诊断企业文化病症_企业文化诊断
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企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与企业发展战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉和企业行为规范的内在约束。随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。纵观国内企业文化建设的实践，我们刁每佳发现企业文化普遍凸现出如下种种病症:
病症一:只求外观热闹大搞表面“包装”
案例:
某建筑工程公司10年前的经营业绩就很不错，可在3年前，这家企业的老总从京城高薪请进一个“文化高手”，花巨资构建所谓的企业文化，重新编印了企业画册，规范了员工制服，设置了企划部、公关宣传部等部门，招聘了一些具有表演和公关才能的靓女俊男„„其结果如何呢?一方面是企业花大价钱做了很多有名无实的所谓文化建设，另一方面让员工学会了务虚不务实，大做表面文章。在表面热闹了两年后，原本经营不错的公司终于受不了这些“花拳绣腿”表面功夫的拖累，只能勉强支撑。
诊断:
企业文化是企业在长期的创业和市场竞争中逐渐形成的一种群体精神财富。对于这种精神财富，固然需要人们去挖掘、总结、提升，但绝对不是请一两个所谓的“文化高手”包装一番就能达到的。因为企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是发自企业最基层思维和智慧的积淀，需要亲力亲为、悉心挖掘并经过漫长时间的考验。其不在于外表华丽的形式，也不在于恢宏磅礴的气势，而关键取决于是否能激起员工对企业的共鸣，只要能唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导员工行动，成为企业上下共同的哲学信仰和企业精神，就是非常精彩的企业文化。
病症二:表面重视却不能以身作则
案例:
某食品企业集团，一直想卓有成效的构建起讲究团队凝聚力、讲究诚信、讲究不懈拼搏的企业文化。但是，该企业老板不但刚慎自用、听不得不同意见，而且只要与集团的股东意见有分歧，便不顾时间和地点，大骂股东，严重影响了股东间的团结。这样的企业、这样的老板能构建起自己所期望的企业文化吗?
诊断:
企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。因此，要建设企业文化，领导者本身应成为这种文化的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
病症三:僵化守旧不求发展
案例:苹果公司曾因为创新的企业文化而一举成名，成名之后公司一度孤芳自赏，没有根据市场的需求而变化，失去了顾客的喜爱，企业陷入亏损境地。后来乔布斯重掌苹果，将企业文化引入对顾客的关注上。乔布斯曾表示，这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。仅从他上任当年的第四季度财报上看，苹果公司纯利润就超过1亿美元，成为9年来第四财季业绩最高的一季。
珍断:
企业要注意文化具有两面性，在相对稳定的经营环境中，它是凝聚人心、激励前进的利器。但是当环境或者企业发生变化时，缔造了成功的那种文化，使得组织很难察觉到环境要求新的回应，不良文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首.所以，当企业的竞争环境发生重大变化，或者本身战略已经调整时，曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力，这时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素。目前，企业文化常见的变化有三种，一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化，强调激情、危机感。成熟期会偏重于稳健的执行。第二种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化。也就是说其核心价值观部分可能没有变化，但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变。第三种就是竞争环境的变化，使得公司必须强化自己文化的市场导向。NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁，一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个“工程师文化的公司”转变为“电子消费品公司”。
病症四:简单复制忽视企业文化的个性
案例:
芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—一“以人为本”。于是我们中国的很多企业，也开始效仿诺基亚。好像一夜之间，就冒出很多打出“以人为本”口号的企业，他们自称将此作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么?他们往往并不清楚。
诊断:
不少企业为图省事，或闭门造车、随意罗列一些条款;或干脆把别的企业文化模式完全照搬，这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。不同的企业具体情况不同，企业文化的形式和内涵也存在差异。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展及其历史延续的反映。在国内，海尔的企业文化很有名，但是“虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔”。张瑞敏的这句话说明，企业文化是不能简单复制的。同时，一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。盲目移植过来的企业文化可能没有效果，甚至产生负面作用。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。
病症五:不能持之以恒姐期行为普遍
案例:
国内某企业，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的发展。第一年提出要“以人为本”;第二年又提出，我们要“科技领先”;第三年，又变成要“服务第一”，后来，不知为什么又变成了“质量第一”。这种短期行为，根本没有考虑到文化的持续性问题。
珍断:
这个企业的短期行为会产生两个结果，一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解，缺乏深入体会，难以形成上下一致的理念;二是员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象，不能将所接受的培训落实到行动中去。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期行为不但不会令公司得益，而且是有害的，甚至会加速公司的衰亡。有专家认为，企业要沉淀出一个企业文化需要5-14年的时间。而且，要使文化慢慢渗透到每个人，宣传与引导的活动不能停止。思科中国区副总裁林正刚，在谈思科的文化建设时提出，在文化的形成阶段，首先要制定做事准则，而这个准则要反复地与大家沟通，“讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行动不断地讲”。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。只有年年月月地保持对价值观的坚守，对行为规范的遵循，企业创造和倡导的某种文化特质，才能够像空气一样在企业中弥漫，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。
病症六:企业文化口号化公式化
案例:
某企业为了彰显对文化的高度重视，在企业门口及一些公共场合大打“求实创新，开拓进取”、“以品质创市场，靠信誉求发展”之类的标语横幅，在内部也贴上了“团结、奋进、创新、向上、务实”等标语口号，甚至不惜重金组织一些社会活动，大作宣传。
诊断:
这些口号并没有用错，它们也是企业文化中的一部分。但必须明确的是，企业文化绝非是用来装点门面的几条标语，也不仅仅是几句名言警句。这种千篇一律的口号式理念，在没有任何引导、激励或者约束的前提下，是不可能让员工认同的。按照约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中的观点，企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。那些表面的符号化的东西根本不是企业文化的必要部分。企业文化是一种需要企业全体员工认同的核心价值观，这种价值观的形成是一个漫长、艰苦的过程，决非三言两语便可解决。所以企业要以注重科学为基础确定企业文化的内容，要根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式;要根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。
