全面预算管理制度_全面预算管理制度
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全面预算管理制度
《全面预算管理制度》
第一章总则
第一条 为使集团公司预算工作有所遵循，特制定本制度。
预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的积极参与，以达到避免错误、减少浪费、降低成本和创造利润的目的。
第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。
第三条 集团采取年度编制预算，季度进行调整的管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。
第四条 集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织，预算委员会将编制好的预算报至董事会审核，经董事会审核批准通过后的预算为最终确认预算，下发集团各部门及子公司参照执行。董事会对预算执行情况进行监督管理。
集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导集团各部门及子公司、部门编制预算，并提供必要的技术支持。
集团各部门及子公司要积极配合财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。
集团财务监督控制部根据集团董事会的要求和集团具体情况，对预算编制及执行情况实施监督管理。
第五条 本制度适用于整个集团。
第二章预算委员会组织与职能
第六条 集团预算委员会组织：
主席：首席执行官
委员：首席财务官、首席运营官、副总裁、财务总监、财务部部经理、人力资源部经
理、执行委员：财务部经理
第七条 预算委员会的职能：
一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；
二、研究决定集团各部门及子公司年度工作目标及计划；
三、审查和协调各部门及子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；
四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；
五、提交经营预算至董事会审核批准；并下达董事会审批后预算至集团各部门及子公司；
六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划，更好地适用市场需要；
七、经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；
八、接受并讨论分析年度预算执行报告。
第八条 预算执行委员的职责：
一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；
二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；
三、督促预算编制的进度；
四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；
五、编报经预算委员会和董事会批准后的各类预算报表；
六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门、子公司切实执行预算；
七、根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。
第三章全面预算的内容与编制办法
第九条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。
一、经营预算
经营预算是指与日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与损益表的计算有关。主要包括：销售预算、采购预算、营业成本预算、经营及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情况。
二、财务预算
财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
三、资本支出预算
资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
第十条 年度预算计划编制具体内容及方法说明：
一、销售预算
销售预算在销售预测的基础上，根据集团年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。
1．销售预算由集团总体研究编制，并提供销售计划说明书。
2．销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、各子公司销售计划表、产品销售计划表等。
二、采购预算
采购预算用来确定预算期商品及信息的采购成本及使用期间，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初水平。编制采购预算要保证采购量、现有量之间保持一定的比例关系，以避免供应不足或超储积压。
采购预算由集团公司编制。
三、销售及管理费用预算
销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。
销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。
集团财务部编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算。
五、现金预算
现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：
1．现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。
2．现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。公司各部门必须于当月20日前上报下月资金需求，并附详细文字说明。
3．现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。
4．资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政
策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。
集团各部门编制本部门现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。
六、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表
预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。
预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。
预计现金流量表由现金预算汇总而成。
预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部负责编制。
七、管理计划说明书
由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、员工薪资调整与激励计划及人力发展培训计划，以供集团管理层进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考。
八、财务监督控制工作计划
集团财务监督控制部根据集团董事会的要求和集团具体情况，确定监督控制、审计重点，编制年度审计工作计划，年度审计工作计划经集团董事会批准后实施，审计结果向董事会汇报。
第十一条 集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最后由集团董事会批准，由财务部以书面形式向下分解传达。
第十二条 年度预算编审程序：
月日集团公司预算委员会委员（首席执行官）召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会执行委员（财务部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，集团首席执行官布置集团各部门、子公司制订下年度工作目标和计划。
月日各部门经理根据下年度工作目标和计划，拟订本部门目标、经营计划及预算支出，人员招聘计划，并由主管副总裁确认。
月日由主管副总裁确定所负责部门的工作目标、经营计划、预算支出计划及人员招聘计划，上报预算委员会成员。
月日 集团预算委员会执行委员（财务部经理）汇总各部门的预算方案，编制成预算草案初稿，提交集团预算委员会讨论。
月日由首席执行官开第二次预算委员会会议，讨论通过集团下年度财务预算方案。由集团预算委员会执行委员（财务部经理）将预算委员会讨论通过的预算方案再次编制全面预算草案。
月日由集团首席执行官向董事会汇报集团下年度经营目标、经营计划和财务预算方案；
月日董事长召开董事会会议，讨论通过集团年度经营计划与全面预算草案。
月日首席执行官颁布年度经营计划及年度全面预算，由财务部书面下达各系统、部门。
第十三条 每年12月31日前，预算执行委员（财务部经理）应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员，同时准备预算编制筹备事项。
第四章季度预算调整
第十四条 每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，根据市场变化情况及集团经营情况对年度预算进行调整。
一、预算委员会执行委员（财务部经理）就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。
二、各部门就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。
三、讨论通过下季度预算调整草案。
四、预算委员会执行委员（财务部经理）根据季度调整草案作出正式调整方案，报首席执行官、首席财务官、财务监督人、董事会核准后下达各部门。
第十五条 财务部于每季25日前汇总、分析各部门上季度费用预算执行情况，并根据实际情况与计划发生的偏差进行原因分析，及时采取相应措施改进工作。同时按照各部门既定的费用预算额度对各部门进行考核评价。
第五章附则
第十六条 本制度由集团财务部制订并负责解释、检查与考核。
第十七条 本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。本制度自颁布之日起施行。
