企业文化落地六字诀[推荐]_企业文化子公司落地

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企业文化落地六字诀

定义一套文化价值并不难,但要让一个对的企业文化,跨越不同部门,历经时间洗炼,却几乎是所有企业领导人的一大挑战。如何才能衡量员工言行一致的程度?如何才能衡量,文化价值到底在员工心中有没有扎下根,扎下有多深?不能衡量,企业文化就不能落地。近期《Executive Agenda》期刊发表美国

A.T.kearney顾问公司的研究文章,文章认为,定义、衡量和强化,是确保企业文化落地的三个关键要素。

首先是要定义无法定义的东西。以某专业商品零售连锁店为例,该公司在25个国家设有6000家分店。1999年,该公司执行长推出一项方案,试图了解员工在工作岗位上是否展现出公司的文化价值。首先,公司须先定义出哪些行为代表公司文化。该公司为此举办了数场焦点座谈会,邀集全球各分公司高阶主管参与脑力激荡。大家贡献工作岗位上的知识,就最佳实务提供个人经验与见解,试图找出能代表公司文化价值的一些具体做法与行为。举例来说,其中一项价值“成果导向”,即被定义为“懂得运用方法追求成果,并达成目标”。与成果导向有关的行为包括:能够很快进入情况;知道该把时

间花在重要任务上,不去理会不重要的琐碎事务;能够排除障碍,并鼓舞他人达成目标。同样地,能够展现出“领导者胆识”文化价值的经理人,系指不畏风险,敢于

采取大胆行动,驱使企业往前进的人。与此文化价值相关的行为包括:能突破传统思考框架;挑战现状;不论他人同意与否,能勇敢辩护自己的信念。

衡量事情是“如何”做的。传统的评估机制通常忽略了员工“如何”做事情,及“如何”达成目标的过程。如果公司用鸡蛋里挑骨头的态度要求员工节省成本,或逼迫供应商不断压低价格,不仅有害无益,甚至会损及公司自我改进的能力。某化学工厂一名流程工程师接到上级指示,该工厂必须降低百分之十的原料成本,该工程师于是决定在制造碳纤材料的过程中,不再添加一种防腐蚀的成分。几个月后,该工厂因排放废水含有氧化物而被政府课以重罚。经过长达一年的深入调查,总公司才发现真正的原因:在上述制程中,该防腐蚀添加物实为一种不可或缺的成分,少了它,工厂排放的废水就会产生氟化物。这个事例给我们的教训是,除了追求业务绩效外,还有很多值得管理阶层注意的课题。简单地说,要求经理人及员工兼顾目标与手段,公司应列出一张清单,明白告诉他们,不论处于任何情境,公司均期望他们表现出什么样的行为。其实,某些现有的人力资源管理工具只需稍加调整,即可派上用场,帮助公司做好这件事。

强化正确的行为。很少公司知道该如何强化正确的行为。一般公司乃依据“学习、学习、尝试、再学习”的教学哲学。根据作者的经验,采用“边做边学”的哲学,并搭配经验学习的技术,应该是最佳的行为发展计划。这是一套持续发展程序,可帮助员工从容地抓住新行为诀窍、记录要领,并将学习心得导入

日常工作。这个发展计划的目的在于,在容许犯错的环境下,员工可积极参与,并配合外在条件的改变,迅速调整本身行为,逐渐发展出正确的行为。北美洲一家轮胎零售业者的做法是,员工一面工作,经理人一面从旁教他们把工作做好。这算是一种经验传承法,经理人在一旁观察,随时告诉员工如何把工作做得更好。该公司一名资深主管说:“我们要求经理人当场提出必要建议,来改正员工的做法与行为。经理人的建议从如何应付忿怒的顾客,到如何处理经常性迟到的员工等,不一而足。”

在这样的演练过程中,指导者不仅要帮助当事人确认正确的行为,还要强化正确的行为。例如,某高科技公司一名业务代表达成交易后,一定会打电话询问客户,以了解对方是否满意。管理层于是广为宣传这一事迹,期望其他员工都能仿效该明星员工的模范行为。又如,某零售公司的一名经理人接到顾客抱怨后,立即让全公司知晓,以避免有人重蹈覆辙,管理层因而公开赞扬这一做法,促使其他人效法。一位人力资源顾问指出:"某员工在特定状况下作了正确的判断,或是成功化解了某个冲突与如果主管懂得和员工分享这些真实的故事,将产生深远影响,有助于强化公司期望的行为。

作者认为,衡量员工有没有遵守公司文化价值的重要性,远远超过-般人的想像,而真正实行起来.其实,远不如-般人想像的那样困难。