海尔企业文化手册_新海尔企业文化手册
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海尔企业文化手册
目录
海尔集团(概述)发展篇
1、海尔战略发展的三个阶段
2、海尔发展的历程
3、三个方向的转移 管理篇
1、海尔管理发展的四个阶段
2、海尔管理理念
3、海尔管理模式 1.OEC管理法 2.1一个核心 3.2三个基本原则 4.3 PDCA 2.管理提示 5.1 80/20原则 2.2问题解决三步法 2.3九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇
1、我们的企业文化
2、我们的海尔精神
3、我们的海尔作风
4、我们的海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运营理念 4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念
5、我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念 6.1源头论 6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼”
7、我们的形象用语 7.1形象用语 7.2标准字体
7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体
8、我们的形象识别标志
9、我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
我们的海尔集团
海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇 海尔发展历程
1、海尔战略发展的三个阶段
l 名牌战略阶段（1984年——1992年）
特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
l 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。l 国际化战略阶段（1998年——）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、海尔发展的历程
1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。
我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。
3、三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 l 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
l 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段
l 由无序到有序（1984年——1988年）l 由有序到体系（1988年——1990年）l 由体系到高度（1990年——1992年）l 由高度到延伸（1992年——）
二、海尔的管理理念 斜坡球体论
海尔创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
三、海尔管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。案例 1.1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例。
1.2三个基本原则
l 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。l 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。l 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 PDCA
P——PLAN计划 D——DO实施 C——CHECK检查 A——ACTION总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示 2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。案例
2.2问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人 IS——safety安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S大脚印
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？ “6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
理念篇
1、我们的企业文化 海尔企业文化层次
我们企业文化的核心价值观：创新
2、我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话： l 把别人视为绝对办不到的事办成；
l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。案例
1、我们的海尔作风 迅速反应 马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。案例
4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念
人人是人才 赛马不相马 案例 黄4.4营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例
4.6市场理念 创造市场
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例
“4.7售后服务理念 用户永远是对的 案例。
4.8出口理念 先难后易
首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。案例
4.9资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例
4.10海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例
4.11技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例
4.12职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例
5我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 案例。
5.2绝不对市场说“不” 案例
6、我们的创新观念 6.1源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。l 实行市场链的三个转化：
把外部市场目标转化成企业内部目标。把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。l 市场链的目标：
创市场美誉，赢得用户的心。6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度
海尔要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
7、我们的形象用语 7.1形象用语：真诚到永远 7.2标准字体
7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4海尔中英文标准字样 8我们的形象识别标志
图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
9、我们的吉祥物
10、时刻提醒
l 海尔人只有创业没有守业。
l 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
l 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。l 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
l 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。l 管理的关键不在于知而在于行。l 盘活资产首先要盘活人。l 在别人否定自己之前先自我否定。l 监控就是爱护，委任就是信任。l 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
l 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
l 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
l 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
l 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。l 干部怎样对待管理？悟性和韧性。
l 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
11、问题警示录
l 终端的问题就是领导的问题 l 看不出问题是最大的问题 l 重复出现的问题是作风上的问题
l 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
11、思想警示录
l 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏
l 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。l 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是 ② 不是
③ 没有任何借口
④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口
l 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）l 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）
l 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）l 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）l 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）l 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）
13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强
14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心；
用三心换来职工对企业的铁心。
15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔：
是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。
16、我们企业运行模式 联合舰队
海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。
我们的目标：
中国的世界名牌（看到这里相信大家都已经猜到这是什么企业文化的手册了吧！）
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