组织行为与企业文化的构建_企业文化建设组织行为

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组织行为与企业文化的构建

组织行为就是利用正式群体中的组织结构与分工、权利与责任以及信息沟通等手段，调动群体内部每个成员的积极性以最大的群体合力保证目标的实现。企业文化以企业全体成员所认同的价值观、经营理念和行为准则，为组织确定了风气、强化了沟通，能够有效地保障组织目标的实现。

建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻地方办事处、也不论是大公司中公司小公司，都是一个值得管理者思考的问题。

少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？

所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织

也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

正如彼得斯和沃斯曼所指出的那样：“事实上，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能够使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。”在实现组织目标时组织效力发挥的程度与组织行为模式有密切的联系。每一组织中，都有自己的支配管理人员思想的组织行为模式。正是这些不同的行为模式，把组织和组织行为区别开来。管理人员所奉行的行为模式常常导致他们对人和事物的理解作出自己的假设和认定，然而，理论不知不觉地指导着人们的管理活动。管理者们往往按预想的去工作。这证明在组织管理过程中占统治地位的思想决定着这个组织的气氛。所以说组织行为模式是极其重要的。正确的组织行为可以使一个丧失竞争力的、濒临破产的企业起死回生；但错误的组织行为也能把一个颇具竞争力、正蓬勃向上的企业推向破产。美国福特汽车公司的前后两种命运，就典型地说明了企业组织行为模式的重要性。福特汽车公司创办于1903年，经过十几年的积累与发展，到20年代后期已成为美国汽车业的霸主，并在其他行业中也占据了重要位置。但是随着事业的发展．企业规模的扩大，市场竞争的加剧，传统的家族式企业组织方式已经难以适应现代经济运作方式。本世纪初，一些大型家族式企业，如洛克菲勒、卡内基等纷纷通过发行股票、债券等方式改变融资渠道和优化资本结构，组织管理方式也随之由过去的产权所有者独裁转变为现代公司治理体制。在这种体制之下，公司资产由专职的管理人员来运营。但是当时的福特公司总裁，刚愎自用的福特一世却对此没有丝毫感触，仍然独持公司的全部股份，大权独揽，独断专行，凡事他一个人说了算，根本不听从专业管理人员的意见。由于这样一种落后的组织方式，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能．难以主动参与企业经营和管理，积极性、主动性受到抑制。一位工人家属曾给老福特写信．骂他是“奴隶监工”，说他实行的管理方式是“锁链制度”。这样，尽管福特公司在汽车工业技术方面仍然不断取得领先地位，但是到1927年福特汽车在市场上的占有率降到了第3位。1947年老福特去世前后一段时期，几乎年年处于亏损经营中。老福特去世后，其孙子福特二世接班。福特二世继承了他祖父的衣钵，同

样我行我素，刚愎自用。不管大事小事，他拍板就算。由于这种与市场不相适应的落后管理形式，这个老牌美国汽车公司终于陷人奄奄待毙的境地。从1980年到1982年，仅仅3年时间，福特公司亏损30亿美元。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。

在一个组织里面，员工们所做的事反映出该组织的文化。企业是他们演出的舞台，而这个舞台和情景是由领导者搭建的。所以，通过观察员工们在舞台上做些什么，我们能够了解他们的领导者的情况。所以说，组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化。领导者是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会“传递”到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。建立优秀的企业文化离不开领导这一主体和核心力量。

领导者的示范作用关系到组织文化建设得成败BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情”。

所有的领导都至关重要，但是，担任最高职位的领导尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。举个例子，一家公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢搔，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的高层又依次开始模仿他的行事风格。

这表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注，尤其在他们感到自己无法阻止他们制定和实施的决策。所以，好的领导要坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们应该要知道，自己的员工和组织的成功，取决于如何对他们诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念--并通过快速而有效的调整做出回应。

领导者是组织文化更新的推动者。组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。组织的内外部环境不断变化着，组织文化也不是静止的、永恒不变的，在必要的时候，也需要对组织文化进行变革，以适应新的形势。这种变革必须依靠领导自上而下的进行。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一‘不变’的是不停的在‘变’。当组织主导文化与大环境不适应或者对工作效率不利时，领导者必须对组织文化做出变革。向组织成员灌输新的组织文化要靠领导者推动。

在企业文化的建设过程中，如何用新型的具有时代特色的企业文化来调节和充实员工的心理状态，使员工不断增进经营效益、竞争、开拓等现代化生产经营活动所需要的具有时代牲的价值观和群体意识，产生亲密协调的团体精神、合作精神，以适应建立社会主义市场经济新体制的需要。在这方面从总体来说，我国企业文化建设还处于初级阶段．很不成熟。而国外许多发达国家的某些大企业在这方面取得的成效值得我们学习和借鉴。美国沃辛顿工业公司是一家经营业绩相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在公司内部没有繁文缛节式公司条例和规章，只有一条金科玉律式的经营方针，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。沃辛顿公司的这条经营方针，实际上是那些取得过辉煌经营业绩的优秀企业所共同信奉和遵守的“经营秘诀”，其中“做好同下属方面的工作”，实质就是现代管理中确立“以人为中心的管理”。今天的企业，已不再把人当奴隶，也不是把人看作是“工具人”、“奴隶人”和“社会人”，而是把整个企业视为人的协作团体或合作团体。如日本就把企业叫做社会共同体、生活共同体、劳动协作体或合作共同体。美国经济学家、美国经济学

会会长雅各布·马尔夏克认为，企业是由一群具有共同目标的相互依赖的决策者组成的团队。因此，企业管理最重要的目标就是尊重人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。日本被公认是企业管理成功的典范，有人认为终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会是其三大支柱。进入80年代以后，又形成了战略计划、自主管理、在职教育新的三大法宝。这些归根结底都是尊重人．充分调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。当代举世瞩目的成功企业家玛利·凯认为每个人都具有其内在的潜力．这是企业无穷无尽的最宝贵的资源，管理者的任务就是把每个人的内在潜力都发挥出来。这不仅要注重物质利益，还要满足人们各个方面的需求。这样，使人感到一种和谐的气氛、向上的精神和自我实现的强烈渴望的企业文化，便在企业中产生出来。试想，在一种和谐的、被人充分理解、信任的环境中工作，有谁会不尽心尽力?显而易见，在紧紧围绕改善组织行为中充分发挥企业文化作用是十分重要的。企业运行的理论和实践表明，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止或减弱企业组织行为的僵化倾向。通过企业文化沟通，促使企业整体与员工个人之间、员工与员工之间在道德准则、价值观念、经营理念和行为准则的影响下，能够相互激励、相互促进，有利于个人能力的开发，从而使企业组织行为的弹性增大。通常情况下，人们当自己的能力提高了，充满着自信，因而变得从容不迫的时候，他们就会以“复眼”去看天下的所有事物，并且产生想要积极去应付新事物的欲望。一般来说，企业中每个员工“想法与能力”的柔韧性，决定了组织的弹性，即显示了组织的环境适应能力。通常而言，拥有能够胜任新工作的员工越多的组织，其柔韧性越高；充分运用企业文化对其员工的能力进行开发，使他们“转换能力”增强，并且使劳资关系经常处于稳定状态，以及能够较自由地实施企业内部职务转换，工作变动，甚至员工工作的聘用与解雇等的企业组织，往往较具有弹性。这样的企业不但对于环境的变化有着很强的适应性和应变性，并且能够有力地支撑“经营者创新能力”和“产品创新能力”等企业成长的两大因素。通过企业文化的沟通，把企业对于新事业、新产品、新市场、新技术、新制度的经营理念渗透到企业全体员工中去，并且把关于环境和条件变化的信息不断输入到企业内的所有部门，并使员工们有“过去的业绩现在已经无效了”的危机感，以刺激员工工作能力的开发，促进组织行为深化。因此，只有把组织行为同企业文化结合起来才能激励员工的自主性，积极性，才

能有效的构建积极向上的企业文化。