企业文化的定义与组成（推荐）_企业文化定义

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企业文化的定义与组成（一）酒店文化的概念

所谓酒店文化，是指酒店以组织精神和经营理念为核心，以特色经营为基础，以标记性 的文化载体和超越性的服务产品为形式，在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的 共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和。

1.酒店文化的核心是全体员工的共同价值观 优秀的酒店价值观应具有概括性、协调性、评判性和驱动性等特征：即能够以非凡的感 召力和强大的驱动力将不同员工的思维模式、实践服务凝聚在一起，并可作为酒店衡量员工 行为或社会现象好坏的基本标准。

2.酒店文化的实质是以人为本 对于酒店而言，建立企业文化的实质就是制定体现人本主义的价值体系、经营目标、管 理制度和服务流程，通俗地讲就是要做好人的工作。21 世纪酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。确切而言是酒店人才所掌握的知识、技 能、信息以及他们所持有的价值观、理念、道德观念的竞争，后者便表现为狭义上的酒店文 化。事实上，除了要争取优秀人才外，酒店还必须关注其他相关利益主体的思想和行为，以 建立既能增强企业凝聚力又能为其他公众认知的酒店文化

3.酒店文化的目标是增强组织凝聚力和竞争力.大凡企业塑造组织文化主要有两个目的：一是增强内部凝聚力；二是提高外部竞争力。酒店也不例外： 通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为 本的措施，酒店可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使 各项管理工作得以顺利执行。通过多途径传播本企业的价值观、经营理念及行为准则，酒店可以强化消费者、竞 争者、产业链的上下游企业及政府部门对自身的认知，从而帮助酒店树立鲜明的市场形象和 营造良好的外部发展环境。

（二）酒店文化的组成酒店文化的构成分为三个层面：物质文化层、制度文化层和精神文化层。1.物质文化层 酒店首先要建设好物质文化。

物质文化建设包括三个方面：

酒店对客服务的硬件建设，即酒店的硬件定位； 酒店为保证员工满意，提供了什么样的后勤硬件(生活娱乐等)； 酒店的物质文化能够使员工接受到一种什么样的物质观。其中，第三个方面是物质文化建设中最重要的一项，也是影响员工与酒店关系的最重要 的环节。如果员工物质观不得当，员工就会把自己与酒店的关系界定到付出与回报的关系，员工就会要求管理人员“给一分钱干一分活”“不给钱员工不干活”、，对酒店缺乏心理上的 安全感、归属感，这样的以“员工满意”主导的企业文化建设就成了空中楼阁。

2.制度文化层

制度文化层包括以下几个方面的内容： 酒店领导体制； 酒店组织机构设置和酒店管理制度； 各种岗位责任制、员工守则、奖惩条例； 规范员工行为的规章制度及理念。从实践上来看，确定以“员工满意”为主导的企业文化建设，必须有他律，自律是他律 的基础，他律是自律的保证，离开必要的监督和约束，离开必要的事前事中和事后控制，就 不可能在实际工作中体现“员工满意”。因此“员工满意”为主导的企业文化建设要有“员工满意”的制度文化来保证，这样才 能为大多数员工服务。

3.精神文化层

作为酒店企业文化的核心部分是酒店的精神文化。包括以下几个方面的 内容： 酒店核心价值观； 酒店精神； 酒店哲学； 酒店伦理； 酒店道德等。精神文化是酒店企业文化中的无形企业文化，无形的企业文化创造的是人文环境和精神 影响力，是通过环境来影响人。这种无形的企业文化是通过有形的东西体现出来的。因此，酒店企业文化中的精神文化： 不是管理方式方法，而是形成管理方式方法的理念； 不是酒店每一个人的具

体行为活动，而是产生这种具体行为活动的动机原因； 不是酒店的人际关系表现，而是这种人际关系背后所反映出来的深层次的个人处世 态度； 不是反映员工的工作状态和工作形式，而是反映这种工作状态和工作形式中蕴涵着 对工作是一种什么样的感情(如热爱服务、讨厌服务、被强迫服务等工作感情)； 更不是在对客服务中的态度体现(如对客人冷漠、对客人热情微笑等)，而是在服务 态度背后反映出来的精神境界(如博爱、奉献，与其对立的就是狭隘、自私)等。企业文化建设误区及现存问题

（一）忽视员工酒店企业理念的培育 培育员工具备酒店的企业理念，是酒店企业文化塑造和完善酒店企业文化系统构成的首 要问题。

1.酒店的企业理念是指由酒店特点所决定和要求的基本意识和观念。它属于企业文化系统 的核心层，主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。企业理念也是企业价值观、企业精神、企业使命、企业哲学（企业经营哲学）、企业宗旨、企业道德、企业作风等方面 的内容在员工个人身上的反映。很多酒店对员工只是片面强调操作熟练，不出差错，对管理人员只是强调业绩和经营目 标，不注重企业理念的灌输和培育。

2.员工不树立酒店的企业理念会造成的问题是无法焕发出对工作的积极性和创造性，从而 阻碍其服务质量的提高。企业理念是企业文化系统的核心构成要素，如果酒店经营者不重视员工企业理念的培 育，就意味着没有真正重视自身酒店的企业文化建设。没有在员工中形成自身酒店的企业理 念，酒店的企业文化系统就等于失去了灵魂。

（二）没有协调好文化管理与制度管理的关系 片面强调制度管理，忽视了它与文化管理的相互协调和共同发挥最大的效用，这是目前 我国酒店企业在企业文化系统的制度文化建设中普遍存在的问题。【案例】国内企业文化建设比较前沿的海尔集团把自身的企业文化（斜坡球体论）定义为：企业如同爬坡的一 个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个“止动力”它就会下滑，这个“止 动力”就是制度管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC 管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海 尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的” 服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业 文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的 业绩。在我国的酒店企业中，经营者比较侧重于“止动力”，特别是酒店中层主管往往用制度 向下属施加压力，不注重精神上、价值观方面的引导。中层主管工作作风不严谨，不能在员 工中起到以身作则的作用，却在管理工作中单靠制度约束下属，这样就会大大挫伤员工的积 极性，无法让员工对酒店形成归属感。虽然制度的规范性及生产的标准化程度是衡量酒店管理水平的重要标志，然而世界上没 有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚 度。只有制度管理的“止动力”，缺乏文化管理的“牵引力”也是我国酒店企业里目前普遍 存在的问题。这也反映了从业者对“文化与制度”的认识陷入了一种误区：或把两者对立起 来，或把两者混为一谈，分不清两者在企业管理中的地位与作用，对制度文化建设的认识仍 停留于单一强调管理制度的水平上。

（三）没有把品牌战略的实施与企业文化建设两者进行有机结合 目前，我国酒店企业在实施品牌战略时普遍忽视了与企业文化的相互兼容补充、相互调 整促进。品牌是消费者辨别企业的关键要素。对于作为竞争主体的酒店，打造强势品牌又是突出 自身优势的关键。反映酒店整体形象的企业文化是品牌力量的源泉，而实施品牌战略的重心 为推广工作，因此实施品牌战略的工作实质是对自身企业文化形象的传播。近年来，我国酒店企业在对产品和环境的宣传推广方面的投入不断地加大，但是有相当 多的酒店被客人评价为名不符

实，这反映出酒店企业注重造势而忽视内功的修炼。我国酒店 企业在宣传产品时普遍只从房间、环境、食品等入手，没有对外宣传自己的企业价值观。品 牌文化、品牌核心理念这些决定品牌个性的要素，是由企业的基本价值观即企业文化系统的 核心层——精神文化形成的。因此，缺乏强大的企业文化的支持，品牌战略的实施只会停留 于简单的宣传，无法形成持续的传播效果。另一方面，我国很多酒店经营者没有把员工的价值提到高于酒店物质的价值的程度。员 工受尊重的程度低，就会轻视酒店的整体利益。同时，很多酒店忽视社会效益，一切以利润 为目标，结果无法实现企业品牌的持续成长。可见，企业文化的补充和推动，酒店实施品牌 战略的投入就无法得到可观的产出。

（一）宣传推广 酒店企业文化的实施需要大量的宣传推广。

宣传推广一般有以下几种方式： 对员工进行企业文化系统培训； 举办一系列文化活动； 充分利用内部文化媒介； 社会宣传。制度规范 行为约束

1.坚持不懈地灌输 这是对企业领导提出的要求。对有些与本企业价值观体系相背离员工的同化，不是一蹴 而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程。对于领导者来说，向下属和员工灌输卓越的价值观，没有什么机会是微不足道的，没有 什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。2.创造良好的传播环境

（一）充分沟通是建立共同价值理念的基础 在酒店内部充分利用

各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到 充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、行 为和心态，在员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情。在酒店外部，要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面更直接、真实、可靠的向外界传递企业所追求的共同价值理 念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。

构建畅通的内部信息沟通环境

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