恒晟地产管理体系构筑与企业文化方案_地产企业文化建设方案

2020-02-28 企业文化建设下载本文

恒晟地产管理体系构筑与企业文化方案由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“地产企业文化建设方案”。

恒晟地产管理体系与文化建设工作方案

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恒晟置业管理体系构筑与

企业文化建设项目设计方案

一、工作目标

创建于1994年的临安恒晟置业有限公司经过十年的不懈努力，已经发展成为今天临安主要的房产开发商之一，在临安乃至杭州都有一定的影响力。十年的发展历程亦使公司决策和管理层越来越深刻地体会到经营战略和内部管理之于“恒晟”成长的重要意义。尤其是在当前房地产市场发展迅猛、房地产市场从粗放型发展走向精细化经营、企业自身体制正在发生变革等环境背景下，恒晟地产如何借助以往的积累，抓住机遇，发掘、强化自身核心能力，使企业立于市场竞争不败之地，是当前摆在恒晟领导和管理者面前的重大课题。

本案工作的指导思想就是在恒晟置业的全力配合下，总结和提升公司多年来运营的经验和核心价值点，建立和健全恒晟置业有限公司的内部管理体系，并在此基础上寻求企业文化建设的切入点，塑造具有“恒晟”特色的企业文化，为公司的进一步发展奠定良好的管理基础，推动“恒晟”品牌的升值和市场竞争力的巩固与提升。通过管理体系的和企业文化工作的推行，力求达到以下的工作目标：

1、通过广泛而深入的调研，了解恒晟目前的企业文化状态和管理现状，在此基础上形成的调研报告能给公司管理层较为全面的决策依据。

2、总结恒晟多年来运营经验和公司核心价值，探寻公司文化建设基本思路与框架，使之成为基础工作。

3、通过全面而深入的职务（岗位）分析，使公司充分了解各岗位的工作内容，以及对员工的身心要求，从而为公司正确的人事决策（绩效考评、职务晋阶、招聘任用、培训重点、薪酬框架等）提供科学的依据。

4、使恒晟公司的各项管理制度完善化、体系化和具有较强的操作性；同时，通过各种途径手段达到全体员工的知晓与认同，在公司内形成一种氛围：制度的规范化不是约束人，其根本目的是使公司运作效率的最大化，从而达到员工利益、工商管理学院

商户利益的最大化。同时，制度建设要能够为企业文化建设服务，与塑造企业文化能有效衔接。

5、初步建立一种符合恒晟置业实际的激励机制。激励制度既不违反国家、上级主管单位有关政策，又能充分体现本公司的特点，并能真正成为激励员工努力工作、乐于工作的动力源。

6、构建恒晟置业的企业文化框架，依靠共同的价值观和文化氛围推动公司的制度管理走向纵深化，使之成为员工努力工作的动力源，达到“不仅以事业留人、以感情留人、以待遇留人，更以文化留人”的管理目标；依靠一套基于恒晟文化的管理模式，为公司进行异域扩张或者管理输出打好基础。

二、工作内容

1、恒晟公司管理与文化调查与诊断

（1）恒晟置业一般员工文化状况调查（问卷、访谈结合。）

（2）恒晟置业管理层文化状况调查（问卷、座谈会及重点访谈）

（3）恒晟置业业主调查（抽样问卷调查与访谈）

（4）恒晟置业社会形象调查（抽样问卷）

（5）恒晟置业发展经验、行业发展趋势研讨（通过邀请房地产专家以及杭城房产经营者进行研讨、异地考查、杭州同类企业市场调查等方式进行）

通过以上调查，全面了解恒晟公司的基本文化状况，挖掘和发现公司成长过程中积淀下来的精华，诊断公司目前存在的问题，形成调研报告。

2、组织结构重整和职务分析

（1）分析恒晟现有组织框架与不同职位在企业价值链中的地位，通过对现

有工作单元进行测量、归类、整合，明确各项工作之间的关系，从而初步梳理形成公司新的组织结构图与职位系统图。

（2）结合公司（包括上级公司）相关的人力资源政策、制度、流程以及公

司变革要求，确定恒晟置业基本组织结构框架和职位安排，进行部门设置确认及定岗、定编、定员。

（3）以战略型人力资源管理理论为指导思想，构建恒晟置业职位描述与职

位说明书内容体系，形成一套完整的职位分析报告。

3、完善公司原有各项管理制度，使之成为健全公司管理的依托和文化建设的支撑点

公司在制度的制定方面可能已经进行了大量的工作，有些制度的制定也非常

合理。但各项制度的衔接性和制度的完善性、系统性是否得当需要我们进一步研究分析。完善原有各项管理制度，并使之体系化非常重要，制度是效率管理的前提，同时又是文化建设中的基础性工作。具体包括：

（1）全面考察原有管理制度，与公司高层领导探讨有关制度的出台的背景

及有效性、合理性和可操作性。

（2）拟定和补充原有制度体系中涉及较少或未涉及的管理制度，使管理制

度体系更为完善。

（3）考察并修正公司现有的部门、各级员工（管理者）绩效考评制度，使

考评制度体系与建成制度相匹配，力求公平、公正与公开，并具有较强的可操作性。着重分析、解决以下问题：

A．在不与上级公司精神直接抵触的前提下，探寻恒晟置业的绩效考评制

度与薪酬制度改革的切入点和改革目标；与公司其他人事政策的对

应、衔接与细化问题；

B．确定部门考评与员工的依据与标准；

C．关于360度考评中适用性及操作可行性问题；

D．考评项目与考评指标的分解与细化。

（4）进行管理制度的文案处理与编辑，使之成为公司管理的基本准则。

4、建立公司内部的经营管理信息系统，使信息的收集、处理、反馈高效而

顺畅。

5、推进公司文化建设。

具体工作要点：

（1）考察、收集公司发展的文化背景资料，在前期调查、研讨的基础上，奠定公司文化建设的基础，确定公司文化建设的方向；

（2）提炼并确立公司的核心理念体系；

（3）构建恒晟置业公司《企业文化大纲》；

（4）制定文化建设推展工作方案。

（5）形成公司管理手册。

（6）新管理制度试运行以及企业文化的活动开展。

6、协助进行公司进行管理培训。

利用我校教师资源和课题组优势，在恒晟置业企业文化推进过程中，为公司

设计内部员工培训计划并协助实施。专业内容：工程项目管理、市场营销、企业管理。

培训课程安排以半天（3小时）为单位共为恒晟提供16个单位的专题培训

时间。初步课程计划为：

（1）企业文化宣贯讲座：如何塑造优秀的企业文化（1个单位时间）

（2）市场营销基础知识：（2个单位时间）

（3）商务谈判实务：（2个单位时间）

（4）企业内部管理：理论与实践（2个单位时间）

（5）时间与压力管理：（1个单位时间）

（6）学习型组织培育：（2个单位时间）

（7）工程项目管理（含合同管理和业主管理内容，3个单位时间）

（8）如何提升管理中的执行力（1个单位时间）

（9）客户关系管理（2个单位时间）

三、工作进度安排

1、协议与工作项目确定阶段（2004年7月11日~2000年7月18日）

双方讨论并确定本案工作的内容；工作方初步了解公司管理现状状况，收

集基本资料和信息；制定具体的时间推进进度表；双方签订工作协议。

2、调研分析阶段（2004年7月19日~2003年8月31日）

具体深入地了解恒晟置业的经营管理现状、成功的管理经验及可能存在的问题。通过座谈会、研讨会和员工、客户访问，了解公司文化现状和已有管理制度的各种信息，为构筑“恒晟置业”文化理念体系和管理体系做充分的准备。将调研结果形成文案（调研报告）与公司高层管理者沟通。

3、公司理念提炼阶段（2004年9月1日~2003年9月24日）

在内部讨论、信息收集汇总的基础上，探询恒晟置业的基本理念，为恒晟置

业文化建设奠定基础。

4、初步形成恒晟置业《企业文化大纲》（2004年9月25日~2004年10月

22日）

《文化大纲》是公司文化建设的“基本法”，是恒晟置业管理模式、文化价

值观、管理基本政策和原则的抽象和概要性描述。

5、组织结构重组和、职务分析阶段和管理制度系统形成阶段（2004年10

月23日~2004年11月26日）

包括：部门划分与职责界定、职务分析与职务描述，形成恒晟公司组织架

构图与《职务分析》书册；以《恒晟置业企业文化大纲》为指导思想，确定程序性工作的业务管理流程；初步形成考评体系的框架；完善相关管理制度；初步形成公司《员工手册》和《岗位工作规范》；

《管理手册》是《文化大纲》的具体化、操作化，它将员工书册、管理制度、流程、工作规范汇集成册，使之成为恒晟置业管理的蓝本及指南。

6、恒晟置业企业文化推进阶段（2004年11月21日～2004年12月31日）良好的企业文化形成并不仅仅依靠短暂的推进可以实现，这一阶段的工作目的旨在营造一种公司氛围，为长期的文化建设做好铺垫。内容主要两个方面：一是经过梳理并经恒晟管理层讨论通过的公司管理制度的试运行，收集、汇总新的管理政策中的问题或者需要进一步修正的地方，完善公司管理制度体系；二是做好文化理念的宣贯和活动推广工作，涉及关于企业文化载体的活动设计、办公环境治理、企业年度人物评选、员工培训等内容。

说明：能否按照工作进度的安排顺利地开展工作，双方之间的密切配合十分

关键，这需要在每个阶段工作开始前，双方商定详细而具体的工作进度表，包括工作内容、工作要求、具体日期、双方参加人员、责任人等，在签订协议时，双方承诺按照具体进度安排开展工作，因意外原因影响项目进程，双方本着友好协商精神商讨解决。

四、工作成果

本次工作的成果主要包括以下内容：

1、《浙江恒晟置业有限公司企业文化调查报告》。

2、《浙江恒晟置业有限公司职务分析手册》

3、《浙江恒晟置业有限公司企业文化大纲——理念与原则》

4、《浙江恒晟置业有限公司管理手册》

五、工作团队组成为更好地完成该项目目标、协调相关工作，委托方成立“浙江恒晟置业有限

公司企业文化建设推进委员会”，委员会组成人员如下：

主任委员：浙江恒晟置业有限公司总经理

副主任委员：浙江恒晟置业有限公司主管副总经理