,员工薪酬水平随之降低,员工感到收入没有保障,人心涣散。在项目薪酬制度设计中,固定薪酬与可变薪酬的比例,应根据岗位和层级不同而有所区别:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能,其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分,可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能,其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。
(4)直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务,包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下,项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些,尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时,项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例,避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。
(5)工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时,除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整,还应该根据建筑工程项目施工的特点,对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益,在费用安排时要留有节余,避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期,对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上,以此稳定员工工作情绪,促进项目部整体工作效率的提高。
5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高
项目部建立科学合理的薪酬制度,加强和规范项目部人力资源管理,需要得到上级企业的重视和支持,也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。
(1)项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先,项目部作为一个临时性机构,人力资源管理力量相对薄弱,缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员,难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次,企业作为一个相对稳定的经营实体,能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后,项目部以工程项目建设为主要任务,其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作,需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。
(2)项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中,人力资源管理工作涉及的范围广、内容多,在专职人力资源管理人员比较少的情况下,就对从业人员的素质提出了较高
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