关于企业在不同生命周期的企业文化的创建（优秀）_企业文化生命周期

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企业文化

企业的灵魂

学校：四川交院 班级：经管系YX10-2 姓名：廖广东 学号：20100666

企业文化

前言

每个企业都应该有自己的企业文化，因为企业文化决定着这家企业的未来前程。然而，一个企业的企业文化并不是说有就有，因为企业文化必须根据其自身的情况而建立，才能达到其应有的效果，也就是说建立企业文化会根据企业的性质不同而各有所异。一个企业要想存货的长久，就必须自建一个属于自己的企业文化，而不是抄袭他人的，我们把企业比作一个人，而企业文化就相当于这个人的做人原则和宗旨。我们可以学习他人的长处，但却不能完全的抄袭，因为这样我就不再是我了，而只是他人的一个复制品。

当然，自建的企业文化必须要能够达到让员工认识熟悉，并且能投入应用，以其作为行为宗旨和规范，这就要求我们在创建企业文化时必须考虑诸多主观和客观因素，如这个企业文化被创建起来后是否具有可行性，是否符合本企业的要求，最重要的是员工对这个企业文化建立后的意见和建议，当然，这已经是后话了！

然而，企业和人一样，都会生老病死，不同的只是企业的生命周期做的好的话可能会比一个人的生命周期间隔要稍稍长些。那么我们如何建立企业在不同生命周期里面的企业文化呢？一下我们简单的了解一下企业文化的概念及其在不同生命周期的调整和变改：

一、企业文化：

清华大学教授张德认为，“企业文化使之企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。”由于目前世界上对企业文化没有一个明确的特别的定义，因此根据企业自身的不同则可选用不同的企业文化概念来理解。《企业文化》一书根据在国内外学者观点的基础上为“企业文化”作了定义：“企业文化使之现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命，愿景，价值观，行为准则，道德规范和沿袭的传统与习惯等。”

在理解企业文化时必须注意：

第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言，我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。第二，文化具有共识性。只有达成共识的要素，才能称为文化，企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的，在现实生活中，通常很难想象一个企业的所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的认识或共识。第三，文化具有范围性。文化总是相对于一定范围而言，我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只有领导层认同，那么它只有说是领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认可，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。第四，文化具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦得到普遍的认同，成为企业的文化，就必将得到广大员工的自觉遵循。

1、企业文化的结构：包括企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化等。

1）企业理念文化，是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。其中企业精神又是企业理念文化的核心，是指现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过司训、司歌等形式形

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象的表现出来。一般来说，企业精神是企业广大员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。

2）企业制度文化，是指得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织状态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中间和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。通常包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

3）企业行为文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。一般包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

4）企业物质文化，是企业文化的外部表现形式。优秀的企业文化总是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、办公环境、文化设施等物质现象来体现的。企业物质文化是企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。包括（1）企业名称、标识、标准字、标准色。（2）企业外贸、建筑风格、办公室、车间的设计和布置方式等。（3）产品的特色、样式、外观和包装。（4）技术工艺设备特性。（5）企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物等。（6）企业的文化体育生活设施。（7）企业造型和纪念性建筑。（8）企业的文化传播网络。

二、企业的生命周期理论

任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。企业的生命周期一般包括企业发展生命周期、转型企业生命周期、发展中企业生命周期。企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有 共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。

三、关于企业在不同生命周期的企业文化建设的分析：

上个世纪八十年代，美国治理学家伊查克？爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5 年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有 2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%.那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜

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邦公司202 岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从治理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的治理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻熟悉到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际治理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上闻名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

学生认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的熟悉方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重

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大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此把握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业治理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。学生认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点：从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本治理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险和利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视四周，一着不慎，很轻易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业治理水平低下成为主要矛盾。低下的治理水平经常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面经常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，治理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期经常能够重唤生气和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，治理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、治理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。学生把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性治理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。

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在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的要害。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的要害在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性治理。这一阶段主要是建立企业文化的治理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及治理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。学生建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

当然，以上关于企业在建立不同生命周期阶段的企业文化的分析仅仅对于一些企业而言可行，并且只能作为参考，企业想要发展壮大，生命周期的把握是至关重要的，而在生命周期里面选择合适的企业文化也是让领导层头疼的一件事情。但是，成功就必须得经历艰难险阻才算成功，没有经历艰难的企业的成功不叫成功，存活的时间更是短之又短。这里学生还希望各位企业家多多慎重。

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