管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事_以人为本企业文化案例
管理专家谈企业文化：以人为本不等于感情用事由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“以人为本企业文化案例”。
用务实的心做专业的事
[管理课堂]管理专家谈企业文化：以人为本≠感情用事
“来了一个亚太经理，少了两块橱窗玻璃。”外企都有相对成熟的企业文化，王磊在美国吉列公司工作时，曾有一件事深深地震撼了他。
到吉列公司任亚太区人力资源经理，王磊面临的第一项工作就是裁员。刚开始是裁工人，接下来就是裁车间经理。一位就要丢掉工作的车间经理是个年过四十的男人，虽然相比之下能力较差，但平时工作十分勤奋，一般都会加班到晚上七八点钟才走。
按照外企的习惯，关于裁员的谈话通常是在员工下班前进行的。王磊和生产总监在吃过晚饭后，到车间去找这位车间主任。很奇怪，这天他回家得很早，不在公司里。
王磊马上打电话给他，说公司有事，马上回来。回到公司，一看到人力资源经理和生产总监都在办公室里，这个车间经理似乎明白不会有什么好消息。果然，生产总监开口说：“你的岗位成为了富余的，本来应该早点跟你说的，没想到你今天这么早就走了，所以麻烦你跑回来。”车间经理愣了半天，表情十分沮丧，他说：“这事我感觉到了，也理解公司的决定。”话没说完，忽然他的电话响了，好像是他家人打来的，问他怎么还不回家，他在电话里说：“马上就好了，很快就回来。”
王磊关切地问他：“是不是家里有什么事？”车间经理低声说：“没什么事，今天是我小孩的生日。”
房间里的空气顿时凝固了。王磊跟生产总监说，你先跟他谈一下。然后自己到办公楼里上上下下找了很久，想找个礼物送给车间经理的小孩。公司里设有一个橱窗，里面有各种各样的礼物，但锁住了，掌管钥匙的市场部职员已经下班回家了。王磊只好到车间找了个铁棍，把橱窗的玻璃门撬开，这一撬，两扇玻璃门就碎了。王磊没顾那么多，在橱窗中挑选了礼物，送给车间经理，代表公司祝他的小孩生日快乐。
拿着礼物，车间经理半天没吱声，过了很久，才说了声“谢谢”。王磊送他下楼到门口，拦了一辆出租车，并给了司机100元钱。
“故事到这里，好像是结束了，但其实还没有。”王磊端着茶杯，向记者卖了个关子，“星期一上班时，一开电脑，就收到了一封EMAIL。”EMAIL标题是这样的：“来了一个亚太经理，少了两块橱窗玻璃。”这是市场部发的，不光发给了王磊，还发给了他的上司。
为了这事，公司特意开了一个会议，老板问：从这件事上，大家有什么感受，你们认为怎么做才能做得更好？经理们的答案有很多，有的说“公司应该有应急机制，准备些应急礼物”；有的说“橱窗钥匙的管理应该改进”。
听了大家的答案后，老板慢悠悠地说：“也许你们说的都没错，但我想说的是，生产总监跟车间经理一起工作了5年的时间，他竟然不知道车间经理小孩的生日！我们应该知道，对员工的关怀，也是我们的工作。”
是花钱买太平，还是保护制度？
在跨国公司工作了11年，王磊积累起丰富的管理经验。国内企业与跨国公司相比，有些什么常见弊病，他渐渐了然于胸。有的朋友便请他去给企业作“诊断”，看看企业的问题出在哪里。
做了一两回顾问后，王磊干脆放弃了年薪百万的工作，自己开起企业管理咨询公司。
“近几年，国内流行‘以人为本’的管理概念。其实，中国自古以来都不缺‘以人为本’。俗话说‘商场如战场’，在古代的战场上就讲求‘天时、地利、人和’，这是最初的‘以人为本’。”王磊认为，“国内企业缺少的，是制度的建设；与跨国公司相比，是管理文化上的区别。”
跨国公司十分注重制度的建设，以此为基础，再建立“以人为本”的环境。而国内企业博格（中国）管理咨询有限公司Tel：5560198Fax：5518883Http：//.cn
用务实的心做专业的事
则容易将“以人为本”误解为“感情用事”。
举例来说，一个员工违纪被开除了，他要求公司给遣散费，按照规定，这个员工是无法得到这笔钱的。但是该员工威胁经理，经理只好向公司申请保护。面对这种情况，国内的公司和跨国企业的反应是截然不同的。
一般而言，国内企业会选择“花钱买个太平”，这是从经济的角度上考虑：如果选择保护经理、打官司，企业要花的钱可能是8万、10万元，满足员工的要求，只用花个8000元、1万元就行了；但跨国公司就会选择保护经理、打官司，理由是为了保护企业的制度，制度高于一切。
国内企业的“四大通病”
王磊在咨询工作中，发现国内企业有四大通病：
一、不缺绩效管理，缺少跟进文化。
在给杭州的一家企业做顾问时，企业老板正在为头一年的绩效考核业绩发愁：大部分部门没有完成分配的任务。
经过调研后，王磊发现，问题不是出在绩效分配上，而是在于绩效管理中，缺乏跟进文化。企业在绩效分配后，为什么到了年底才进行考核？如果每个月都考核一次，早些发现问题并解决，到了年底，各部门间完成任务的比例就会大大提高了。
二、老板是最大的恶人。
CEO最怕的是什么？
有的员工说“CEO最怕听到‘绩效考核不公平’”；有的说“最怕听到‘我们不知道，这是××负责的’”„„答案多种多样。
然而，王磊的答案曾让一家企业的经理们不约而同地鼓掌不止———他的答案是“这是大老板说的，我也没办法。”
在国内不少企业中，都存在“责任向上”的现象，老板是最大的恶人。中层管理人员在管理员工时，以此为推卸责任、转移矛盾的借口。
三、授权不到位。
在给广东一家大型民营企业“诊断”时，总裁苦恼地向王磊介绍：“我们这里是充分授权的。”公司设有人事总监，所有的人事问题都由他说了算；设有财务总监，拥有100万元以内的财务调配权，100万元以上的才跟总裁汇报。
说起来，好像是充分授权了，但实际上，人事总监和财务总监，只不过是两个权力经理，变成了CEO的两个影子，相当于没有授权。充分授权是指任何一个岗位都拥有该岗位上的充分权力，比如就是一个车间经理，也应有开除和提拔下属的权力，也应有一定额度内的财务权。
四、忽视企业文化建设的成本。
企业文化建设是有成本的，而国内很多企业不愿或是忽视了这个成本。
王磊给一家企业做顾问时，曾经遇到这样一件事———公司曾将权力下放到车间经理，车间经理的最大财务审批权是1万元，结果，有一个车间经理私吞公款。于是企业老板认为授权失败，收回了权力。
但相反，王磊认为这项授权是成功的，100个车间经理中，只有1个私吞公款，私吞的这些公款，是企业文化的建设成本。为什么有“一放就乱，一管就死”的说法？乱，实际上就是一种成本，只要在可接受的范围内，其实也不是“乱”。
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