第二十二讲 企业文化建设：如何以人为本_如何提升企业文化建设

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第二十二讲 企业文化建设：如何以人为本

从人力资源开发过程看，文化资源是人力资源开发的关键要素，它制约着企业智能资源、体能资源和技能资源开发利用的水平。企业人力资源开发有四个要素：体能、智能、技能、文化。对体能开发，我们可以带薪休假、涨工资，可以进行各种物质上的关怀。对技能开发，我们可以评首席工人，还可以做大比武竞赛活动等等。对智能开发，可以送职工出去进修，奖励小发明、小创造。对文化开发，很少有企业在这方面做文章，可文化又是制约其它要素的核心内容、关键要素。

一个企业如果没有大家认同的文化和为之奋斗的文化氛围，没有共同的理想目标、价值观和企业精神，那么即使有了好的技术、好的素质、好的身体，但是他在企业当中得不到充分的价值实现，他就不可能在这个企业忠心耿耿地干下去。缺乏大文化氛围、文化培育的企业，不注重企业组织文化和个人文化的开发，那么最后这个企业就可能是一个培训班，技术成熟一个，跳槽一个；再成熟一个，再跳槽一个，因为在这里工作看不到更好的方向。

事业留人、物质留人、文化留人，这些是综合性的一种效果。现在有的企业倡导读一本书，叫《把信送给加西亚》，倡导“罗文精神”。大家问一句，我作为一个员工凭什么要做罗文，罗文为什么能够在那种复杂环境，没有任何信息来源的情况下，把信送给了加西亚呢？你光强调让职工做加西亚，可是有没有想一想，职工有什么样的依据和条件，有什么样的文化背景，能够鼓励他去做这种自觉自愿地为企业做贡献的人呢？有这种文化氛围才成。所以我们讲，人力资源的开发、人才的留住和使用，首先要决定文化开发的力度，它能决定你的人力资源的技能、体能、智能，开发以后它的效果和使用的方向、使用的位臵。

在当前我们这个社会，知识爆炸，信息量又大，所以人们在知识信息上不断地发展进步，而在文化上却是荒漠化。如果在一个企业不断地培养职工的知识、信息、技术，可是在文化塑造上却是荒漠的，这之间的巨大涨力，就会葬企业于灭顶之灾。没有好的文化去凝聚，员工个人价值取向与企业价值导向做不到文化认同，员工个人职业生涯同企业发展战略融不到一体，这样员工就没有共同发展的愿望。所以说，企业文化的培育，就要提高全员的共有文化内容，1共同认可的企业文化，才能够形成企业的团队精神。

从人力资源开发看，企业文化建设内容应该有哪些呢？分为两个体系：

一、本质体系（灵魂）；

二、载体体系（形式）。两者各有十几项。比如，企业英雄的培育，是企业文化建设载体体系的一个重要内容。这跟传统意义上典型人物还不一样，企业英雄是企业文化的人格化体现。如果说企业文化，你不懂得它是什么？或者是企业员工素质参差不齐，不懂得如何操作，那么企业塑造出了典型的企业英雄，让职工跟着他去做，就能够可感、可学、可操作。北京公交总公司那个李素丽，就是企业文化人格化的体现，是个企业英雄。她是公交车售票员，工作很平凡，而公交总公司企业文化当中有一项就是“平凡奉献，岗位成才”，员工都能背，可是怎么做？怎么落实？怎么落地？可能就不会。但是，看看李素丽是怎么做的？就跟她学，就能够操作，这就是企业英雄。比如企业传说，就是最能体现企业文化内涵的典型事件。我们企业有一段发展历史以后，都会有各种各样的最能体现企业风格和文化的企业传说和事件。不过有的企业没太注意它的价值，使它像流星一样一闪而过，不能积淀为企业的财富。实际上最能体现文化的，还是企业的这些传说和典型事件。比如说像海尔，海尔集团的企业文化到底从理论上讲是什么文化？众说纷纭，很难说清。但是海尔文化中的一些物质内涵，就社会公众理解都是通过它的典型事件，就是企业靠传说来传递的。比如说上世纪八十年代中期，那七十六台冰箱，遇到质量问题被退回来了，把它摆在厂中央，怎么办？海尔有些中层干部说，我们是干这个的，把它修好了以后，降价处理给内部，好处是：第一、缓解当时职工使用冰箱紧张的矛盾；第二、可以回现款二十多万，对企业现金流量很有益处；第三、我们这个次质冰箱也不会影响社会。张瑞敏听了以后，力排众议，他认为如果我要这么听了你们的，就等于传达给你们一个信息，那就是次质的产品，仍然有存在的价值和理由。如果我照你们那么干了，修好了、降价处理给内部了，将来我如果再提倡质量第一，那可能力量就非常小了。因为你知道实际上，次质的冰箱也有存在的价值，那质量第一的观念就形不成，所以必须砸掉；砸掉以后告诉大家，次质产品在我们这儿永远没有存在的任何价值。砸了以后的效果是什么？全体员工都提升了质量意识。学徒工新进厂不用开会讲、不用制度说，带学徒工的老师傅就跟他讲了，质量至关重要，哪年哪月那七十六台冰箱全给砸了，砸得我们大家都特别心痛啊！老师傅口口相传，就用这种形式，把这个

典型事件教育给员工，确立它典型的这种深刻的质量意识。这就是海尔质量文化塑造的一个典型的企业传说。所以不要轻视企业文化的载体部分，不要认为是形式，它就难以传达文化本质，而且恰恰是这种形式载体，才使文化有落地的途径，这是十分要注意的问题。

企业文化主要建设内容的两个体系，需要做的是七大工程，实施的是十三个步骤。

要做七大工程：

一、审计工程。就是要发动全体员工，对我们企业发展历史中所形成的文化，给予定格分析，进行全员的无形资产大总结，给你们的文化有一个历史上的定格、定性和定位。审计工程做完之后，要形成一个研究报告。这个研究报告，必须包含我们企业文化的优势有哪些？劣势有哪些？根据我们企业发展的战略和时代改变，我们应该丰富哪些内容？丰富的方式、手段、渠道应该怎么样确立？这些内容相当于大夫在开药之前做出的一个诊断，所以叫文化审计。

二、提炼整合工程。就是把企业文化从理念、行为到外显的形象，都要做个系统整合，把内涵的东西罗列出来，系统筛选。筛选之后，用科学的概念给它冠名；用科学的概念体系，使它形成这么一个逻辑体系，所以要提炼整合。这个提炼整合的过程是非常关键的一步，因为企业今后怎么发展，就用这套文化理念去指导。

三、意志化工程。就是在企业文化体系形成之后，开动各种机器、运用各种手段和方法，对员工进行深入教育宣传，实践上要指导，形成员工的自觉意志，绝对不能停留在表面上，不能停留在文件上，挂在墙上就完了。要对职工讲：

1、入耳，听得进去；

2、入脑，启发他思考自己怎么做？

3、入心，要记得住，还要去体验；

4、入血液，化成他的DNA，让他一举手一头足、一颦一笑都是我们企业文化型的人，这样的企业就能无往而不胜，这叫意志化。意志化工程完成的标志是四句话：

1、员工认同的范围广；

2、员工认同的程度深；

3、员工演绎的能力强；

4、员工创新的意识深刻。如果员工能够这样对待公司的文化体系，那么意志化工程就算是成功。

四、物化工程。就是文化体系形成之后，一定要调整改变公司各项制度、体制、机制、方法、手段，包括晋升机制，分配机制等等。一句话，让你公司所有硬件、方法制度、日常管理和公司这套文化体系，能够高度一致起来，不要在实施的方法与日常的管理工作的手段中，与文化理念内容相隔离。比如说，公司提倡的人才理念叫德才兼备，如果干部提升和员工晋升制度规定都体现的是论资排辈，那职工就会

感到你的文化是在作秀，而不是用来真正在管理中实施的，不是指导各项管理行为到位的，而是单纯为了给企业形象做一个宣传而已。所以你的方法、手段、体制、制度必须和文化内在地一致起来，这就叫物化工程。

五、形象化工程。就是通过企业的服装系统、办公系统、形象系统、运输系统、礼仪系统、标识系统。通过这六大系统，把企业文化外展给社会，确立企业在社会公众心目中的形象。内化于心，固化于制，外化于形，这个文化体系在建设过程当中，才算是操作完备的。

六、典型培育工程。就是把企业文化这种管理，应用在各个环节当中，这个难度是不言而喻的，所以应该从培养典型入手，在下边分公司或者班组、个人都培养各类典型，以体现这个文化。

七、测量评估工程。就是使我们的企业文化量化，与质量分析相结合，纳入年终评价体系，成为对一个公司、一个员工，一年业绩的评价要素之一，通过这种评估工程使企业文化，能够高度地被重视起来，不流于形式。

完成这七大工程，分为以下十三个步骤：

一、企业文化的知识启蒙。社会上现在讲企业文化的书也多，一定要首先作为企业领导者接触一些国外原汁原味的企业文化，化成你的理解，给职工要进行启蒙教育，使他重视起来。

二、高管人员要统一意志。企业文化在一定意义上说，就是企业家的文化。没有张瑞敏，就没有海尔文化；没有克罗克，没有麦当劳文化；没有沃森，IBM文化不这样；没有韦尔奇，GE文化不会有这样翻天覆地的变化；没有柳传志，联想文化也不是这个形态。所以高管人员，以行政一把手为CEO为代表，整个的文化意志，他的文化理念、文化战略要高度统一。

三、建立企业文化的专职部门和队伍。

四、组建专家团队。专家团队最好是内外结合，这样才能优势互补，发挥各自的作用。

五、提出企业文化建设的规划。三年至五年做哪些内容？

六、设计具体的企业文化的体系和内容。

七、制定企业文化的推广实施方案。分公司怎么做？部门怎么做？年度计划是怎么样？制定这实施方案。

八、确定企业文化在整体工作中的评价地位和话语权，把企业文化在整体发展中占有什么地位确定好。

九、以企业文化体系为依据实施管理方法和手段的更新。

十、各部门制定执行计划结合业务特点。

十一、召开各类形式研讨会、交流会，推进实践的开展。

十二、开展各类文化活动以强化推进。

十三、开展文化的评估。其实有很多企业，在开始抓企业文化建设，进入这种管理区域的时候，都是有非常具体的思路的，而且做起来也很有个性化，就是有的做了一两项，有的根本就没有做，这就不能够在企业中形成一个巨大的效应。所以我们的结论是，企业文化是企业发展战略旗臶，是一切工作评价的准则，是企业能够基业常青、生生不息的一种底蕴。要使我们的企业能够迎接国际化的挑战，形成我们自己强有力的一种竞争能力，那么就要建设我们的企业文化，要想使我们的企业能够在未来的竞争中，保持长盛不衰的位臵，立于强手之林，那么就应该应用企业文化这种管理方式，理解这种管理理论，实施这种管理的方法。(企业文化部高善矿整理)

“学、议、做”参考题

1、学习企业人力资源开发四个要素的理论，议一议文化资源在人力资源开发中的重要作用，如何做到形成一种事业留人、物质留人、文化留人的综合性效果？

2、学习企业文化建设两个体系七大工程十三个步骤的理论，议一议我们哪些做到了和哪些没有做到，如何正确应用企业文化的管理方式方法?

专题讲座授课专家简介

孟凡驰，现任中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长，兼任北京大学、国家行政学院、国资委、中宣部等大专院校和政府机构的客座教授，为全国各地区、各系统、各企业集团做过数百场报告。他于1984年开始专门致力于企业文化研究，主要著作有:《企业文化论》、《市场经济与企业文化》等。