国有企业的企业文化转型研究_国有企业企业文化

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国有企业的企业文化转型研究 无论是与共和国共成长的“老国企”，还是伴随着改革开放成立的“新国企”，在改革开放三

十年之际，都面临着一定程度的文化转型。之所以出现文化转型，主要源于三种浪潮的推动。推动国企文化转型的三大浪潮

第一，国际化浪潮

纵观现如今中国企业的战略规划，尤其是大型国有企业，国际化是其正在进行或将要进行的重 要战略之一。所谓国际化，从本质上讲，是资源配置的全球化，即充分利用并合理配置全球资 源，参与国际分工，融入国际市场。而资源的类别很多，包括市场需求、原材料与设备、人才 等方面，进而出现了贸易国际化、生产国际化、投资国际化等多种方式。

在中国企业的国际化浪潮中，大致出现了四种比较常见的模式：第一种是为国外品牌代工的贴 牌模式，第二种是充分利用国内成本优势把产品销售到国外的华为模式，第三种是采用资本运 作的联想模式，第四种是到国外建厂的海尔模式。在这四种模式中，目前国有企业尤其是大型 国有企业日益倾向于第三种模式和第四种模式。比如金融业中的四大国有商业银行，纷纷把到 国外建立分行作为国际化的重要步骤，并积极参与海外银行的是收购或投资行为，其中以中国 工商银行例，截至2007年末，工行海外分支机构总数达到112家，与122个国家和地区的1,349家 银行建立了代理行关系。再比如以中石化和中石油为代表的石油行业，也纷纷把国际化作为战 略重点，尤以投资海外油气资源项目为主，例如2007年中石化在执行的海外油气资源项目达到 30个，初步形成非洲、俄罗斯、中亚、南美、中东等海外战略重点地区。另外在制造行业，大 部分大中型国有企业都纷纷提出了海外建厂的计划，宝钢在巴西合资建立钢厂，首钢也在积极 运作在泰国建厂计划。

伴随着越来越多的国有企业深入的参与国际化之中，必将对国有企业原有的主体文化带来一定 的冲击，也就是跨文化融合问题。这就需要国有企业一方面以更加开放的心态去理解并包容国 外的文化习惯和行为模式，另一方面对现有的主体文化进行适当的提升甚至调整，以适应国际 化发展的需要。

第二，自主创新浪潮

随着国家提出《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006—2020)》, 自主创新响彻神州大地，而国有企业很自然的成为其中反应最为积极的企业群体。至于国家为什么提出自主创新，很 多学者和研究者都进行相当多的论述，本文不作赘述。本文想重点讲的是，在这次的自主创新 浪潮中，中国企业包括很多国有企业已然把创新上升到了战略层面，创新战略的提出，对国有 企业原有的主体文化提出了新的要求。

根据美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型，组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，而从国际上成熟且优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文 化导向大多支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱（这可能和西方发达国家的法 制文化和企业管理基础扎实有关）。但是对于大部分国有企业来讲，文化导向结构恰恰相反，规则导向较强，而创新导向较弱。出现这种现象的原因主要在于：在国有企业的发展过程以及 管理模式中，一直强调内部控制，强调遵规守纪，整体表现比较稳健甚至保守，所以在文化导 向上控制导向尤为突出，相应的创新导向就比较弱。

所以，对于国有企业来讲，实行创新战略就必须对原有的主体文化导向进行相应的调整，在进 一步优化控制导向的前提下，强化创新导向。

第三，多元投资浪潮

关于先做大还是先做强的问题，曾在中国企业界和学术界引起了巨大的争论。无论最后争论的 结果如何，但在国有企业的发展实践来看，大部分的国有企业尤其是大型国有企业都选择迅速 扩张的道路，只是有的企业选择了沿产业链上下延伸，有的企业选择区域扩张，有的企业选择 非相关多元化。

无论企业选择哪种扩张的道路，都将对原有的主体文化产生巨大的影响，这种影响可能来自不 同行业文化的影响，也可能来自不同区域文化的影响。随着多元业务的不断发展壮大，原有主 体文化与新业务领域的文化必将产生冲突。

国企的企业文化转型

面对上述三种浪潮的影响，国有企业亟需对自身的企业文化进行相应的转型或改变，在顺应外 部环境变化的同时，适应企业战略发展的需要。

第一，新主人翁精神的塑造

以前，我们讲主人翁精神，主要涵盖敬业拼搏、吃苦耐劳、无私奉献等文化要素，强调顾全大 局，以集体利益为重；也正源于员工的主人翁精神，国有企业曾一度实现了从无到有、从小到 大、从弱到强，演绎了一曲感人至深的创业歌。但，随着市场经济的发展，尤其是人性地逐渐

开放，传统的主人翁精神日益脱离了现代职工群体，成为了“大空话”、“大忽悠”。

因此，我们需要赋予主人翁精神以新的含义，把这一光荣的优秀的文化传统继承下去，其中最 为关键的就是要融入“人本”思想。

以“人本”为核心的新主人翁精神，在本质上，要强调员工与企业的共发展，一方面实现企业 的持续发展，另一方面实现员工的个人价值；在核心上，要关注员工的需求，尤其是职业发展 和价值实现；同时，要通过组织制度安排、人力资源管理等方式，把新主人翁精神落实到经营 管理的实践中。

第二，从“跟随者”向“领跑者”文化的转型

现阶段，越来越多的国有企业已经逐渐在全球市场上奠定了行业领导者的地位，这种行业地位 的变化，对国企的企业文化也提出了新的要求。

首先，学习至上。从某种意义上来讲，中国企业走过国门，学习的作用要胜于市场的作用。大 部分的国有企业虽然在市场份额、销售收入等绝对数上位居世界前三，但我们必须清醒的看到，我们的收益率、科技含量等相对指标仍旧与世界领先水平相去甚远，尤其是在管理水平和运 营能力方面。所以，对于国有企业来讲，学习是永无止尽的，是深入骨髓的。

其次，更加自信、开放和包容。随着部分国企在世界上赢得一席之地，这就需要我们的国企领 导者和员工以更加自信的心态迎接来自世界的挑战，以更加开放的心态推动行业的发展，以更 加包容的胸怀接受民族文化的差异，这是迈向世界领跑者的中国企业的必修课和必备素质。第三，创新文化的深入

创新一词，中国企业已经喊了很多年，但真正把创新融入企业经营管理的企业并不多，在国有 企业中就更少。在现阶段，无论是宏观的国家产业结构，还是微观的企业产品结构，都面临着 升级换代的压力；同时，在管理上，在思维上，国有企业都需要创新管理模式和手段，以适应 未来环境变化的需要。总而言之，创新文化，不仅仅是建立问题，更关键是落地问题。

要把创新文化落到实处，必须从整体入手，系统推进。在组织架构上，创立独立的技术研究机 构；在绩效考核上，设计可量化的有效的指标，并严格执行；在培训上，根据职业发展通道，有步骤有计划的开展；在文化上，培养企业创新的工作氛围，提高员工的创新意识等等。第四，文化融合问题及亚文化的兴起

目前国有企业的集团文化（母文化）处于极为强势的地位，亚文化基本上没有形成。从国有企 业分子公司的文化建设实践来看，分子公司基本上还是参照集团文化来进行自身的文化建设，个性文化很难得以体现。但，从企业管理的实践来看，亚文化对分子公司的发展是至关重要的，尤其对于非相关多元化的分子公司。所以，下一步，国有企业必须把文化融合提上文化建设 的重要日程。

关于文化融合，关键在于维持母子文化的平衡。一方面，保持主体文化的同一性，在文化核心 上保持同一，以维护集团整体文化的一致性；另一方面，在尊重主体文化核心的同时，充分尊 重分子公司不同业务、区域、管理、历史等方面的特殊性，从而适应分子公司发展的需要。随着外部环境的变化和企业的发展，企业文化也需要同步发展和提升。过去的三十年，国有企 业形成了很多非常优秀的文化传统，比如艰苦奋斗、敬业奉献、奋发图强等；但在三大浪潮的 影响下，现阶段的国有企业必须在继承优秀文化传统的基础上，进行文化的转型和提升，唯有 如此，才能保障国有企业在接下来的三十年继续乘风破浪，屹立世界。