“精益”已死？——丰田企业文化分析_丰田精益生产分析

“精益”已死？——丰田企业文化分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“丰田精益生产分析”。

“精益”已死？

从”丰田汽车公司质量危机事件”看丰田的企业文化以及由此引发的一些思考 首先，让我们来了解下丰田公司的企业文化发展流程，以及不同时期的文化对于丰田的影响。

丰田公司的企业文化可以划分为三个阶段：早期的精益生产，到“大跃进”时期的急功急利，直到重大危机出现，丰田的企业文化又回归到了注重产品质量，力求寻觅平衡的状态。

丰田早期的企业文化主要由创新性的TPS系统和4P模型构成。

TPS系统是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。其哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品以保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为，特別将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。在工序中消除浪费是TPS 的关注焦点。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。丰田生产系统的四项基本原则分为以下四大类别，共包括14条原则 哲学理念：长期理念是成功的基石 流程：正确的流程方能产生优异成果

人员和事业伙伴：发展员工与事业伙伴为组织创造价值 解决问题的能力：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

在丰田早期的企业文化中，生产系统中无处不在的创新无疑是丰田成功的杀手锏，大野耐一等高管团队提出的“精益制造”和“即时库存管理”理念不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。由此丰田进入了繁盛时期。丰田汽车2003-2004年实现的业绩

• • • • 获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高 丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出8倍，过去25年保持年年盈利 2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特少79%，比克莱斯勒少92% 2003年，丰田/凌志汽车囊括了过去7年消费者最值得信赖的38款车中的15款 • 丰田汽车没有一款车被列入“应避免购买”的名单中

野心勃勃的丰田势必要侵占全球市场，1995-2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，成本削减和市场扩张等严重影响了公司的流程和员工。在丰田“大跃进”时期必然会导致它前期建立的良好的企业文化畸形发展。它主要呈现出两个主要的特点

1、成果导向；

2、忽略细节

一方面是快速拓宽海外市场，抢占市场份额；一方面极力削减成本。这两个矛盾举措的并举所产生的必然结果就是其对质量承诺的逐渐消失。最终酿成了超过800万量汽车被召回的“质量危机”，这个数字已经大于丰田一年的产能。到这里，我们不得不分析一下两种异质文化产生的不同效应 早期：

·对客户—客户至上 ·对员工—以人为本 ·对生产—精简、低成本

·对社区—根植于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展作贡献 “大跃进”时期

• 急功近利的成果导向，片面追求产品的低成本和高销售，导致对之前重细节、重品质价值观的失守，使丰田的荣誉丰碑几乎毁于一旦。

重创之后，丰田人不得不反思关于企业文化的权衡与回归。道歉是最好的迴歸儀式，樹立了丰田人勇于承担责任的良好形象 ·回归关注客户，顾客是上帝是企业经营中不变的信条

建立一个能够更快速地对投诉做出应对的体系——回归关注顾客 ·重回到关注细节与注重质量上

每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议——回归对产品质量和细节的关注

绕了一圈，丰田又回到了最初始的文化上，关注细节与注重质量这种文化具有举足轻重的地位，究其原因，是汽车行业对于安全性与创造性兼而有之的高要求决定的，而在激烈的竞争中，如何在配合市场竞争和固守企业文化之间寻求平衡？经过这次的危机，丰田似乎给出了初步答案。

我们接下来思考，为什么早期对产品质量作出承诺的文化到了后期的发展会失落呢？ 也许是无法平衡一味追求发展速度和文化传承之间的矛盾所造成的。

这种矛盾集中体现在丰田早期文化与市场导向的现实之间的矛盾造成在育人、安全、发展标准上的劣变。这种企业文化在发展中的嬗变首先让我们思考企业文化承载力的问题，一个“度”的问题。丰田失败的很大一部分原因就是短期的骄人业绩冲昏了丰田人的头脑，使得核心价值观丢失殆尽。我們要注意在扩张这一过程当中，一定要时刻监控在公司外在规模持续扩大的情况下员工对企业文化的接受度和认可度有没有紧跟上。其次，反观国内企业，一定要从丰田的危机事件中吸取经验教训。经过改革开放30多年的发展，国内的很多企业都有了一定的规模，并且积累了一定的企业文化开始计划向国内国外扩张。而此时企业一定要合理对自己进行定位，切勿盲目的进行扩张。而合理定位这一过程，一定要用长远的眼光去看待问题，不能只顾眼前的利益。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。我们再把目光锁定在丰田公司对于此次事件的危机公关活动上，不可否认的是，丰田章男的道歉对于挽救这次危机起了至关重要的作用。那么这种重要性是如何体现的呢？ 就丰田公司4P模型和危机公关5S原则而言，道歉都是势在必行。4P模型将解决问题的能力放在最高层，；5S原则第一条就是强调承担责任，第一负责人的道歉就是承担责任的最好体现。但仅仅这样简单吗？道歉还有很多必然因素。首先，道歉有利于维护企业自身形象；同时可以李勇舆论的关注度以道歉为契机扭转局面；再有可以借助权威部门的力量，综上可以总结：丰田公司对产品质量的承诺一直深入民心，并扎根于企业文化中，危机的产生使丰田杀手锏的威力逐渐消失。道歉主要针对的是消费者、媒体和政府，一来给大家一个交代，二来道歉的同时一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。，这才是处理危机的关键。

丰田汽车公司由繁盛发展到严重失误，再回归平衡的这样一个过程中无一不体现着组织文化的重要性，在反思中我们要学习到无论在哪个领域，质量为上、顾客为上的原则是我们不可摒弃的。曾几何时，丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。因此，强调质量第一，并不是口号，而是要时时刻刻牢记于心。同时我们从中再次印证危机公关意识是组织文化必不可少的部分。为了能够更好的应对危机，企业必须事先成立专门的危机公关应对体系，坚持做到事先预测、迅速反应、尊重事实、承担责任、坦诚沟通、灵活变通的原则。具备未雨绸缪的预见性。

以上是我们团队对于丰田企业文化的一点认识和思考，请老师和同学批评指正，谢谢大家！