企业文化的涅盘_公司涅盘重生

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组织变革的重要性

摘要： 企业文化在企业中起着举足轻重的地位，而组织变革常常会转变一个企业的企业文化，亦或一个企业的企业文化中包含着组织变革。由此可见组织变革的重要性。

关键字：组织变革企业文化阻力重要性

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2前言： 众所周知，组织变革是为了保证组织的存续与发展，运用系统的观点，对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施。其具有鲜明的目的性，即为保证组织的存续与发展，如若组织原油的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，就要通过变革来打破他们，这一过程势必也将改变企业的文化，从而产生新的更有利于快速决策、提高管理整体管理水平、克服组织低效率的新的企业文化。关于组织变革与企业文化关系接下来我将会枚举案例，并进行分析。

一、何为企业文化

文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。企业文化的四个组成要素，从各个层面共同构成了对战略目标、组织系统、日常运营、人力资源的支撑作用：

1、共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。

2、正是全体员工的行为习惯、行为结果，形成了员工习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。

3、从表面来看，是这个直接感受得到的文化氛围对企业的运行方式产生着影响。但是从本质上，文化的感觉氛围是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手。

4、作为企业文化的重要组成部分，企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸，不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理。

无可否认，企业文化在一个企业中起着举足轻重的分量。可是有利有弊，尤其是第二点，恰恰成为了组织变革阻力的重要因素。

二、何为组织变革

所谓组织变革，指组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织的人、财、物等资源达到进一步增强组织活力、提高组织效益的目的。因此当组织的内部环境或外部环境发生变化时，组织变革就会发生。

三、组织变革的阻力

组织变革的阻力体现在人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。其中个人阻力是由于习惯、安全感、既得利益、对未知状态的恐惧、对变革认识上的偏差。而群体阻力在于群体规范的约束、人际关系改变的可能、群体领导者与变革发动者个人冲突、组织相关利益群体对变革不符合群体利益的顾虑。但无论是哪一方面，这些阻力都脱不开原有企业文化的影响。可以说很大一方面原因是因为原有的企业文化造成了这些阻力的形成阻碍着组织变革的贯彻与落实。可以说，原先的保守文化造成了组织运行惯性，从而产生的对组织变革的阻力。但是组织变革必须进行，因为它是组织实现动态平衡的发展阶段。所谓的动态发展包括稳定性、持续性、适应性、变个性。

四、组织变革的重要性

任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后都必须进行变革。这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。组织变革是为了保证组织的存续与发展，运用系统的观点，对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施。

五、组织变革与企业文化的联系

案例一：青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。

1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒（X城）有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。

青啤公司为了改善这一现状，在2001-2004的3年时间里，先后派去了5届领导，每一

届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。这个案例中，我们不难看出：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。组织变革的过程中往往包含了企业文化的转变。企业文化在企业的发展中起着重大的作用。由此可见组织变革的重要性。

案例二：TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展。TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入1990年代以来，连续12年以年均50％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7．15亿元，税金10．8亿元，出口创汇7．16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。

“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。

“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL，是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。

“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。

“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。

这个案例中，我们又不难看出：有些企业的企业文化中包含有组织变革这一元素，这一重要元素在企业的发展中一直起着核心的作用。从这一方面我们不难看出，组织变革的重要性。

参考文献：http://www.daodoc.com/atDetail.asp?id=190&Aid=677