海尔集团企业文化建设（精选3篇）_海尔企业文化建设

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第1篇：海尔集团企业文化建设分析

海尔集团企业文化建设分析

班级：电子商务 姓名:学号：得分：

企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。一． 什么是海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔的企业文化 ：

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。二．发展历程

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“„妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也„忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的„耐压'和„接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”

在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

三、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

四、今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

总之，企业要成功实现CRM战略，必须实现其与企业文化的融合，形成与CRM理念相适应的企业文化，使以客户为中心的CRM战略理念深入到整个企业。

第2篇：海尔集团 企业文化

海尔集团 企业文化

海尔管理模式

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”

发展模式均引起国际管理界高度关注。

海尔集团海尔生产车间

海尔

“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔标志

海尔logo

海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。

海尔兄弟

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显

示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变

中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。

从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

海尔标识

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

海尔理念

1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业精神、工作作风诠释——海尔的人才观

人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未

必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

3．先谋势，后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个

方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

4．海尔模式：人单合一

海尔集团

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

5.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球体论 什么

叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制

要素：5W3H1S

6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

7.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

8.海尔的服务观 ： 企业生存的土壤是用户

9海尔市场理念： 只有淡季的思想，只有疲软的思想，没有疲软的市场

10：走出去、走进去、走上去——国际化的海尔先难后易 无内不稳，无外不强 三个

三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔

格言

12．真诚到永远——海尔的形象

海尔企业文化的中心： 对外媒体宣传和政府公关

对内负责企业文化的宣传和推广

企业文化的组织结构和宣传手段：

海尔人报、电视新闻、漫画、故事、网站、墙报、运动会。文艺演出、学习班

海尔企业文化建设的难点与挑战：

东方亮了在亮西方

国际化

多元化

海尔特点：员工的积极性与自主创造能力

第3篇：青岛海尔集团企业文化

青岛海尔集团企业文化

精神敬业报国，追求卓越

哲学中正之道（中和、中正；大中至正）

作风迅速反应，马上行动

经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化

管理模式OEC管理法（日清日高）

名牌战略1.核心思想：要么不干，要干就要争第一

2.质量控制：精细化，零缺陷

3.产品设计：市场细分，引导消费

4.科研开发：与国际水准同步

5.市场营销：先易后难，先国际后国内

6.售后服务：国际星级服务

7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产

8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团

9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。

要让人人都有公平感，成就感

宗旨更高、更强、追求“义”“利”的最大化

格言1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远

2.向服务要市场

3.海尔卖的是信誉，而不是产品

4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）

5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台

综观海尔的企业文化，无不处处体现出咄咄逼人的创新精神，而海尔企业文化本身就是中国传统文化的继承和在此基础上的大胆创新。

在信息时代，不断创造、不断更新技术是企业的生命线。在知识经济时代，企业必须不断变化以适应技术和市场的发展才能生存。新技术企业中，成功往往是失败之母，因为坚持过去形势下的成功做法有时会导致新形势下的失败，只有求变才能不断发展。

不要迷信、惧怕外国的技术优势，因为外国人不了解中国国情，其许多产品并不适合专门部门使用，越是开发年代早，越不符合潮流，越容易

被淘汰。在中国的市场环境下，青年人有很多机会。

给年轻人创造成才环境十分重要。环境中的首要因素是要使年轻人具有成就感，就是协助年轻人选择好正确的科研方向，把年轻人推向国际科研最前沿的风口浪尖上，迫使他们发挥创造力，找到异乎寻常的新领域，充分展示他们的才华。第二是要营造一个团结、和谐、平等的工作氛围。第三是要给予年轻人较高的物质待遇，在信息社会中，“才”创造“财”，“财”支持“才”，要实现“才”与“财”的良好循环。方正有两个目标，一个是出院士，出我国信息产业的领头人；一个是出百万富翁。这就是北大方正的企业文化精髓。正是因为有了这样的北大方正企业文化，才有了今天的北大方正的成就，也才将会有北大方正的辉煌的未来。

在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是日本松下公司的松下商学院。松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业的销售经理。商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。

商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期待改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”--歇尽全力身体力行商业道德；“亲民”--至诚无欺保持良好的人际关系；“至善”--为实现尽善尽美的目标而努力。

商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服务要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。

松下公司就是通过松下商学院的专业文化教育，宣传松下的企业文化，让松下企业文化精神深入员工的心里，并贯穿于所有工作始终。细读松下幸之助先生的经营之道，不难看出，创新精神贯穿其中。在柳传志先生的率领下，这样的教育形式同样在中国的联想集团也有充分的体现。所以，松下公司长年不衰，联想公司正朝气蓬勃地发展。

在大家的眼光中，无论是联想集团，北大方正，还是青岛海尔，以及微软公司，松下公司，它们都是高科技企业，其实，准确地讲，它们更应

该是属于高文化的企业，尤其是具创新精神的企业文化。

作为首都的科研单位，我们要吸收他人成功的经验，借鉴他人失败的教训。在党的建设、思想政治工作及科研院所文化建设中，结合实际情况，加大具创新精神的企业文化的建立及宣传工作。

我们单位地处国家政治文化中心的首都，与南方沿海地区的同类单位相比，即使行业不景气，仍然有科研经费，即使是差额拨款。这一方面稳定了科研队伍，可同时也让单位有了或多或少的依赖性。相应地，缺乏改革的力度和锐意创新的胆魄。这样造成科研课题与市场脱节，造成科研与企业的横向联系大大减少，造成科研经营模式的单一化。大多数仍然为转让技术，这样就相应存在以下两方面的问题：

一、从短期效益看，是有一笔较丰厚的收入。可如果是市场前景好的技术，相应开发生产的新产品，却失去了广阔的市场，没有获得相应的市场份额。从长远效益看，是一个巨大的损失；

二、如果技术转让的对方，是没有技术再开发能力的厂商，就不太可能生产出相应高质量的产品奉献社会。无论对于科研单位，还是生产厂商，皆是一个巨大的损失。从经济效益及社会效益两方面看，皆是资源的巨大浪费。

如果科研单位需要将科研成果产业化，自主进入市场，同样存在较大的市场风险。这需要：

一、我们科研单位自身需要继续发扬艰苦奋斗的光荣传统，进行第二次创业。尤其是身处于目前暂时面临极大困难的纺织行业。

二、其次是积极主动地去寻求社会各方面的大力支持和合作。包括各级领导部门、供应商以及专业的经销商。

三、建立具创新精神的企业文化。

新形势下的市场经济体制，要求我们解放思想，转变观念，突破单一的经营模式，真正进入市场，进行相关多元化的经营模式。

这需要经营思想等方面的创新。

困难虽然很多，但是，我们不应该忽视了作为首都的科研院所的优势。首先，我们具有地理位置和信息灵通方面的优势。加上我们和首都的各大科研院所、高等学府在技术上的紧密合作，如果转变经营观念，利用首都科研院所这一无形资产品牌的优势，我们在市场开拓方面也会有独特的优势。我们的优势也正是企业的弱势。双方皆有所为，有所不为。科研院所和相关企业的合作具有互补性。联想集团不也是从中科院计算机研究所发展起来的吗？可关键是我们必须有具创新精神的相关企业文化作为坚强的后盾。

市场经济是利益共享的经济，没有大家的共同利益，就没有合作的前提，即使是“拉郎配”式的牵强合作，我想也不可能真正建立起长期的、稳定的合作，更谈不上互惠互利的合作伙伴关系。市场经济需要科研单位、企业联手，需要供应商、专业的经销商的相互信任、相互支持。在利益分配上，我们认为，首先是客户的利益，如果我们的产品不能为客户创造利益，客户就不会购买我们的东西，我们也就不会有什么利润。因此，我们目前强调：

客户利益第一，我们利润第二！

同时，我们也相应建立了产品整体概念。客户一旦选购了我们的产品，这是对我们的厚爱，我们就应该利用科研院所在技术上的优势，必须设身处地为客户进行满意的售前、售中、售后服务，负责到底。因此，我们明确提出：

为广大客户提供全方位的高质量的配套技术咨询服务！

在技术开发和市场开拓中，我们发现，只要方向和路子对，要赚一点儿钱，不是一件太困难的事情。难的是如何树立我们首都科研院所及相应产品在市场上的长久形象。只有有了良好的形象，我们才有可能真正赢得市场、赢得客户。这样，我们的科研事业才会持续地发展下去。因此，结合我们行业的特点，我们尝试性地提出了我们的形象宣传广告：

让我们为大众幸福生活，添点儿色，加点儿彩！

我们想，这也应该是我们作为首都科研院所工作者的理想和追求吧。

总之，企业文化建设是新时代对党的建设、思想政治工作提出的新课题，要求我们建立起以创新精神为核心的系统的企业文化体系。

企业文化是无形资产，尤其是具创新精神的企业文化更是一笔巨大的无形资产财富。有了这样的企业文化，它可以盘活闲置的或即将破产的有形资产；有了这样的企业文化，我们的科研事业也就有了丰富的源泉，我们祖国的科研事业也就有了美好的未来。