企业文化刚性的组织生命周期模型_企业文化生命周期

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企业管理

科学学与科学技术管理

张 敏 “，陈传明 $

（”-南京财经大学，江苏 南京 $“%%+.；$-南京大学，江苏 南京 $”%%(/）

摘要：企业文化具有不易被改变的刚性特征。以组织的生命周期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和 组织知识的演化过程，探究企业文化刚性特征的形成机理，并指出，企业文化刚性问题的实质是一种企业成长过程中的 路径依赖或锁定现象，其对组织行为的作用与影响是辩证的。关键词：企业文化；刚性特征；组织生命周期模型 中图分类号：0$*%

文献标识码：1

文章编号：“%%$‟%$+”)$%%.,%$‟%“&%‟%.“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能，描 述物体不易被改变的程度。牢固建立起来的企业文 化，为了保护自己，它发展了一系列精心设计的、力量 强大的机制，使得企业对其文化表现出了显著的路径 依赖特征，在企业管理过程中特别是在企业战略调整 过程中，企业文化所具有和表现出的这种不易被改变 的特性即为企业文化的刚性特征!”#。当处于变化中的 企业进行战略调整时，企业文化的这种不易被改变的 性质即企业文化的刚性特征便会显现出来，阻碍、破 坏企业战略调整的贯彻执行，最终使企业在竞争中走 向失败。那么，曾经一度被管理学界和企业界视为“制 胜法宝”和“企业动力之源”的企业文化，其不易被改 变的刚性特征究竟是如何产生的？运用组织生命周期 模型，本文将对此问题进行探讨。

一、企业文化刚性组织生命周期模型的建立 企业从诞生之日起，便面临着生存与发展两大基 本问题，在组织管理上则表现为组织控制与战略调整 两大根本任务。组织控制主要是通过对组织的结构形 式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源系统和 部门之间的联系等内容进行理性的设计!$#，通过对组 织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保

组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。战略调 整的目的是保持组织系统及其内部环境与外部环境 之间的动态平衡，在组织的成长过程中，组织的战略 也经历了以内部为重点到以外部为重点的转变。同 时，一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前 提条件，是这种文化得到了企业组织成员的一致认 可，或者这种文化被实践所证明对于该企业的成功是 行之有效的。不过，企业文化是一柄“双刃剑”，它既可 以传承企业的优良传统，也可能作为一种惰性而存在 和孳生。企业文化的刚性特征与企业文化是相伴而生 的，在一种文化开始成为企业主流文化的同时，企业 文化的刚性特征也随之产生了。本文以组织的生命周 期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过 程和组织知识的演化过程去探究企业文化刚性特征 的形成。

在企业成长的不同阶段，企业文化具有相异的内 涵与刚性特征，战略管理的重心也有所不同，基于上 述分析，本文构建了一个企业文化刚性的组织生命周 期模型（见图 “）。

二、初创阶段—文化的冲突 企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成收稿日期：$%%&‟%(‟%&

基金项目：国家自然科学基金项目“企业战略调整的内部影响因素研究”)*%+*$%+&,第一作者简介：张敏（”(*%-$‟），男，上海市人，南京财经大学营销与物流管理学院讲师，管理学博士，研究方向：企业战略管理与组织 设计。

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包含着对正确与否的解释，而且，它还隐含着一种观 念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取。因 此，价值观会使得客观性和理性变得含糊不清。而在 组织的初创阶段，由于组织成员的社会化程度很低，所以，价值观的冲突成为不可避免）。因此，组织设计 的关键在于整合和解决冲突的机制的建立，并在这种 机制的约束下，组织成员与组织之间通过社会性活动 与政治性活动实现目标的一致以及价值观念的趋同。这一过程类似于自然界的生物进化，是一个自发的过 程。初创阶段的组织是一个尚未达到平衡态的开放系 统，它将遵守达尔文的进化论学说，通过与环境不断 地进行能量、物质和信息的交换，在整合和解决冲突 机制的作用下产生自组织现象，即由无序到有序、较 低的有序到较高的有序并形成组织内外各种力量的 平衡—均衡或内在秩序。

组织初创阶段的战略重点是在全新的环境中求 生存，因此，分析内外部环境态势、设计组织结构、组 织过程与行为，以及确立企业的主导战略便构成了组 织战略的主要内容，其中，组织主导战略的确定是通 过战略一致性的形成来实现的，为此，组织应注意四 个方面的因素：焦点 0)#12$3，即组织中哪些类型的成 员参与一致性的形成；范围0$1#4&3，即参与人员的数 量比例；程度 05&,”&&3，即一致性的强度（程度）；内容

高变通

组织 控制 程度

高控制

图 @ 基于组织生命周期的企业文化刚性特征形成过程

员，强调创新，重视个人的创造力与想象力；人力资 源受到高度重视，培训、自我管理、授权相当普遍；专 业管理、职务与个人技能相匹配在这种价值体系中 得到充分体现。在该阶段，组织对外部环境的适应能 力可以通过组织的开放性、员工的参与和讨论而得 以维持。这种组织形式是非规范化和非官僚制的，因 此，我们可以从斯格特提出的组织自然系统的视角 去分析。

自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性 和非正式结构进行研究和解释，所关注的更多是组织 及其参与者的行为。在自然系统视角的学者们眼中，（初创阶段的）组织中充满着目标的冲突（!“#$$ 指出，既定的目标和组织“实际”所寻求的目标之间存在着 差距，组织寻求的目标不是指导参与者行为的唯一目 标，还必须寻求“维持”目标，也就是说，组织并不只是 达成既定目标的工具，其在本质上是力图在特定环境 中 适 应 并 生 存 下 来 的 社 会 性 团 体）、结 构 的 冲 突（%#&‟()*$+&”,&“ 和-*))*./ 认为，正式结构是特意设 计来规范组织成员行为以服务于特定的组织目标，与 此同时，非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式 的结构。正式结构等同于那些独立于个体行为特征而 存在的规范和行为规则，是“成本和效率逻辑”，而非 正式结构是建立在具体参与者的个性及互动关系基 础上的，是“情绪逻辑”，因此，正式结构与非正式结构 之间一直保持着一种张力）和价值观的冲突（罗宾斯 指出，价值观对于研究组织行为是十分重要的，因为 它是了解员工的态度和动机的基础，同时它也影响着 我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，便 已经形成了什么是应该的或是不应该的思维模式，它

01#6‟&6‟3，即最后达成的实际意见789。此时，组织的知识

构成，包括组织成员独自带来的或组织所面对外部的 知识，都可以用“新奇”06#:&)‟;3来描述，而对于这种新 奇的知识，

.,&3的方式 7>9。对知识的“储存”有些类似于“组织记

忆”或“组织的学习曲线”7?9。由于组织的知识体系尚未 结构化而处于一种混沌的状态，组织中已有的知识与 新知识之间、已有知识的组成部分之间、已有知识的 部分与整体之间，以及新知识的组成部分之间，在获 得组织成员的解释和认同时可能会产生相互矛盾而 形成一种张力，这种张力一方面为组织寻求新知识提 供了动力，另一方面也加速了组织知识结构化的进 程。

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在初创阶段，由于组织中整合机制尚未完全形 成，主导战略尚未确立、组织知识尚未结构化，组织成 员之间尚处于磨合期，同时由于个体文化的差异性，企业尚未确立其主流文化，企业文化的特征是多文化 的冲突与交流，这也决定了在该阶段必然要采取人际 关系型的管理模式。很显然，由于一元的核心价值观 尚未形成，并且组织成员各具特色，这可以给组织带 来多种选择上的优势，此时的企业文化具有极强的可 塑性，因而是无刚性可言的，但这种企业文化是无法 产生推动企业向前发展的强大的文化力的。所以，在 初创阶段，领导者必须具备良好的解决冲突的能力，管理的重心是在尽可能短的时间内选择和确立主流 文化，启动文化力以带动组织前进。

三、成长阶段—文化的演化 企业在初创阶段的这种混沌状态不会持续很长 时间，随着“领导与管理危机”!“#的出现，组织开始寻求 并获得强有力的领导，组织开始提出明确的目标和发 展方向，部门也随着权力层级、工作分派和劳动分工 而逐步建立。尽管此时组织中已出现了某些规范的制 度和程序，但这是组织的青年期，其结构形式仍然是 非规范化的!$#，因此，本文从组织的开放系统视角去审 视处于成长期的组织。

组织的开放系统视角将组织作为一种以功能模 块形式出现的控制系统来进行分析的，并引入“熵”的 概念，即组织系统自发地朝着熵增的状态运行：设置 结构要素、分解差异性结构、使系统自组织而向更高 的秩序和复杂性方向演进!%#。为此，组织设计的目标就 是确定适当的工作流程、控制体系以及计划机制之间 的关系，通过条件相关进程中的连锁行为，解决组织 在规定环境中的模糊性问题，强调维持组织的等级制 度，重视组织内部，将信息管理和记录有效地结合在 一起，以保证组织的稳定性和长期决策的连续性。强 调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确 的职务说明、预期目标和解决冲突的程序。

在经过了初创阶段的一致性进程之后，组织的战 略逐步收敛于某一主导战略，但由于这种主导战略往

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往是由一些偶然事件，如市场中的新机遇或某项新技 术的出现所引发，而一旦被确立下来，主导战略便会 引导并“锁定”于特定的路径，并沿着既定的路径持续 地发展下去。组织战略的这种路径依赖特征的形成机 制十分复杂，既有经济方面的原因，也有组织管理的 影响，其中，从经济学的角度看，沉没成本效应!&#、网络 效应!‟(#、学习效应!‟‟#和规模经济性，从组织管理方面 看，组织记忆!‟)#、管理人员认知!‟*#以及组织结构!‟+#等均 决定了组织战略的这种锁定状态。此时，出于组织主 导战略和日益增加的工作复杂性的需要，作为组织生 产性、技术性和社会交往性知识的储藏库的组织惯例 开始出现，但这种组织惯例并不仅仅是组织知识的简 单加总，而是一种结构化的组织特定操作性知识的存 储。组织的这种知识结构具有自行衍生的功能，即组 织不仅可以通过学习从外界直接获得知识，而且由于 知识之间具有能够为人们所觉察的内在联系，还可以 通过组织成员和他们的环境之间正在发生的相互作 用逐渐演化出新的知识来，这种新知识是内生的从而 具有了默会的特征。默会的知识是特定群体的成员所 独有的，在成员交往过程中起到协调作用。所以，正如,-./01 和 2314-5 所说的，组织惯例是一个“休战协

定”64578-9，通过使组织成员满意于他们所扮演的角 色，把组织内潜在的和明显的冲突保持在可预测的限 度之内，从而提高组织这一功能模块运行的可控性。但 ,-./01 和 2314-5 同时也指出，坚持组织的惯例将 导致相对刚性或甚至是惰性的行为，当环境条件非预 期地发生变化时，它表现得不够灵活!‟:#，也就是说，企 业文化的刚性特征出现在组织的成长阶段。

在组织的成长阶段，企业文化亦处于成长阶段，并在不断的吐故纳新过程中获取养分，不断地演化自 己，提升自己的文化力以保证企业的快速成长。因此，成长阶段企业文化建设的重心是培育共同的核心价 值观，从而确立起企业的主流文化。;7311 将这一过 程描述为：为组织定义特定的使命和目标；清晰、直 观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织 的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定

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目标成长!“#$。%&‟((和)*+,*-./ 则将这一过程模式化 为 0121314!”5$。其中，形成历史感60+(7‟&89包含精心 编制历史和宣传英雄，并通过英雄与其他人进行文化

企业管理)+-‟/ 指出，组织简化参与者决策的一个主要方法是对

指导其行为的目标进行限制，组织的目标可以作为构

建手段—目标链条的起点，建立起一沟通的过程；创造统一感62/:/:((9包含领导和角色模 仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感63:-;:&

(*+=9包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招

聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交 流64>,*./?:9包含成员接触、决策制定的参与、群体间 协调、人员交换等过程。很显然，在 0121314 的过程 中，企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的 要求，这样，各具特色的个体带给企业的行为与选择 的多样化就会丧失。因此，当主流文化大大削弱了不 同背景的个体带到组织中的独特优势时，企业文化的 刚性特征就产生了。

四、成熟阶段—核心价值观 组织进入成熟阶段以后，规范化的程序已经完全 建立，清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形 成。但此时，组织中不断繁衍的制度和规程可能开始 束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征。因此，理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。

从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定 目标而设计的工具，理性则是指为了最有效地达成既 定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。所 以，理性并不是指目标选择而是指目标达成!“@$。为此，组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化。具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确 的标准，也对组织设计起着指导作用。目标的具体化带 动行动的具体化，并使组织明确了其成员的类型以及 组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式 化使组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构 更加清楚明晰，使参与者或观察者能够描绘组织的结 构及其运作流程，描绘其与操作合理性的关系和过程，包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参 与者之间互动的方法等，通过标准化、规范化和形式化 能使组织成员的个体行为更加确定，使组织中的每个 成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；

个目标等级体

系。在其中，从下往上看，个体决策和行为的合理性只 有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价，即对 每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标 相一致；从上往下看，把更高层次的大的目标分解并指 派给子单位形成子目标，通过具体化价值前提简化每 一层次必须的决策，进而评价行为的合理性!”A$。以上分 析可以看出，组织目标的结构化可以提高组织内部决 策的效率和行为的一致性。

处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控 制以及计划的实现，并为此建立高效的反馈系统，以 便在目标不能实现时及时地修改工作程序，其最终 目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产 出。由于组织内部已基本实现了程序化操作，所以企 业的战略重点已经转向外部，其实质是建立在战略 计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面 评估基础之上的战略控制。战略控制要求不仅监控 组织内部状况，更要监控外部环境状况的持续变化。

2B,*+ 提出了三种主要的战略控制方法，即市场、官

僚制和小团体!CD$。其中，市场控制方法的思想来自于 经济学，是指组织利用竞争性价格来评估组织的产 出和生产率；官僚制是利用规则、政策、权威层级、书 面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评 估业绩；而当组织进入成熟阶段以后，战略控制的手 段则更多地依赖于第三种方法，即使用社会手段，例 如组织文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制 组织成员的行为。

虽然战略控制的方法有所不同，但其结果却都强 化了处于成熟阶段的组织的理性特征，于是，企业员 工的知识体系与技能、企业的权力机构和管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段，企业的各组 成要素之间经过长期的磨合，互相启发和补充，产生 整体大于个体之和的协同效应。但一旦组织成员的知 识体系结合为一体，就会像矿床一样，形成阻止知识、“#$”!

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个人自由转移的组织氛围（这种现象也与个体的“知 识过滤”机能有关。!“#$%& 等人指出，个体的心智模 式对于所接受到的外部信息有一种过滤作用，个体会 保留下与自己心智模式相匹配的信息，而对于与自己 心智模式不相匹配的信息则可能无意识地予以忽略。而这种“扭曲的认知特点”将会使个体丧失对有可能 引发重大变革的新知识的识别与保持的能力，也会降 低知识转移的效率）。此时，企业所拥有的知识已经成 为组织进行变革与调整的障碍，人们既不想改变，也 不可能迅速地改变。工作方式通常是根深蒂固地植根 于特定组织行为模式之中的，而且在很多情况下，知 识的生成和共享与有形资产不同，在许多行业中仍然 被视作不正常的，甚至被认为会对个人职位形成威 胁。并且，企业文化在经历了前两个阶段的演化之后，已逐步走向成熟与稳定，强调内部控制，注重一元文 化的塑造，在企业中形成了围绕企业使命的共同的核 心价值观。成熟阶段的企业往往也处于成功的巅峰，经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业文化 是最优的而不对其加以变革甚至还自觉或不自觉地 予以强化，在此过程中，企业文化的刚性特征便逐步 达到了它的临界点。由于企业文化刚性特征的存在，企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化，一旦企业面临环境的突变，这种曾经培育了成功的组 织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本 的因素。

五、蜕变阶段—文化的分化 与自然界中的有机体类似，企业也有其独特的诞 生、成长、成熟以及衰老死亡的生命周期，一般而言，在蜕变阶段，组织中的官僚体制可能达到了其极限，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。此时，企业的产 品、企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰 退期，但衰亡并不是企业生命周期的必然结局，企业 完全可以通过自行调整来获取新生，这也正是企业管 理的魅力所在。处在蜕变阶段的企业往往正处于成功 的巅峰，其路径演化也处于线性与非线性状态的交界 处，当能够超越既定演化路径的外部效应、外生变量

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或权力的变化出现时，沿着原有路径继续演化的企业 将陷入“核心能力陷阱”，而要实现企业的永续发展，企业必须要努力实现对既有发展路径的超越。为此，在组织设计方面要以组织转型为重点 ‟()、在组织战略 方面要实现战略的柔性化 ‟*+)、在组织知识的管理方面 要注重知识的再获取与创新。

在蜕变阶段，企业文化的刚性特征到达了它上升 曲线的一个“拐点”，企业文化也面临着它的分化点，即要么就此继续演化自生自灭，要么与组织一起实现 对其自身路径的超越。

六、结 语

企业组织是一个由许多成分和行为主体所组成 的复杂自适应系统，既为系统，就具有层次结构和功 能结构，并处于不断的发展和变化之中，系统持续地 与其环境发生物质、能量和信息的交换，系统在远离 平衡的状态下也可以稳定（自组织），确定性的系统 有其内在的随机性（混沌），而随机性的系统却又有 其内在的确定性（突现）。因此，在组织管理过程中，我们所遇到的核心问题是怎样设计组织系统，从而 产生成功的系统输出。在组织发展的初期，出于控制 混乱的需要，组织设计了一套组织管理框架，一般 地，组织会强化这一管理框架以保证当权者或大多 数组织成员心目中的组织最重要任务得以实现，进 而在组织中形成了围绕共同目标与组织首要任务的 一致性的行为模式与共同文化，于是，组织的文化便 “锁定”于某一条路径，并且在报酬递增机制和自增 强机制的作用下而显得极难改变。文化是一个历史 的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐 积累而成的，企业文化基本上反映了企业组织的记 忆，所以，用企业文化来指导企业及其成员今天的行 为，实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今 天的行动，这无疑会给企业的战略调整行为带来极 大的制约。企业战略的生命力在于与环境变化之间 的动态适应性，组织的历史能够对企业目前的行为 产生有力的、不知不觉的影响，因此，企业战略的实 施与调整必须将这种影响因素考虑在内，但如果一

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味拘泥于企业成功的历史，以企业的过去来限定企 业当前的战略，则常常会使一个企业成为其过去的 牺牲品。

参考文献

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（责任编辑

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