企业文化管人的最高境界_伟星管业企业文化

2020-02-28 企业文化建设下载本文

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企业文化－－管人的最高境界

随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来新世纪的曙光呢？应该认识到：追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

企业文化体现企业核心价值观念企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。

企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。

建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务(有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任)的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：“既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？”企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。

说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢！

一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。

企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

关于企业文化的断想

当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。

企业文化是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为——什么是我们该做的，什么是我们不该做的——并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

企业文化是一种知觉。一种直接的感觉。很多时候我们很难用语言来表述它。

企业文化是对企业内涵的描述，而非评价。

企业文化是企业管理者的人生哲学。

企业文化真可以说是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC„„它们的文化氛围各不相同，但它们都是成功的企业。

尽管不同的企业拥有不同的文化，但是在这些文化内涵中包含着共同的特征：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、诚实、品质、服务和耐性，是放诸四海皆准的美德。这些美德及其永恒不衰的原则性仿若指南针，引导着企业管理者把企业推向深远而非深渊。

生活是一种使命。创造生活更是一种使命。创建企业文化就是在创造生活。

企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计并创建。换言之，管理者有什么样的品质和人格，企业就有什么样的文化。我们身边的例证足以说明这么讲并不过分。企业文化要靠管理者来创建。管理者要靠管理来创建企业文化。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

企业通过高效率资源运用的手段来实现目标效果的最佳结局。企业文化的创建亦如此。企业文化创建的过程：

计划--确定目标：中国工商银行天津市分行的企业文化要推行什么。

组织--决定：创建我们的企业文化需要做什么，怎么做，由谁去做。

领导--指导和激励所有参与者。解决矛盾与冲突。

控制--对文化进行监控。

说谎不是我们崇尚的，但为了工商银行的全局利益，说谎可以吗？——企业文化存在着“两难”问题。优秀的管理者是一种稀缺商品。优秀的企业文化推广技能也是一种稀缺商品。

产业革命到经济全球化，从约翰·洛克菲勒到安德鲁·卡内基，企业文化早已不是新鲜事物。

当前的趋势和问题：变化中的企业文化——

全球化；

多样化；

新的道德准则；

激励创新和变革。

流行企业文化：全面质量管理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：

强烈地关注客户，与客户互动——服务新理念。

坚决不断地改进——永远不能满足的承诺。“非常好”还不够，质量总能得到改进。

改进组织中每项工作的质量。质量是个广义的概念——它不仅与金融产品有关，并且与如何更方便快捷地为客户提供贷款、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答问题等等都有关系。

精确的量度。TQM采用统计度量组织工作中的每一个关键变量——如利润、贷款进帐率、表内表外挂息、公存与储蓄增量、费用列支等等——然后与标准和基准进行比较以发现问题、追踪问题的根源，消除问题的原因。

向雇员授权。进行逐级有效授权——TQM吸收业务一线上的柜员加入改进过程，广泛采取团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

企业文化是万能的还是象征性的？

企业文化决定了企业的发展和未来——企业文化万能论。

企业文化对组织成果的影响十分有限——企业文化象征论。

现实是两种观点的综合。

工商银行的企业文化要推广什么？

成员的同一性。员工与银行保持一致，员工并非仅仅去体现他们的工作类型或专业领域的特征。员工要有起码的忠诚度与责任感。

团队的重要性。我们的所有工作是围绕着团队而不是个人。

对人的关注。任何决策都要考虑其结果对员工的影响程度。我们提倡开展人力资源工作，即把人作为一种资源，把人才作为一种稀缺资源。

单位的一体化。鼓励各单位——各处、室、支行、直属单位——以协作或相互依存的方式运做的程度。

控制。用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。

风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。报酬标准。对于员工加薪、接受培训和晋升的标准，用绩效因素取代资历、工作年限等非绩效因素。

冲突的宽容度。鼓励员工为了金融产品和服务客户所进行的自由争辩及公开批评。严禁并严肃处理匿名上告和私下传讹。

系统的开放性。银行掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。

成果倾向性。企业文化更注意其成果或结果，而不是其推广过程。

企业文化有强文化和弱文化之分。企业文化特别是强文化，对管理决策有很大影响。

企业所处的环境对企业文化有影响。

政府、顾客、同业竞争者„„

经济条件、政治局势、社会动态、技术因素„„

它们无时无刻不影响着企业文化。企业文化建立在民族文化基础之上。但是，随着来自国外、港、澳、台的客户越来越多，我们的企业文化中，“外来”成分也会越来越多。

要冲破狭隘主义。

工商银行要不要承担社会责任？——企业文化的困惑。

工商银行应不应该为因贫困而失学的儿童建立“希望基金”呢？工商银行应不应该为下岗职工提供“发自内心”的援助呢？无论答案是与否，都没什么对与错。

然而，我想，社会义务我们是要尽的——依法经营，维护环保„„——至于社会责任，根据我们的经济绩效，限量。

世界顶级优秀企业以它们的实践告诉我们：企业文化中十分重要的一环，是对员工的道德培训。

员工道德培训的主题是；做可靠的银行员工。不做任何损害银行及同事的不合法或不恰当的事。为顾客着想。

企业文化中的员工道德标准。

——在我们所有的交往中要诚实和守信。

——可靠地执行分派的任务和职责。

——我们所说的和所写的一切要真实和准确。

——在所从事的所有工作中要协作和富于建设性。

——对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴。

——在我们的所有活动中要守法。

——始终以最好的方式完成全部任务。

——经济、节俭地利用银行的资源。

——为我们的银行和为提高我们生活环境的质量奉献自己的服务。管理者必须认知；今天可以接受的道德标准对明天可能是一种拙劣的指南。同理，目前运行的企业文化到了未来可能毫无意义了。因此，企业文化要适应企业变化。

实施企业文化工程，基础是企业的目标。不是为文化而创建文化，而是为实现企业短期最大盈利、长期稳定发展的目标而创建企业文化。

企业文化可以实行目标管理。

目标管理步骤：

1）确定当前企业文化的宗旨、目标；

2）分析环境；

3）发现机会和威胁；

4）分析企业的资源；

5）识别优势和劣势；

6）重新评价企业文化的宗旨和目标；

7）制定战略；

8）实施战略；

9）评价结果。

职业银行家——工商银行企业文化的目标成果之一。

创建银行文化，创造银行家。

企业文化与企业的组织架构有关，组织层次越复杂机构越庞大，企业文化的推广难度也就越大。但是，一旦企业文化得以建立，则难以改变。

企业文化与人力资源管理。

企业文化的渗透过程贯穿了人力资源管理的始终。

企业文化倡导员工具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环就是使员工具备真正的职业资格。

人力资源管理可以通过员工培训方式来推广企业文化。

人力资源管理是企业文化推广的重要手段之一。

企业文化鼓励变革、促进创新。

领导职位易人，企业文化改变吗？——企业文化需要探讨的深层次课题。

企业文化是全体内聚力。是企业的组织行为学。

有效的领导和激励都是企业文化。

完善有效的企业文化推广技能：

积极倾听员工的意见和建议。

与下属沟通。

建立反馈控制机制。

有效授权——分工明确。具体指明下属的权限范围。允许下属参与。通知其他人授权已经发生。

训导——以平静、客观、严肃的方式面对员工。具体指明问题所在。不针对具体人。允许员工陈述自己的看法并保持对陈述的控制。对今后如何防范错误达成共识。选择训导程序，考虑环境因素的影响。

“空调”效应。——想让坐在办公室的员工脱下大衣或穿上大衣，没必要采用行政命令，只需调整空调的温度。

企业文化的推广要进行控制。

控制过程：衡量实际绩效。将实际绩效与标准或基准进行比较。采取行动来纠正。

企业文化控制的焦点，就是企业管理需要控制的焦点。

人员。

财务。

作业。包括一线员工的服务。

组织绩效——利润。利息进帐率。表内表外挂息。公存与储蓄的增量。费用列支。等等。

企业文化要致力于建立管理信息系统。

集中数据处理。

面向管理的数据处理。

分布式终端用户计算。

交互网络。

专家系统和蜂窝通讯。

企业文化要层层推进，渗透到我们银行的业务一线。

企业文化注重创新——金融产品的创新。服务手段的创新。

企业文化注重力度——管理要有力度。文化渗透要有力度。

企业文化是杀一儆百与实施人性化管理的统一。

惠普的企业文化

创建于1939年、总部设在加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断的自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。

惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。“只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。

实际上，惠普的许多做法与中国企业有类似之处，但在我国某些企业给人的感觉却是另外一番滋味。我国正在进行企业制度改革，我们应该深思保留哪些好的东西，哪些应该放弃，而不应该“把孩子和脏水一起泼掉。

科龙企业文化纲领（要点）

一、企业文化基本观点

１、“一个中心”：企业文化必须服务于企业经营。

企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。

２、“两个基本点”：对外以顾客为导向；对内以员工为导向。

以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。

以员工为导向提倡企业用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满意，进而达到顾客满意。

３、“四项基本原则”（企业精神）：开拓＝发展才是硬道理；拼搏＝不懈奋斗拼到底；求实＝实事求是图进取；创新＝以变应变襄胜举。

二、企业文化基本信念

１、经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业。

以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。