企业文化的一种经济学解释_企业文化解释

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企业文化的一种经济学解释 卜金涛

(本文字数：3375)

《商业时代》 2005年第36期

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内容摘要：企业文化实际上是员工追求个人效用最大化的过程中逐步形成某些共性的行为惯例，企业和社会推崇的“损己利人”的企业文化对员工个人而言是非均衡解，即使建成这种文化也会被员工逐渐放弃和偏离。本文承认人的理性能力和利己动机，研究作为员工均衡解的企业整体行为惯例的形成机制，探求“无为而治”管理理念的实现路径。

关键词：企业文化 行为惯例

我国企业界20世纪80年代中期和90年代后期两次兴起“企业文化热”，但是收效不大。本文从博奕论的角度对企业文化形成过程进行分析，帮助企业找到企业文化建设切实可行的思路。

企业文化管理的产生背景

以手工或机械操作为主的工业经济时代，管理者的管理对象是劳动者的四肢，劳动结果的数量和质量是容易识别的，以四肢进行的重复性劳动是可以也是容易被监督和检验的，在规范的动作要求、精确的时间限制、严格的产品验收的管理环境中，一个心情不佳的员工照样可能成为高绩效员工，因为他没有机会消极怠工。

20世纪80年代的企业已经开始面对市场需求多变、科技创新频繁、不确定因素增加的外部环境，企业的业务特征与管理重心都发生了一定的变化：多品种小批量的生产方式开始盛行；员工技能广度和深度提高很大；研发、营销等活动倍受企业重视，这些工作很多都是脑力劳动或重复性较小的创新劳动；高水准的专业员工接受外行管理者的领导；管理者对劳动的过程和结果都很难监控和评价。高绩效与低绩效之间有一个巨大的“灰色”区域，员工的工作绩效出现在这个区域的什么位置，取决于员工的能力与态度。管理的主题也就从控制人的四肢转移到强调对人的头脑的控制。企业文化管理强调的就是通过影响员工内在价值观，来提高员工工作积极性，使其出现管理者希望其表现出的积极的工作行为。

企业文化认识的误区

企业文化管理理论众多，但都强调对企业员工的精神层面进行影响，从而导致员工表现出某些一致的、长期的行为特征。这种观点有其合理之处，人的外显行为确实是由内隐的精神特征与思维活动决定的，为了得到企业希望的员工行为，许多企业都希望影响员工的精神世界。通过种种企业文化活动达到改变员工价值观进而影响员工行为的目的，这些企业文化活动与宗教活动有着惊人的相似之处。许多企业在企业文化建设过程中，一味强调影响甚至控制员工的精神层面，这是一种错误倾向，理由如下：

员工的精神无法考核或观察。我们期待的是企业员工的积极行为，而精神影响或决定行为，因此，许多企业设法影响或控制员工精神，而员工的精神世界是无法观察、无法考核的，因此企业文化管理活动往往走上“务虚”的道路。许多组织都提出了极为类似的精神理念，而员工行为和企业理念表现出极大的差异性。影响或控制员工的精神世界来实现企业目的是非人性的。企业希望通过大量的企业文化活动影响或控制员工的精神世界，这样做是存在很大的困难的，同时也是危险的。如同生物多样性对生态系统的重要性一样，员工价值观多样性是必然的也是必须的，一个企业包容多种价值观是企业应对环境激变的保证，更为重要的是员工虽然接受工作，但却有独立思考的权利，这是作人的基本权利，如果所有员工情感、价值观都高度统一，不就成了一群机器人了吗？企业资金雄厚、技术先进，个体员工相对企业而言是弱势群体，企业以宗教方式或现代心理学技术操纵、影响人的价值观、心理活动，这是非道德的管理举措。

员工的积极行为对其本人往往是非理性的，因此也是不持久的。多数企业的文化都宣传“奉献、团结、创新、客户导向”等价值观，仔细体会，企业所期望的员工价值观中都包含着要求员工发扬“利他主义”、“集体主义”的内容。员工在企业中长期工作，就会形成与其他员工、领导乃至整个企业的长期博奕关系，人是有限理性的动物，在一两次博奕中员工可能会情感用事，可能会利他损己，但最终在长期反复的博奕中，他发现这不是自己的均衡解，他会逐渐偏离这种行为方式。现有的企业文化建设方法与现实环境是不符的。许多企业的企业文化建设寄希望于员工利他主义的发扬。我不排除有利他主义的人和行为的存在，甚至存在一生遵循利他主义原则行事的人，但是，管理是遵循权变原则的，所有的人性假设都描述了人的一个侧面或是社会在某个阶段的人的主要特征，当前，我国企业面对的员工、管理层及各类股东，无一不是在现实世界中表现出极强的经济人特征，这也是为什么许多推崇利他主义的企业文化建设活动最终失败或不了了之的原因。

企业文化的进化博奕解释

大卫•克莱珀斯（David Kreps）在其《企业文化和经济理论》一文中用博奕论来解说企业文化。企业作为一个由多人组成的群体，其行为实际就是人与人的博奕过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件，一般认为效用函数的变化很小，因此个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。这个基本稳定的效用函数实质上就是说明员工个人价值观是稳定的，不易改变或受到影响的，笔者认为这个观点与现实是吻合或接近的，现代知识型员工价值观更加趋于稳定，不会轻易受到外部环境影响。各企业环境才是企业间员工行为差异性的主要原因。

企业文化建设应当将着重点从精神层面转移到行为层面，从改变员工价值观到尊重员工个人价值观，提倡和尊重员工的利己行为，通过员工主观上的利己来实现客观上的利他。通俗地说，就是谁作出了有益于组织的行为或组织期望的行为，组织就让他获得满足，员工为了不断利己就会保持这种利他的行为特征，最终形成为一种行为惯例。期待员工从利己的精神状态转变为追求利他的精神状态，是美好的希望，但是却与人性相背，优秀的企业文化不能建立在不可靠的精神乌托邦之上。亚当•斯密研究整个经济系统时使用了利己利人的人性观念，这是可以在企业文化建设中被借鉴的，即员工如果希望自己最大程度的获取与满足就必须最大程度地作出有益于组织的行为。

员工的行为是员工决策的结果，价值观不变时，员工追求个人效用最大，员工需要作出的只是选择：员工有多种行为特征可选，员工与管理者、同事、下属、客户都在同一个复杂博奕之中，企业制度、领导者的管理方法、同事态度、资源与技术的状况等因素就构成了这个复杂博奕的约束条件，员工利己的动机不变，但博奕对手与约束条件使他认识到不同的行为特征选择将使自己获取的利益大小不同，因此员工作出行为特征的选择。如果某个企业的员工工作积极、团结、勇于创新，与其相信这个企业拥有一批高素质的员工，倒不如相信这个企业员工所处的工作环境优良，环境在企业文化建设中比价值观重要的多。

由于人的有限理性与情感因素，员工不一定在一轮博奕中就发现最优解，因此，员工常常选择了令自己吃亏的行为特征。正如有人对博奕论中的纳什均衡表示怀疑，人怎么会象一部计算机一样时时得到最优解呢？但当代进化博奕论的研究者们发现很多场合中人确实无法迅速达到纳什均衡，但是多数人在长期的选择中却会趋近纳什均衡解。员工在企业中行为惯例的形成也就是员工与企业反复博奕的结果，员工最终会发现某些行为特征的选择对自己在企业环境中的生存发展，对自己的利益最大化或满足最大化，都是较好的选择，其他员工也会发现这些规律，于是，某些行为惯例就开始被多数员工自觉遵守和服从，企业文化开始形成。

后进入企业的新员工又是如何接受企业文化的呢？并不需要所有人都经历个人策略的优化过程，后进入企业的新员工可以由代理式学习方式掌握和接受这些共性的行为惯例，老员工的亲身经历、公司的典故都会给新员工以触动和启发，模仿已经经过筛选和优化的老员工的行为惯例，是新员工最快融入组织而少受伤害的最好途径，因此，企业文化一旦形成以后，即使创始人或文化缔造者已经离开，也依然可以保持，新员工的模仿策略是重要原因。当然，也会有部分新员工不遵守企业的这些“潜在规则”，但是他们也最终发现，只要公司环境不变，老员工的行为惯例才是优选策略而最终接受，在这个过程中他们可能已经承受了损失和伤害。

因此，企业文化实质就是企业内所有员工在长期的企业博奕中经过选择、优化和学习而保持下来的一种具有共性的行为惯例。那么，员工的行为惯例是在与谁的博奕中形成的呢？只有那些强势人物或规章制度才是让员工感受博奕的不同约束条件的因素。许多研究者将制度与文化截然区分，实质两者关系密切，企业文化是员工已经接受的行为惯例，制度是企业希望员工形成一定的行为惯例，许多精心设计的制度在企业内部博奕过程中被证明是员工们共同的均衡解，从而被员工接受，即使这些制度不存在了，这些行为惯例也依然存在。强势人物是另一种促使某种行为惯例形成的力量，许多公司文化著作中都会强调创业者对公司文化建设的重要作用，创业者、公司变革推动者这些人也都会使人强烈感觉到自己在与公司的博奕中，他们对约束条件的的安排或控制，与他们长期博奕就会导致企业出现某些行为惯例。企业文化理论时常谈到企业亚文化问题，但很少谈及其形成原因，实质上，在公司各部门或分公司、子公司中存在着不同类型的强势人物，他们的长期存在，影响了与他们接近的员工的行为惯例，企业亚文化也就形成了。

无为而治的管理理想

管理的最高境界就是消灭管理，这与中国古代思想家老子的“无为而治”的理念是不谋而合的。但究竟从何着手，不得而知。通过对企业文化的经济分析之后，我们可以理解，许多企业宣传与普及与人性不符的企业文化或管理模式，员工在强大的宣传工具、英雄楷模的感召的影响之下，可能作出管理者希望的行为，但是损己利人、损己利组织的行为对个人而言是一个博奕上的非均衡解，长期角度来看，员工会逐渐在行为上偏离这些非均衡解。员工的大规模行为偏离致使企业产生严重的绩效问题，管理层终于又重新开始新的“企业文化建设”浪潮，又开始强力宣传、树典型，使员工行为回到期望的状态，宣传高潮过后，员工又出现偏离，周而复始，这就是管理者的“有为”管理，明知不可为而为之，是一种与人性对抗的管理。把企业文化建设变成“愚民”工具，从长期看对企业是没有帮助的。

“无为而治”道理实际上非常简单，关键在于顺势而为，顺应人性，建立“利人、利组织”行为与利己结果之间的明显的正相关关系，使员工认识到谁作出了企业希望的积极行为，谁就可以真正利己，让员工认识到“积极行为”是个人与企业、个人与管理者、个人与同事博奕过程中的均衡解，是不会让自己后悔的选择，是不会让自己偏离的行为，让消极员工和产生非组织希望行为的员工感受到自己的行为选择非最优解，从而“改邪归正”。这样的组织将会出现员工行为特征从发散状态趋于收敛状态，员工会自我增强这一反馈过程，积极行为越来越普及，并且被员工从内心深处接受。这是一种对“无为而治”的简单构思，管理方法上还有许多工作要贯彻这一思想，如绩效考核、薪酬设计、职业发展等人力资源管理制度都应顺应人性和企业发展需要，管理者也应顺势而为，放弃强权思想，毕竟，今天的企业员工的选择余地很大，尤其是知识型员工的跳槽或消极怠工对企业的伤害极大。通过“无为而治”使企业内部积极行为惯例化、自发化，这是“无为而治”管理理念的实现路径。

参考文献：

1.［英］肯•宾默尔 著.博奕论与社会契约，上海财经大学出版社，2003

2.杰克•J•弗罗门 著.经济演化.经济科学出版社，2003

3.柯武刚 史曼飞 著.制度经济学.商务印书馆，2000

4.罗长海 林坚 著.企业文化要义.清华大学出版社，2003