企业文化传播新模式探讨_企业文化传播的新方式

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企业文化传播新模式探讨

中铁隧道集团从2001年企业改制以后，积极导入企业文化理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI），用三年时间搭建起了企业文化的基本框架，实现了企业文化建设的第一步跨越。而三大识别系统的建立并不能完全解决一个很现实的问题，那就是让企业文化真正深入员工的内心，让企业文化在企业的发展中发挥重要的作用。

从企业文化与传播的关系看，美国著名语言学家萨丕尔指出，“英文中文化是传播的同义词，实际上二者在很大程度上同构、同质。”但在实践操作中企业文化往往是相对静态的，而传播则是主动出击，用传播学的原理就是建构一个“虚拟”的二次环境。这个人为组成的环境的出现及存在，就使越来越“不可触、不可见、不可思议”的企业文化，变成了似乎可见、可触、可思议的东西，从而影响企业的行为，使企业和员工据此确定或调整自己的言行。

传统的企业文化宣传模式已远远不能适应当前我们企业的需要，企业文化活动必须走出小打小闹，在浅层次上徘徊的局面。经过多年的努力，我们集团在企业文化建设硬件上取得了不少成绩，但在宣传贯彻的具体实践上，我们还感到方法匮乏、模式单一。在以往的工作中，集团公司企业文

化部是集团公司企业文化工作的具体执行单位，一些项目前期的开工仪式，施工中高规格的参观、会议，媒体上的宣传，后期的竣工典礼等都要企业文化部进行直接参与，随着集团规模的扩大，项目数量不断的增加，这种方法必将会使企业文化部因工作过细而应接不暇，从而也影响企业文化的整体传播效率。

目前，集团企业文化的最重要工作就是先让企业文化落地，进而使其在基层生根开花、结果,而做到这一点就必须去思考企业文化在其传播过程中自有的规律和方式，然后依据这些实践客观地分析、总结出一套适合中铁隧道集团现实的企业文化宣贯模式。本文正是遵循这样的原则和自己的切身体会总结、归纳出一些不尽成熟的思考方法。

一、“种子公司”模式

贯彻中隧集团理念识别手册应该理论联系实际，不搞“本本主义”。作为企业文化的精髓所在，集团理念识别系统不应该生硬地被搬来搬去，最后的结果只能是理念被当成简单的口号喊来喊去，而未起到其精神统领的作用。各单位应根据各自的实际去发挥，而企业文化部的主要职责就是收集“种子（成果）”。打个比喻就是企业文化部是“种子”公司，而每个中隧集团成员单位都是农户，企业理念、实践经经验是一颗颗“种子”，项目是一块块具体的田地让企业理念的“种子”播种下来生根、开花、结果，以此循环往复。

企业文化部由送硬件转变为送理念、送经验，各单位根据自身特点在实践中去阐释集团理念。

中隧集团的理念识别系统（MI）已颁布两年多，她是企业长期形成的伦理和大多数员工所共识的观念。每个理念都是一个总结性、抽象性很强的概念。如果把集团企业理念作为种子，项目可依据此进行发挥，加入某些不违背其内涵的阐述，在用词上甚至可以超越。举个例子，我们提出了“大产业、大学校、大家庭、大舞台”的企业理念，而具体结合某个单位时，它可能感到与实际情况有一些距离，这时候就需要结合单位实际进行阐述。企业文化部前一阶段进行了一次有益的尝试。我们把中隧集团4个核心理念、16个单项理念、中隧之歌和形象广告用语依据项目实际，进行一次通俗化的阐述。比如集团公司的竞争观是：“实力、公平、策略”，结合一些项目的实际阐述为“不争第一就是落后”；集团公司诚信观是“忠于国家，奉献社会”，结合一些项目的实际可阐述为“我们把获得的信任凝结在产品中”。各单位完全没有必要将核心理念、单项理念简单罗列，可结合实际选取最需要的一部分进行阐述。这样做必将使企业理念更符合项目实际，从而也更利于其落地生根。

二、“类别模块”模式

企业视觉识别系统在使用中往往都有其规律性。比如说许多项目都有旗帜、形象门、围墙、形象墙、宣传栏等，而

这些形象宣传的成品如果都去联系当地广告公司从头来做，无疑在经济上和时间上都是一种浪费。如果能建立起集团企业文化形象识别“模块库”，不但能解决项目前期企业文化建设较为零乱和多随意性的状况，还能使集团项目形象识别做到整齐划一，突出整体实力。

依据不同类别工程，应制定不同的“模块库”。按照中隧集团目前的情况应建立铁路工程、公路工程、市政工程、城市轨道交通工程、水利工程、穿越江河海隧道工程、工民建工程7大类“模块库”。如铁路工程“模块库”应包括适合铁路工程的标语、门洞联铁路工程为主的业绩图片、影视资料，向铁路业主汇报的幻灯框架、文件纸样等，其他工程依此类推。“模块库”为便于交流和传播，以数字模式为主。“模块库”里还应包括模块样板模型和示范项目的画册、影视资料。

“模块库”的建立将使中隧集团企业形象宣传实现流水化作业。项目部成立之初即可在企业文化部复制一份相应的“模块库”，而“模块库”里的资料都是经过加工的成品或半成品。项目部只需找到合适的广告公司进行输出作业即可。企业文化部在每年的年底对各项“模块库”进行更新作业，保持企业形象宣传的时效性和时尚性。

三、“个性展示”模式

国资委在《关于加强中央企业企业文化建设的指导意

见》中明确提出：大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。在企业重组和改制的过程中，要采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动企业文化的创新发展。

中隧集团的光荣历史，其实就是每一个基层单位荣誉的集合。集团发展到今天，各子分公司也都形成了具有自身特色的企业文化。一方面我们要维护整个集团企业文化的完整性和权威性，另一面我们也不能抹杀客观存在的企业文化个性。形象地说，集团公司企业文化是蓄水的湖泊，每个子、分公司是源头活水，而集团公司企业文化部是一个抛出的石头，石头在水面击出几个落水点，满池子的水都涟漪不断，水波荡漾。中隧集团的企业文化靠这种水波以点带面的方法进行高效率传播，就会不落死角，传播开来。

在这种以点带面的传播中，应遵循这样一个原则：在正确落实集团企业文化三个识别系统的前提下，鼓励各单位做出自己的特色。第一工程处的做法值得借鉴。他们提出要建

设“智慧一处、诚信一处、文化一处”，在没有违背集团理念的前提下，把自己的企业精神和价值总结出来，并不断宣贯落实，显现出了个性。这个理念也得到了广大员工的认可。在集团内部提倡企业文化的个性，也是鼓励各单位在经营、生产上的比学赶超。各单位在宣传有自己特色企业文化的同时，也是在树立自己一面战旗。这样做的结果是，一方面集团企业文化建设能取得百花齐放的效果，另一方面员工乐于接受符自己工作实际的企业价值和理念，集团企业文化才能真正在基层落地生根。

四、“结合渗透”模式

大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与VI混为一谈，口号标语满天飞，但企业文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。我们可以把企业文化的宣贯过程当作一座大厦的框架，而企业的各项管理体系就是大厦的建筑材料，企业文化只要理顺各项遵循管理的理念就是最大的管理。

搭框架就是要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、管理制度和人事管理等工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理，在管理方式上要使员工既有价值观的导向，又有制度化的约束，制度标准与价值准则协调同步，激励约束与文化导向优

势互补，通过加强企业文化建设，不断提高经营管理水平。在现阶段，企业文化建设还要靠制定制度来落实，将企业文化约束机制纳入其中。企业文化要与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。要建立企业文化建设的长效管理机制，包括建立科学的管理制度、完善的教育体系以及制定严格的绩效评估办法。要明确工作职责，建立分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系，保证企业文化建设工作的顺畅运行。要建立考核评价和激励机制，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩。

具有中隧集团特色的企业文化的传播对企业的生存发展有着重要意义。在企业范围内的传播，可以使企业所有员工共享企业的共同目标、价值观念、行为准则，并最终将企业精神内化为自己的价值观念，通过自身行为表现出来,从而增强企业的凝聚力与竞争力。在企业外部环境中的传播，可以使社会有关群体、个人更好地了解本企业，如企业与业主、监理、政府机构、当地群众的沟通，企业的各种宣传、公关活动，都更有力地塑造和传播了企业形象，提高知名度和美誉度。