并购企业文化融合“三步曲”_并购企业的文化融合

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并购企业文化融合“三步曲”

刘晓倩

有人说，影响企业发展有两只“无形的手”，一个是市场发展规律，一个是企业文化。企业文化就像粘合剂，将企业战略和员工发展、管理者和员工紧密的粘合在一起，秉承共同的价值观和理念，在实现企业发展目标的同时成就员工个人的发展和提升。尤其在面对两家企业并购重组之时，企业文化的粘合度更是决定了企业重组的成败。

并购企业文化成败

企业并购重组的评估过程中，除了考虑并购企业的融入对企业的战略发展、市场拓展以及利润增长的作用，也会考虑到文化的融合问题，在两种迥然不同的企业文化选择时，难免会有管理者提出，文化差异会增加企业未来的经营风险。而中国企业的海外并购案例失败率高达70%，大多数都是由于不注重因文化差异而导致的文化冲突造成的。巨大差异的文化之间真的是无法融合的吗？

明基并购西门子手机部是一个经典的失败例子。明基以代工起家，在激励的IT市场环境中，其企业文化特点是迅速、高效、变通和灵活。而德国西门子深具德国的文化特点：专业、严谨、秩序和优越。明基并购的初衷是希望结合西门子的品牌优势和自身在代工领域的深厚积淀，打造属于明基西门子的手机品牌，迅速扩大国内外市场。但是，明基忽视了两个国家的东西方差异和两家企业巨大的企业背景差异，仓促并购以后，明基无法有效的管理德国西门子的员工，而西门子员工也怨声载道，始终不认可明基的管理模式，明基的文化管理理念与西门子的文化管理理念无法做到真正的融合，最终导致并购失败。

可是，正所谓风险与利益是正相关的，如果能把两种完全不同的文化融合成为一种新型的共同文化，企业的发展必将吸收两家企业的长处，从而呈现几何数增长。

联想和IBM公司PC部门的并购就是一个很好的成功例子，IBM与西门子一样，公司历史悠久，积累了深厚的文化底蕴。联想与明基相似，是一个新秀，代表着创新与灵活的文化。这场被称为“蛇吞象”的豪赌在并购之初也是困难重重，两家公司不仅有各自强势的企业文化，还夹杂着中美文化的巨大差异。于是，新联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的企业文化沟通融合方针并重塑新联想文化，在这一理念的指引下，时至今日，联想用全球排名第三的PC市场占有率交上了一份满意的答卷，也证明了蛇象文化也是可以共融的。

那么，同样两种不同类型文化的融合，为什么结果会有如此大的差异呢，我们在调研国内很多企业的时候，也经常会听到很多管理者比较“温商”和“晋商”。“温商”投资能源项目时，往往会邀请熟悉能源项目运作的山西人做管理者，二者的文化冲突就出现了，比如“温商”眼光独到可注重短期利益回报，“晋商”循序渐进更看重未来的长期收益，初期会投入大量的资金和精力维护社会关系和市场。

企业文化融合两前提

无论是企业之间并购的文化碰撞还是投资者与经营者之间的文化冲突，有没有有效的方法将两艘巨舰合并起来成为一艘航空母舰呢？外表看来也许只是彼此的舢板合二为一，但只有内部的发动机真正捏合在一起才能发挥最大的技能，那如何完成这一高难动作呢？我提倡“两个前提三个步骤”，其中两个前提是指：

第一，找到文化熔点。即管理者之间要达成共识，文化之间的融合是需要吸收二者互补之处。比如IBM虽然有悠久的历史传承，管理严谨可是创新的激情和动力稍显不足，联想作为刚崛起的新秀，更注重市场导向，操作灵活，那么IBM的严谨加上联想的创新就可能创造PC领域的一支有生力量。同样，温商极富创新精神和变革激情，善于选择和开拓市场，而晋商更擅长企业内部的经营和技术上的改进，温商的创新加上晋商的经营也同样可以打造一个百年名企的。管理者要认识到二者的互补之处才能找到二者合作的方向。

第二，提倡开放性。“开放”是两种文化融合过程中的基点，既然两家公司要重组成为一家公司，或者两个管理者因为同一家公司合作，开放是双方摒弃各自的个性，融合为一体的前提。这种开放不仅需要体现在各自经验和技术的分享方面，更体现在部门之间的、管理层之间的紧密合作关系上，给客户提供更多的产品，更加灵活的选择上。其实，开放的背后也包含着包容和理解，员工首先有开放的心态，遇到问题之时才可能坐在一起共同协商，找到解决之道，而不是心里抱着怨气，一味指责对方。

企业文化融合三步曲

在这两个前提条件下，双方抱着一致的心态，我们才可能展开企业文化的真正融合过程：

第一步是意识层面的融合宣贯。企业文化分为四个层面：理念层、制度层、器物层和行为层，理念层即为企业文化融合的第一步。要积极宣贯并购的初衷和并购后双方的得益之处，且要在不同阶层进行针对性宣贯。比如管理层，要更多的展示两家企业合并后个人发展平台的延伸，而在普通员工层面，要宣传并购后的员工安置政策，稳定并购之初的员工对于不安稳性的恐慌，建立起管理层和员工对合作经营能力的认可，这也要求并购方积极参与被并购方的经营运作，深入基层了解员工的真实想法，使员工尽早的认知、认可企业未来的发展愿景。

我们在管理咨询过程中曾经碰到过这样的案例，A、B两家企业并购之初，新的总裁就在各种会议上反复的说，我们不姓A，也不姓B，我们是C，员工讲话不能用“你们A/B怎么怎么样”的字眼，要用“我们”。并购四年后，我们再次访谈这家企业，不仅企业业绩在不断增长，所有的员工在与我们交谈时都在说“我们C如何”，与其让员工去无保留的接受一种别人的文化，不如创造一种新的文化，即使其中有很多原来的文化印记。

联想在收购IBM公司PC部门以后，专门成立了联想文化整合小组，联想专门制作了英文版的《联想历史》，赠送给IBM PC部门。同样，IBM PC的内部沟通经理花了3天时间访问联想，通过访谈和拍摄工作，制作了反映联想人精神风貌的视频，放在网上供全球的PC部门的员工观看，了解联想。沟通会为双方员工心理上的融合打下坚实的基础。

第二步是管理风格的整合。在这一点上，对于并购方外派管理人员的挑选就显得格外重要。

并购企业往往采取保留原有企业的多数管理层，并购方派部分核心部门管理人员入驻企业。随着双方工作的深入开展，两个管理层的风格一定也会出现越来越多的不适。这时外派管理人员的选择就显得格外重要，比如外派人员缺乏高层管理经验，这样就很容易出现信任危机，在外派之前，并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等。

同时，除了外派管理人员之外，并购方最好不要在企业中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保证其隐蔽性，一旦被发现，双方管理层都会出现信任危机。我们在一个项目中曾经遇到类似情况，由于要多元化经营，这家集团并购了一家与集团主业完全不同的企业，虽然是集团控股，可是仍保留原董事长的职位，并外派集团董事局秘书担任总裁，可是在一次无意中得知公司有个小职员是集团董事长安插的人员，这种情况无论对于并购方还是外派人员都是不小的心理冲击，虽然这个职员后来被辞退，可是从此双方之间的信用缝隙已经出现。

第三步是管理方法的融合。企业文化的表现形式不仅仅是提出的口号，挥舞的旗帜，更多的反映在企业管理行为中。

上汽集团在整合产业链时，并购了很多上下游的企业，上汽为了达到统一的管理，专门编制了一套9册的《上汽集团特色管理丛书》，包括零缺陷质量管理、数字化管理、战略成本和预算控制管理、“人人成为管理者”管理、“一体化”管理、中外合作平台管理、员工教育培训管理、SAIC文化管理、合资企业党建工作管理等，其中不仅仅包括上汽集团多年来总结的管理经验，也提炼了合作企业的管理精髓，成为指导各公司管理的准则。国内很多企业选择与外资或者大型企业合资，很多也是为了吸收这些企业的管理方法和管理经验。正如“以德服人，以行正身”，用先进的管理方法折服合作方，从行为的融合进而影响思想上的融合，最终二者合为一体，为共同的目标努力。

企业文化的整合是一项系统的工程，是企业并购重组和管理者合作之间的一道“暗流”，企业文化的融合程度决定了企业并购行为的成败，企业管理者必须清醒的审视这股暗流对企业的冲击力，探索适宜的企业文化创新和整合模式，实现企业的发展目标。