我的企业文化观_百度企业文化价值观

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我的企业文化观

我在网上找到物业管理的资料在结合自己的所了解的事实觉得自己可以办个好点的物业管理公司。

一、物业管理现状及业主对策 目前物业管理普遍不尽人意的根本原因是其不能按业主意愿提供服务。主要表现在以下两方面：

1、本该属于业主的权益，物业公司不但不争取，反而作为开发商的代言人竭力推脱。诸如开发商将许诺的绿地挪作它用、配套设施不予兑现等等，物业公司往往以“开发商与物业是两个独立法人，物业不能代替开发商”等理由搪塞业主；

2、在管理过程中，未能提供与收费等值的各项服务，从而进一步侵害业主利益。诸如在业主公用地方筹建商业用房，绿化不到位，水、电供应不正常以及业主丢失财物不负责等。针对这一现状，国家、地方都有相应法规为业主着想。业主委员会既是业主争取权益的最好形式。遗憾的是，真正成立业委会的小区是很少的，业委会能真正发挥作用的更是微乎其微。这固然跟物业公司阻挠及业委会成立手续烦琐有关，最重要的还是业主中缺乏强有力的个人组织。当然，这并不是说组织者能力不足，而是组织者的事后得益与事前付出严重不等值导致行动不积极。“争得利益，大家都有份；争不得利益，别人一点儿损失没有，自己却白努力”。组织者大都如此抱怨，更有甚者，很多为业主争取权益的组织者遭到物业人员的打击报复！业主无法形成统一联合体的最终后果是被物业公司各个击破，而多数业主自发的消极抗争又使物业管理恶性循环。

二、业主的愿望 由于自身意愿得不到满足，业主普遍希望能按自己意愿提供服务的物业公司参与竞争管理。很可惜，目前这样的公司严重不足！基于此，我提议创建这样的公司。运营宗旨：建立以业主自治为主的互动物业管理机制，让业主按自己意愿接受服务，主要内容如下：

1：以“三个代表”之“代表最广大人民群众利益”为指导。

2：管理工作由专职及兼职人员共同参与：专职人员由本公司委派，占少数（一般仅一人）；兼职人员由业主推选，占多数，并要具有广泛性，每幢楼无论住户多少至少要有一名。专职人员主要负责组织协调工作，并提供尽可能多的“收费对应服务”方案以备业主选取，兼职人员主要负责随时征求居民建议，并监督服务内容的实施情况；

3：物业费收取额度，相应服务内容及其合格标准等条款，全部采取业主集体表决、多数通过方式来决定；

4：物业费收取及公司职员的薪金发放由兼职管理人员负责。薪金发放依据各个岗位服务的合格标准奖励或扣免。如果相应服务岗位有10%的业主提出异议，则要相应集体表决、多数通过来决定；

5：公司管理人员（专、兼职）一律竞争上岗，每年至少举行一次业主集体评议。专、兼职管理员的薪金标准由本公司与业主协商确定。

6：本公司委派专职管理人员，及业主推举的兼职管理人员，完全受业主监察。若10%以上业主或30人以上业主提议罢免，则召开

全体业主会议予以决定。凡未能通过业主多数同意的，本公司将同时辞退。公司运营理念决定其服务过程本身只能是微利或无利，只有公司达到规模化发展时，并以此作为可依赖的商业载体，提供其它增值服务及谋求商家广告赞助，才能取得良好的投资回报。鉴于自身力量有限，本公司原则上由商家赞助成立，而商人首先看重的是公司的社会影响力，所以还须争取关注物业管理的社会各界（律师、学者、名人等）以联合发起者或顾问身份给予大力支持。

三、现有物业公司运营特点及本公司预期收益 现有物业公司大多规模较小，相对来说管理人员所占比例太大，同时由于缺乏竞争造成的人浮于事现象严重，最终导致运营成本居高不下。当然，如果规模化发展，运营成本肯定会降低，但因为各物业公司运营理念的大同小异并不被业主认可，所以彼此难以兼并或扩张。无法形成规模运营的最终结果是效益低下。尽管如此，他们也有适当利润。本公司运营思路是规模化发展，其直接结果是运营成本降低，再利用被广大业主依赖的网络载体提供其他增值服务（如集中采购、家政、局域网服务）或商家广告（日用品、家电等）赞助，利润将是非常可观的。

四、本公司业务发展空间：

1、目前尚没有物业管理的旧住宅小区，由于历史遗留问题多，业主思想不统一等原因，业务开展的前期治理难度将很大。更由于业主没有接受有偿服务的先例，运营只能以低收费，低服务为主。预期经济效益甚微，但社会效益会很好。

2、建住宅小区，如果采取招标方式选取物业公司，本公司夺标

机会很大。运营的社会效益及经济效益都会很好。不过这样的小区很少，原因是开发商多为自己利益着想，一般都是自己委派物业公司管理，从而“肥水不流外人田”。

3、有物业管理但经营不善。这类小区占大多数（据北京晚报网站文章，北京业主对物业管理不满意率高达90%），同时也为本公司发展提供了最大的业务空间。不过即便这类小区的业主愿意聘请本公司，现有公司决不会自愿退出，只有本公司全力努力才能取而代之。原则上，本公只是更新其管理人员及管理理念，原有一线工作人员本公司将优先选用。

五、专职管理人员的招取 无论在哪类小区开展业务，首先是专职管理员的招取，要求如下：

1、只要认可本公司运营宗旨，职业、年龄、阅历等皆无限制，都可加盟本公司；

2、加盟连锁方式扩张，专职管理员按公司运营宗旨开展工作，业务小区由自身选择。一但该小区聘请本公司，该专职管理员即成为本公司员工，并同时成为股东。本着省钱、高效原则，首先在互联网上有关物业管理板块（尤其是反映业主对现有物业公司不满的板块）宣传本公司运营宗旨，并发布招聘启示。

六、本公司风险投资 与一般商业行为不同，物业管理以服务为主，尽管注册资金很多，实际运营中也几乎无须动用。即便经营不善，亏损的可能性也很小。其主要风险投资是，注册费用、资质年审费及前期业务开展经费。

七、赞助商的权利 ：

1、赞助商收益率固定 各分公司将年度利润的80%（或约定最低限额）上交总公司，其中50%（或约定最低额）作为赞助商的投资回报。

2、在公司经营权方面，赞助商与其他股东机会均等。

八、公司组织结构 本公司按梯级管理动作，各级职员由所有股东民主推选。无论加盟时间早晚，各股东机会均等。

八、我觉得自己的企业文化建设很重要，要分以下几点做好：

1、系统构建企业文化：大多数中小企业企业文化建设存在形式化的现象，企业管理者认为企业文化建设无非是挂挂标语、喊喊口号、搞搞活动等这么简单，根本没有认识到企业文化建设是是提升企业核心竞争力的有效途径。而企业文化建设一个系统性工程，必须整体进行建设，才能取得理想的效果。企业文化包括精神层、制度层和物质层三个层面，三个层面相互依存、缺一不可。精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂；制度层制约和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设就无从谈起；物质层是企业文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。

2、坚持“以人为本”的建设理念 ：“以人为本”是科学发展观的实质，“以人为本”的本，就是根本，就是出发点、落脚点，就是最广大人民的根本利益。坚持“以人为本”，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡平等、公平、公正意识。对内要为员工提供尽可能宽松的工作和生活环境。充分尊重知识、尊重人

才,把人才作为企业中最重要的资源

3、提高企业管理者和员工的素质：企业管理者是企业文化的塑造者、管理者、倡导者和变革者，而企业的员工是企业文化的创造者、建设者和发展者。由此可见，企业管理者和员工在企业文化建设中都发挥了积极面重要的作用。而大多数中小企业管理者的个人素质较低，因而没有明确的经营理念、较高的价值追求、宽阔的经营视野，在企业发展方向、共同价值观等方面就更为欠缺。提高企业管理者和员工的素质对于建设企业文化意义重大。

4、构建特色的企业文化：个性是企业文化的特性之一，惟有特色的企业文化才能为企业的发展发挥重要的作用。全面构建具有自身特色的企业文化，是企业求得生存和发展的灵魂工程，也是企业再造和提升核心竞争力的活力之本、动力之源，更是企业的自身追求和必然的选择