华为企业文化建设研究（精选7篇）_华为企业文化建设探究
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第1篇：华为企业文化建设研究 论文
深圳大学管理学院
自学考试本科毕业论文
论文题目 华为企业文化建设的研究
学生姓名
准考证号 120112300126 学科专业 商务管理 指导老师
论文提交日期 2013年 3月 16 日 论文答辩日期 2013年 4月 10 日
内容提要：
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。华为企业文化深深影响着这社会的发展，狼性文化是最突出的方面。但是华为企业文化也存在着问题，需要我们共同去探讨，和研究解决的方法。本文主通过上网查阅相关资料和书籍了解华为企业文化，针对华为企业的企业文化进行分析和研究，并提出相关的解决方案，希望能提高华为企业的文化对全球的影响力。通过华为企业文化的引导，更能推进国内许多中小企业的发展之路和作为它们借鉴之用。
关键词: 企业文化 华为企业 狼性文化
I
目 录
一、绪论..................................................1
(一)选题背景及意义..............................................1 1.选题的背景............................................................1 2.选题的目的和意义......................................................1
（二）相关理论..................................................2 1.企业文化的概念及其意义................................................2 2.企业文化的作用、影响..................................................2 3.企业文化的核心内容....................................................2
二、华为—一个关于狼性的企业文化„„„„„„„„„........2
（一）华为企业的概况..........................................3
1、华为企业的简介.............................................32、什么是华为企业文化...............................................4
（二）华为企业文化的创新.......................................4
1、华为企业文化的创新力..............................................4
2、华为企业文化的特点................................................4
（三）华为企业理念.............................................5
1、华为的“狼性”企业文化............................................5
2、“狼性”文化为华为企业带来影响....................................5
3、华为“狼性”文化两面性............................................5
（四）华为企业的精神..................................51、华为企业文化的主要特色.............................................6
2、华为企业文化生生不息..............................................6
三、华为企业：无为而治与基本法............................7
（一）华为企业制度文化的探索...................................7
1、华为企业制度文化的探索...................................82、华为企业文化对管理机制的影响......................................8
（二）华为企业文化得到的启发...................................9
1、列举华为企业的案例并进行分析.....................................9
2、企业文化的现代化建设之深思...................................9
四、针对华为企业文化提出的建议...........................10
（一）华为企业文化存在的问题及其解决办法..............................10
（二）评价华为企业文化之我见.................................11
II
结论...................................................11 参考文献................................................13
III
华为企业文化建设的研究
一、绪论
（一）选题背景及意义
1、选题背景
在市场竞争日趋激烈的今天，企业文化的作用日益凸现，越来越受到全社会的关注和重视。现代企业的竞争已经转向更深层次文化理念的竞争。企业一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，百年发展靠文化。可见，企业文化是企业管理的最高境界。有根而坚固茂盛，水有源而长流不息，企有魂而基业常青。企业文化就是企业的灵魂，企业没有文化就等于没有灵魂。一个没有文化的企业也许能红火一时，却不可能持久兴旺。实践证明：“百年老店”之所以能够基业常青，正是因为它有深厚的文化底蕴和积淀，有鲜活而颇具个性特征的企业文化作为支撑。可见，企业只有扎根于文化沃土，才能实现持续发展，保持长盛不衰。正如业界所言：“一流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流的企业做产品；一流的企业文化管人，二流的企业制度管人，三流的企业人管人。”
企业文化还与企业创始人的个人风格密切相关。就如，华为公司的创始人任正非颇具狼性。他像个头狼，率领的团队就像一群狼。华为的企业文化也充满狼性，是一种颇具鲜明个性特征的“狼文化”。正是这种“狼文化”，缔造了今天强大的华为，并继续引导华为不断走向强大。
2、选题目的及意义
对于华为企业文化的研究的目的是让该企业文化在企业经营实践中长期积累，不断提炼，广泛倡导，精心培育中形成的，且不断赋予新的内涵，使其完善，丰富、优化、升华，它是最具生命力的，且能在企业代代传承，发扬光大。从更大的意义来说，华为企业文化为各企业的发展做出借鉴的意义，就正如人们所说，一个企业经营得好，可以赚到钱；一个企业管理得好，可以健康发展；一个企业文化建设得好，可以基业常青。
（二）相关理论
1、（1）企业文化的概念
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。
关于企业文化的概念，各派学士众说纷纭。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。„„是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的现象。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、１
灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。
其次，企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
（2）企业文化的意义
企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。
2、企业文化的作用
①导向作用播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化。
②凝聚作用认同感—凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒—协作成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化。
③规范作用企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束。
④激励作用可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。
⑤社会影响企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。
3、企业文化的核心—精神文化
企业文化的核心是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
（1）“参与、奉献、协作”的企业精神，是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。是企业经营宗旨、价值准则、企业信条的集中体现，它构成企业文化的基石。通常通过厂歌、厂徽、厂训、厂规等形象的表现出来。
（2）“以市场为导向”的企业经营哲学：是指企业经营过程中提升的世界观和方法论。是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态与文化现象。与民族文化、特定时期的社会生产、特定的经济形态、国家经济体制及企业文化背景有关。
（4）“以人为本”的企业价值观：是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。体现在处理股东、员工、顾客、公众等利益群体的关系中，包括利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观。
二、华为—一个关于“狼性”文化的企业
（一）华为企业的概况
1、华为企业的简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股
２ 的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
1、华为企业的文化
（1）民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
（2）双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
（3）同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式
３
体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。(4)《华为基本法》所总结的七条核心价值观。
（二）华为企业文化的创新
1、华为企业文化的创新力
创新精神、核心竞争力的追求、专利研发、需要突破的壁垒等方面分析华为的创新力。所以，一开始它就把重点锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。
（1）技术工程的商人;(2）技术是一个累积的过程;（3）管理也需要创新;(4）紧抓关键领域;(5）面临的挑战.2、华为企业文化的特点
（1）远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
（2）尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。
（3）结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
（4）公平竞争,合理分配
华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。④ 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。
４
（三）华为文化的理念
1、华为“狼性”企业文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。
2、“狼性”文化给华为企业带来影响
“狼性精神”可以防止员工精神懈怠，可以让整个团队对未来保持预警。居安思危、未雨绸缪者，才能赢得未来。华为用狼性文化补其执行力，用其敏锐嗅觉补其“预警能力”，还有360之类的企业，把狼的机智、狡黠和无情学得淋漓尽致。这些都更加证明了一个真理：狼性文化是一种“适应式”的管理文化，快速竞争的IT行业天生需要狼性，但到底用狼的利齿还是敏锐的耳朵，需要根据不同时期、不同企业特点进行个性化改造，取其精华，去其糟粕。
3、华为狼性文化两面性
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。狼性文化的华为企业的有利影响一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。例如一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
四、华为企业的精神
（1）吃苦耐劳精神
５
（一）什么是华为精神
几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
（2）敬业精神
什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。
（3）艰苦奋斗精神
为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢?提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有一个目标，这应该是不断地超越自我。
（二）华为企业的主要特色（1）狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
（2）垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
（3）不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
（4）文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
（三）华为的企业文化生生不息
６
华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
三、华为企业：无为而治与基本法
（一）什么是华为企业无为而治与基本法
无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的，“空”与“无”具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也欤。夫何为哉?恭己正南面而已矣。”以德行天下反映了儒家“无为而治”的思想。
华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。
（二）华为企业制度文化的探索
1、华为企业制度文化的探索
制度与文化两者之间是一个相互作用与反作用的关系，对于处于重要战略转型期的华为而言，文化的反作用力更为明显。制度是有形管理部分，文化是无形管理部分。制度可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、执行严格的标准化企业；而文化可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。因此，文化理念的落实最终要靠制度去推进，形成固化模式，否则文化就没有土壤，制度也没有持久生命力。在企业转型中，制度的再造与文化的再造是相辅相成的。这也是我们讨论华为制度建设与文化构造的原因。
2、华为企业文化对管理机制的影关系
（1）华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。
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（2）管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”
要推动华为的进步必须从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。
总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
（3）运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高。
华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
（4）将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评
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价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
（二）华为企业文化得到的启发
1、列举华为企业的案例并进行分析
华为的员工李一男率众出走，另立门户。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为。
狼文化中的不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；有时对企业的形象也不是很好。华为的 “进攻、进攻、再进攻。”是华为在国际市场上的表现。华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。
2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者。
2、企业文化的现代化建设之深思
进入21世纪的新时代，原有的企业文化已经不足以应对当今市场经济越来越激烈的挑战，需要为企业文化注入新鲜的血液，赋予其新的内涵。如何避免企业重蹈先人失败的覆辙，如何更好地应用企业文化驾驭新兴的管理手段，增强企业的核心竞争力，使企业不断地发展，需要进行企业文化的如下三点现代化建设。
（1）企业文化的可持续发展
企业文化的可持续发展保证了企业旺盛的生命力，企业文化的内容应不断地进行调整、改进，但核心理念不能抛弃。企业文化的功能是内聚人心、外树形象，但是过分注重形象工程的标语式企业文化建设却容易导致企业文化走向“假大空”的误区。因此我们要适时更新企业文化，来适应企业不同的战略发展时期，不同的社会环境的需求，确保企业文化的可坚持创新、改造自己、追求卓越，实现企业管理的最高利益和企业的可持续发展。
（2）企业文化的创新
在经济全球化的背景下，企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的９
动力源泉，成为企业核心竞争力的重要支撑。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。
（3）企业文化的完整性保持
企业文化再好再先进，若不能在员工中有效地落实，不能保持其完整性，也只是纸上谈兵。为了保持华为企业文化完整性，就要尽量减少由于企业员工流动而带来的文化淡化和稀释。
四、针对华为企业文化提出的建议
（一）华为企业文化存在的问题及其解决办法
纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。
1、接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
2、精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。
华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为：
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第一，王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。
第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。
第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。
（二）评价华为企业文化之我见
华为企业文化中最为体现的是——狼性文化，在21世纪的现今，狼性文化的发展虽有利于华为企业在全球的发展，但在企业内部有它的局限性，例如人性化的发展、企业内部的管理机制、人才的培训、文化中的熏陶等方面，都存在着问题。华为企业在当今的影响力越来越巨大，它的文化核心价值在于成为了扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。未来的IT事业的发展之路充满了挑战，只要不断地完善华为企业文化，坚持优秀的文化，取其精华，去其糟粕，革故鼎新，才能创造更高的辉煌。
结论
狼性文化在国际化的初期是比较有效的：员工们对“头狼“行为主张的普遍认同有助于华为打造出规范有序的团队并从小型民间企业中脱颖而出迅速壮大；高额的薪酬与丰厚的待遇提高了员工的积极性和竞争意识从而推动华为的不断发展；狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；”团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机中依然保持营业额的高速增长。
然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受，或离职或精神失常或累死，严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的“铁腕“规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国
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际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”头狼“权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性，更多地体现任正非个人意志的企业文化，又该如何引导缺乏继承者的华为的发展呢？
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参考文献
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第2篇：华为技术有限公司企业文化建设研究
目录
第一章 引言....................................................................................................................1 1.1研究背景............................................................................................................1 1.2研究目的............................................................................................................1 1.3研究方法............................................................................................................2 第二章 企业文化理论概述..........................................................................................3 2.1用人之道............................................................................................................3 2.2实践经营哲学.....................................................................................................3 2.3学习型组织理论..................................................................................................4 第三章 深圳华为技术有限公司简介.................................................................................5 3.1公司发展现状.....................................................................................................5 3.2 《华为公司基本法》之核心价值观.....................................................................5 第四章 华为技术有限公司企业文化研究.....................................................................7 4.1华为大学............................................................................................................7 4.11华为大学办学特色分析...............................................................................7 4.12华为大学创办意义......................................................................................8 4.2狼性文化............................................................................................................8 4.21培养员工忧患意识......................................................................................8 4.22 促使员工不断奋进.....................................................................................9 4.23鼓励集体英雄.............................................................................................9 4.3对于华为企业文化的反思..................................................................................10 第五章 结束语................................................................................................................11 参考文献........................................................................................................................12 致 谢...........................................................................................................................13
第一章 引言
1.1研究背景
任何企业（包括高新技术企业）的产品竞争力都是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。但是认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。
技术可以学习，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力。而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素。企业要做到最优秀，最有竞争力，就必须在核心价值观上下工夫。
从目前我国建立市场经济秩序过程中暴露出的问题看，企业的恶性竞争、不讲商业道德、坑蒙拐骗、信用危机、拜金主义等愈演愈烈，导致了社会信用整体水平下降，从而造成一种严重的社会创伤。
1.2研究目的有人曾预言：文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助于企业文化力。目前，文化力给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益已被理论界的大多数学者认同，它不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一种从事物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的、精益求精的工作态度和献身事业的生活态度。
透过华为公司的企业文化，不仅要看到其企业文化的独特性和代表性，更要深刻认识到企业文化对于一个公司来说的决定性意义，一个没有企业文化的公司如同一个没有信仰的人，是无法长足发展的。
近年来，世界经济的动态性、竞争性、创新性、快速增长性大大加快了，这使得企业文化也随之发生深刻的变化。传统经济靠的是劳动（体力）、资本和自然资源的投入，新经济的发展靠的是知识的创新和技术的创新，而知识创新、技术创新的首要条件就是企业文化的创新和观念的创新。传统经济时代，企业一般靠自身的资源来建立竞争优势，靠产品经营、资本经营创造企业效益。而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。它以企业内外软硬资源要素为基础，以创新文化和创新机制为动力，以实现社会责任为条件，以整体优化、优势互补和剧变放大为手段。
而这些要求在华为公司都能有相当充分的体现，并能加以自身的特色。
1.3研究方法
本论文采用了理论与实际分析相结合的方法。理论分析一方面依据企业文化学基本原理，一方面依据重要文献，并且以重要文献为主。文献资料为中文文献，主要来自对中国期刊全文数据库的查询。通过对以上查询到的文献的阅读、分析，必要时进一步研究文献中引用资料的原始出处，掌握作者的基本思想，指导论文中的理论分析，并结合自己的观点进行进一步的评价。
在信息的收集和汇总方面上，采用以下调查方法：(1)典型事件的记录；
(2)各种背景文件和信息汇总；(3)各种媒体信息的搜集。
第二章 企业文化理论概述
企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。当时西方许多企业的内外部环境发生了显著的变化：科学不断昌明、技术迅猛发展，市场呈现全球化倾向，竞争日趋激烈，企业员工的文化素质、生活水平、参与管理的意识和能力不断提高，并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形势下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。而在70年代末、80年代初，掀起的一场日美管理比较研究热潮催生了企业文化理论。
以下将对和本文相关的企业文化理论进行阐述。
2.1用人之道
企业文化作为一种管理文化，它既然着重于对人的管理，那么就必然要总结怎样用人的经验。玛丽·凯·阿什在1984年出版的《用人之道》一书中提出：重视人、尊重人的人本思想在企业管理和企业文化中占据着首要地位。
她认为企业最重视的应当是人，她创建的玛丽·凯化妆品公司在每一位雇员新进公司时会发放一块刻有本公司“金科玉律”铭文的大理石，上面写着“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人”。在她眼中，人才远比计划重要，一家公司的好坏只取决于该公司的人。
除此之外，阿什鼓励员工参加创造行劳动，这样员工会渴望参与公司的发展和建设，结果形成了一股强大的向心力。另外，从公司内部培养人才也是阿什的一贯做法。这样做的好处是：可以激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系，表明任何人都有晋升机会，不会呆在最底层。
2.2实践经营哲学
松下幸之助在松下电器公司成立60周年之际，出版了《实践经营哲学》一书。松下幸之助被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功得力于完善的企业文化。这种企业文化突出表现在三个方面：
（1）强化企业命运共同体建设；
（2）在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有能力的人；
（3）注重经营性的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工自觉接受公司文化。
松下幸之助说过：松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。而怎样教育和培养人才呢？松下认为，经营者本人首先要树立正确的经营理念和使命观，并以此作为公司中判断是非曲直的标准，这样培育人才也就容易了。要利用一切机会，反复向员工进行企业使命观和经营理念的教育，把它变成每个人的血和肉，并按照完成企业使命的需要严格要求下属员工，该批评的就批评，该纠正的就纠正，这样才能培养出人才。2.3学习型组织理论
彼得·圣吉（Peter M.Senge）教授多年来从事系统动力学整体动态搭配的管理新观念研究。他创立了人们得以有工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”理论。这一理论进一步发展和丰富了20世纪80年代以来形成的企业文化理论，开创了自我超越的企业文化新概念。
圣吉说过，20世纪70年代的500家大企业排行榜中的公司，到80年代已有1/3销声匿迹了。而90年代最成功的企业是学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快更好的企业。真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
圣吉还提出：应当建立起一种组织，在这种组织中，大家在建立愿景时有安全感，把“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，把挑战现状变成一种共同的期望。
总结起来，圣吉的学习型组织理论可以归纳为以下几点：
（1）要让员工实现自尊、自我完善，关照所有员工的高层次需求，寻求企业人的精神家园；
（2）以个人追求不断学习为起点，磨炼个人才能为基础；（3）把创造性张力和意志力作为企业中的伦理素质；（3）营造具有整体感倾向的人文精神和企业文化背景；
（4）核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括政治、开放、诚信、自由、机会均等、实质成效、忠实等。第三章 深圳华为技术有限公司简介
3.1公司发展现状
深圳华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立。华为公司是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为公司是全球领先的电信解决方案供应商，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家以及全球1/3的人口。从最初的作坊式小企业，成长为现今分支机构遍布40多个国家的通讯大鳄。
2009年华为公司全球销售收入1491亿人民币（约合218亿美元），同比增长19%，营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为公司已经成功跻身全球第三大设备商。
2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为公司首次入围。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。
2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为公司2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四，较前一年上升9位。华为公司87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为公司累计申请专利42543件，入选中国世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了中国世界纪录协会多项世界之最、中国之最。
3.2 《华为公司基本法》之核心价值观
《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年，共6章102条，其内容涵盖了企业发展战略、产品技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与发展以及与之相适应的管理模式和管理制度等方面，其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。如今，这一核心价值观已成为企业全体职工的基本行为准则。结合本文主要研究方向，选出了以下三条作为主要阐述分析的对象。
（1）员工
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（2）精神
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（3）文化
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以一村的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
之所以选择这三点作为重点分析研究的对象，是因为这三点同本文在对企业文化理论进行阐述时的“用人之道”理论、实践经营哲学、学习型组织理论是相当对应的，并且与下文将要重点研究的华为公司企业文化建设中的几项颇具代表性的内容紧密结合。第四章 华为技术有限公司企业文化研究
华为技术有限公司的企业文化是很丰富而且已经形成了系统，本文仅对中间两项比较具有代表性且能同上文企业文化理论以及《华为公司基本法》之核心价值观直接结合的内容做重点研究。
4.1华为大学
为了把华为公司打造成一个学习型组织，华为公司进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，被称为中国企业的黄埔军校。4.11华为大学办学特色分析
作为一所企业大学必然是不同于我们现在就读的大学的，华为大学的办学特色总结起来有这样几个特点：
（1）培训内容涵盖面广
华为公司的每名新员工都会在华为大学接受为期六到十二个月的岗前培训，培训面从下生产车间跟工人师傅一颗颗的拧螺丝钉到去深圳街头贩卖小商品，从认识学习企业文化到进行军事化训练。
（2）绝对的军事化训练
本身就是军人出身的华为总裁任正非认为，通过军事训练，员工不仅达到了强身健体的作用，而且从精神思想上得到了军事化的训练，有了一个军人关于“令行禁止”的概念，能够在短时期内丢弃自由散漫的习性，转而培养一种不怕吃苦、在困难面前迎难而上的精神。
这一点在笔者看来最难能可贵，军人具有怎样的品质呢？可以总结为以下几点：理想崇高、信仰坚定的铁的忠心，攻无不克、战无不胜的铁的意志，志同道合、生死与共的铁的团结，军令如山、步调一致的铁的纪律，打不垮、拖不烂的铁的作风，没有借口、坚决执行的铁的决心，勇挑重担、保卫国家的铁的责任，热爱荣誉、奋力进取的铁的精神，不甘失败、勇敢拼搏的铁的雄心，目标明确、全力以赴的铁的壮志。
这样的铁血精神如果可以用于培养员工，必然可以有助于打造一支高效团结的执行团队。
（3）企业文化要扎根大脑
华为会让新员工在进入华为大学之初就进入一个学习大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。4.12华为大学创办意义
创建一所企业自己的大学所需的花费大概是企业总资产的2%左右，这对于我国的大部分企业来说，这是一笔相当大的费用，当今市场过高的人才流动率也是很少企业以自己创办大学的方式对员工进行进一步的培训的重要原因。
众所周知，深圳是一个寸土寸金的城市，那么华为公司花费大量的人力、物力、财力创办这样一所企业大学意义何在呢？笔者有以下几点认识：
（1）自己创办的培训基地有助于增加员工对工作的满足感和对企业的归属感，减少员工流失或者被挖走的现象；
（2）自己创办的大学可以将华为公司的企业文化更加有效地传播，增强员工对企业的认知度；
（3）当员工在进入公司以后首先面对的是共同培训时，团队精神也在潜移默化的被灌输进每个人的头脑了。
4.2狼性文化
华为总裁任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。他强调，华为人既要保持永不退缩的进攻性，同时还要能够同进同退，讲求团队拼搏。这就是为什么大家将华为称为“华为狼”的缘由。4.21培养员工忧患意识
以《华为公司基本法》为代表的华为文化在字里行间都流露出强烈的危机意识，也正是这种危机意识，让华为人保持着清醒的头脑，在企业一帆风顺、一路凯歌时没有沾沾自喜而是静下心来对存在问题进行深刻的反思，这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体能正面采访到他。任正非在很多时候甚至会刻意的营造出一种低调、紧张的氛围，是华为的员工精神高度紧张，轻易不会对外界透露任何有关华为内部的消息，整个企业充满危机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧张之中。
在创业初期，为了能够在激烈的竞争中生存下来，华为的每个员工的桌子底下都放有一张一人长的垫子，供员工午休和晚上加班时睡觉用。这种垫子文化旨在能够比对手抢抓住更多的时间，比便更早一步研制和生产出新的产品。
进入21世纪之初，在国内电信业形势一片大好，华为公司的销售业绩连年攀升的局面下，任正非抛出了一篇振聋发聩的《华为的冬天》，主要是告诫员工，企业已经走进了电信业的寒冬，管理层、决策层必须时刻保持危机意识外，必须要做好危机管理，并把它作为一种战略纳入企业的发展规划中，要强化员工的危机意识，要创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存和发展的危机与个人根本利益是密切相关的。
任正非认为，员工是企业的一部分，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损“的关系，作为企业的一名员工必须时刻警醒，意识到危机的存在。如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩，那么企业就会失去了青春的活力，变得步履蹒跚，迟早会被历史淘汰。只有居安思危，才能防患于未然，才能让企业走的更远。4.22 促使员工不断奋进
每一个华为员工恐怕都已经习惯了那种颇具挑战性的强势管理，在这种竞争无处不在的环境中，不管是高层的领导还是最基层的员工，每个人都在为自身能力获得提升而不断的努力着，并将其转化为实实在在的劳动成果。
美国人本主义心理学家马斯洛提出的需求层次理论中把人的需求分为了五种类型，最高的一个层次就是自我实现的需求。作为一家90%以上员工都是高学历人才的公司，华为认为，随着员工职位的上升，其需求层次也会有所转变，需求满足的方式也逐步由主要依靠外在的奖励和刺激转为主要依靠内在的满足，这些员工将更看重能否在工作中实现自己的价值，以及工作是否具有挑战性等。在华为公司，贡献决定报酬。其具体表现在以下两个方面：
（1）动态分配
在华为，决不允许贡献和报酬脱钩的情形出现，华为在分配方面历来通过贡献、能力、态度和发展潜力等因素对员工进行综合评价，这就排除了资历参与分配的权力。具体做法就是在保证基本生活所需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，以及加大员工收入与其工作业绩动态结合的力度。
例如一个已经在公司工作了十几年的老员工，如果不思进取，不努力学习新的技术和掌握业界新的动态，不能适应公司现有的体制及发展思路，那么不管他以前是否做出过较大的贡献，其薪资水平都会有一个明显的下降。
（2）破除论资排辈
作为民营企业的典范，不仅华为本身是一个开放的系统，而且华为要求自己的员工也应当是一个开放的系统，要善于吸取别人的经验，善于与人合作，能够主动帮助别人。也就是说，在华为，人人都是平等的，不会因为谁进公司早，就一定比后进公司的人职位高，比后进公司的人地位高。只要有能力，业绩出众，那么就会有高职位，高地位。员工所得到的回报和工龄与年龄基本无关。4.23鼓励集体英雄
在华为，除了对每个员工进行绩效考核，从来没有设过“先进个人“这个称号，也没有专门对个人进行过表彰。事实上，随着技术复杂程度的提高、学科的交叉，技术创新越来越依靠集体智慧；而随着企业规模的壮大、市场层次的丰富，营销亦必须依靠团队的力量才能完成。个人的成就永远离不开集体合作，如果没有集体作为平台，个人是不可能获得更大的发展空间的。
任正非明确的告诉新员工，如果不能认同华为的集体主义文化，不能融入华为的集体中，利用集体大环境成长，就是空耗时间，还不如试用期中就重新选择。每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。坚决反对个人英雄主义。4.3对于华为企业文化的反思
任何一种企业文化都是不可能完美的，而华为公司这样别具一格的企业文化虽然给业内外人士极大的震撼作用，让我们从中探索、研究、收获，但是不可否认的，它也是有着相当的弊端的，笔者在此次论文写作中有着以下几点见解：
（1）华为公司的企业文化不管是在哪一方面都流露出压强原则，虽然很振奋人心、催人上进，但是不得不说的是，华为的员工从一开始走进华为大学到以后在华为公司上班都必然是处在一种强压的工作状态下的，这样长此以往就会造成一下几种情况：①并非所有的人都适合这样一种工作环境，也并非所有的工作都必须在这样的工作气氛中进行，压强原则会使华为的人才趋向于单一方向；②长期的工作压力可能会导致员工各种各样心理和生理上的不适，没有人是钢铁打造的，这样的工作环境可能会导致员工的使用期比较短。
（2）华为公司的企业文化深深地烙刻着创始人任正非的个人精神和观念，但是总有一天，华为要面临企业灵魂人物更替的问题，接班人问题已经成为了华为公司的议题之一了。我们都知道文化、精神是很难复制的，那么下一任的接班人可以如同任正非这般的铁血、个人精神可以这样影响企业吗？我们不得而知，因此解决好华为公司的接班人问题不仅仅关系到华为公司独特的企业文化是否可以继续，甚至会对华为公司的命运有着至关重要的影响。
（3）华为公司的企业文化灌输过程虽然是很有效的，但其实无异于洗脑，这样当然有益于建立稳定的长期的人才结构，但是除了任正非本人之外，恐怕很难有人能对华为公司的管理模式等方面有独到的见解了，因为大家都先入为主的接受了之前已经建立好的那一套价值观了，长期下去，其实不利于给公司注入新鲜血液。
本章小结：本章作为本文的核心，主要通过分析研究华为公司企业文化建设中值得我们借鉴学习和反思的几个方面，对华为公司作为一个国内出色的学习型组织如何构建，如何在企业发展一片大好的现状下保持自我，如何将个人和集体的命运相连等建设企业核心价值观的几个问题做了重点分析，并提出了笔者对于华为公司企业文化中的一些个人见解。
第五章 结束语
综上所述，企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业、学术界的重视。从近年来的世界经济和企业发展来看，知识经济与企业文化呈现出明显的互动性。一方面，世界知识经济的大潮把企业文化推向了一个新的阶段——为了适应新的时代和日新月异的经济环境，公司不断运用新的知识进行管理创新。另一方面，公司管理和企业文化的不断发展，也在不断创造新的知识，推动时代和社会的进步。
企业文化对于企业无形资产的形成具有重要意义。企业是否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定其前途和命运。其次，企业的生命力在于创新，而在这所有的创新中，首要的、占核心地位的是企业文化的创新。知识经济时代需要形成一种新的价值观和企业文化，这种企业文化应当报货这样一些要素：终生学习，永不停止发展，永远保持最强的竞争力；心胸开阔，注重吸收新知识、新信息；尊重知识与人才，尊重他人——尊重顾客、供应商、消费者；适应变革，敢于决策，敢作敢为，敢于承担责任；敢冒风险，把握机会，树立高标准和强烈的取胜信念。艰苦努力以求成功的价值观，打破安于现状的心态，使企业有足够的能力迎接挑战。
华为人说：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。华为技术有限公司的企业文化不只是本文中所提到的一两点，其实它完全可以形成一门学问了，这是一门中国民营企业发展史的动人诗篇，需要我们每一个学习公司管理的人去好好学习，深深反思。
本文是在参考了大量关于构建企业文化的书籍和论文，结合华为公司发展史和现状，并通过笔者的研究分析和反思之后提出了，构建属于自己的企业文化对于一个公司来说，是关乎其长足发展的关键性步骤，也应该是先行步骤。企业文化并非一成不变，它应该是在集合了公司集体意志和精神，体现着公司核心价值观的一个精神产物。
参考文献
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致 谢
第3篇：华为企业文化建设探究
摘 要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。
关键词：华为；企业文化建设；探究；
借鉴世界IT业排行第三的华为技术有限公司（下面简称华为）20多年来的成功，影响因素是多方面的，文化被视为其中的关键，被认为是华为的制胜法宝之一。华为于1998年3月正式将企业的发展纲领用企业基本法《华为基本法》的形式固定下来，这一举措开中国企业管理的先河。华为企业文化建设中的成功经验，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。1 华为公司企业文化的表述
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：（转载自文章资源库http://，请保留此标记。）我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。华为公司的企业文化建设中的成功之处
在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
2.1以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值
华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。
第一,华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。
第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。
第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了
以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息
多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。
第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
2.3华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队
“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业（转载自文章资源库http://，请保留此标记。）文化之魂。华为企业文化建设的启示
企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。华为发展历程中，创造出通讯领域的尖端科技成果，跻身于世界通讯巨头行列，企业文化是关键影响因素。华为企业文化建设给我们的启示表现在以下方面：
（1）企业文化建设是企业发展的另一生命线
企业文化对于一个企业的成长来说是最持久的因素，是企业精神和灵魂。成功的企业归功于优秀的企业文化。失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义，关乎企业的兴亡。只有吸收和借鉴前人先进文化，结合企业自身情况，建立起自己优秀的企业文化，就能运用企业文化保障自己的组织个性鲜明、不断创新，成为长寿企业。
（2）企业文化的和谐不容忽视
和谐理念强调尊重员工的文化差异。重员工，是以人为本管理理念的体现。尊重员工，必须尊重他们的文化差异和风俗习惯，承认每个人个性的多样性和差异性，在企业文化建设中以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，将传统文化和现代文化相结合，规范员工的思维方式和行为方式，不断地纠正企业员工的不良习惯。通过人性化管理达到员工之间相互尊重，使员工有归属感，企业有凝聚力，通过激励，充分发挥员工的积极性和创造性。
（3）企业文化的常青在于文化的不断创新
一个企业能否持续、长久的发展，取决于这个企业是否塑造出先进的企业文化。这是许多大中型企业的共识。回顾华为创新发展的历史，这方面是很成功和突出的。华为在管理战略的布局与运作上，人才体制、科技体制方面都采取了创新战略。技术创新为华为的可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新从另一方面为华为发展增添了活力。坚持以人为本，整体开发人才的人才战略观，是所有创新的决定性因素。
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第4篇：华为公司的企业文化研究
华为公司的企业文化研究
摘要：华为公司通过对企业文化的引进、吸收和创新，形成了以“丰富人们的沟通和生活”为愿景、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”为使命完整企业文化体系。本文详细探讨了华为企业文化的四大文化内容、功能及华为企业文化管理的重要性，结合儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》等国学思想对华为公司独特的企业文化的形成、原因及完善的研究，为华为公司在企业文化建设方面的完善、提高及提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面提供建设性意见，为高新技术企业文化的形成、完善、创新提供一些参考。
关键词：企业文化； 国学； 华为公司； 核心价值观； 核心竞争力
On the Huawei Company's Corporate Culture
Abstract: Huawei through the absorption of the corporate culture, the introduction and innovation, forming a vision to enrich people's lives through communication “,” focus on our customers challenges and preures to provide competitive communications and information solutions and services for create maximum value for customers “miion complete enterprise culture system.In this paper explores the four cultural content of the Huawei corporate culture, the importance of the functions and Huawei corporate culture management, combined with Confucianism, Taoism and Legalism, ”big Kyushu Thought and“ Art of War ”Sinology thought Huawei the formation of a unique corporate culture, causes and research for Huawei in the building of enterprise culture, improve, improve and enhance the level of corporate governance, operational capacity, sustainable development, provide constructive advice for the formation of high-tech corporate culture, improvement, innovation to provide some reference.Key words: Corporate Culture, Chinese culture, Huawei Company, Core Values, Core competitivene
目 录
一、绪论..............................................................1
(一)研究的背景、目的和意义..................................................................................11、研究的背景.......................................................................................................12、研究的目的和意义...........................................................................................1(二)本文的主要工作..................................................................................................21、本文研究的总体思路和技术路线...................................................................22、本文的创新点...................................................................................................3
二、华为公司的企业文化................................................3
(一)企业文化与企业文化管理..................................................................................3(二)企业文化的基本功能..........................................................................................41、导向功能...........................................................................................................42、约束功能...........................................................................................................43、凝聚功能...........................................................................................................44、激励功能...........................................................................................................45、调适功能...........................................................................................................46、辐射功能...........................................................................................................4(三)华为企业文化的主要内容..................................................................................51、华为的理念文化...............................................................................................52、华为的制度文化...............................................................................................63、华为的行为文化...............................................................................................74、华为的物质文化...............................................................................................8(四)华为企业文化管理的重要性..............................................................................81、华为企业文化管理是华为公司管理的永恒主题...........................................82、新经济时代下华为企业文化战略势在必行...................................................83、经济全球化使华为文化管理成为日益突出的重要课题...............................94、企业文化支撑企业战略管理...........................................................................9
三、从国学角度剖析华为的企业文化.....................................10
(一)“国学热”与企业文化管理............................................................................10(二)国学对华为企业文化建设的贡献....................................................................111、华为企业文化中的儒家思想.........................................................................112、华为企业文化中的道家思想.........................................................................113、华为企业文化中的法家思想.........................................................................124、华为企业文化中的“大九州”思想.............................................................135、华为企业文化中的《孙子兵法》思想.........................................................13
四、华为公司特色的企业文化对经营和发展的影响.........................14
(一)提升华为的核心竞争力....................................................................................14(二)锻造了华为精良的员工队伍............................................................................14(三)华为科学发展战略的制定................................................................................15(四)华为的民主、公平氛围促进企业良性发展....................................................15
五、华为公司企业文化的困惑及解决办法.................................16
(一)华为公司企业文化的困惑................................................................................161、华为创造客户需求方面不足.........................................................................162、CEO轮值制度对企业发展战略产生不利影响............................................163、跨文化管理的定位与融合未引起足够的重视.............................................16(二)华为公司企业文化困惑的解决之道................................................................171、加强对创新文化的大力提倡和发扬.............................................................172、适当延长CEO轮值期限...............................................................................173、加强本土文化与外国文化之间的融合.........................................................17
结论..................................................................18 致谢..................................................................19 参考文献..............................................................20
一、绪论
(一)研究的背景、目的和意义
1、研究的背景
在世界多极化、经济全球化和新科技革命的背景下，未来几十年，我国将迎来关键的发展机遇期。拥有自主创新品牌和完善的知识产权制度已经成为国与国之间竞争的核心因素，也是企业核心竞争力的重要组成部分。市场竞争日趋激烈、复杂多变，企业面临着自己已有的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。通过积极变革和不断创新, 抓住变化中的机会, 是企业赢得持续竞争优势的根本途径。变革已经成为企业经营中的一种常态。企业文化也是企业变革的一个方面，但是和其他方面相比，企业文化是内涵在员工思想深处的一种无形的因素，企业文化往往促进或阻碍着其他变革的进行人类社会如今已进入知识经济时代，科学技术正日新月异地向前发展，以产权化为中心的知识经济形态在工业化进程中处于举足轻重的位置。
2010年底，全体持股员工投票选举产生51名持股员工代表和9位候补持股员工代表，并由持股员工代表选举产生公司新一届董事会和监事会成员。新一届董事会和监事会成员在原有的文化基础上不断发展、完善。从愿景、使命的完善到核心价值观的调整，从价值主张的重塑到品牌承诺的建立，从管理构架的细化到公司归属的重组，从新业务的开拓到社会责任战略的实施，无不透露出华为“活下去是根本目标”和“成为世界级领先企业”的雄心壮志。2011年，华为的营业利润率同比下降了45.8%，而2012年营业利润率却与2011年相同，并没有上升，是新一届领导集体的决策问题，还是华为的企业文化的改变引起的？它会将华为带上更高的台阶吗？本文详细探讨了华为企业文化的四大文化内容、功能及华为企业文化管理的重要性，结合儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》等国学思想对华为公司独特的企业文化的形成、原因及完善的进行深入探究。
2、研究的目的和意义
（1）研究目的：本文通过华为公司华为企业文化的四大文化内容、功能及华为企业文化管理的重要性的探讨，结合儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》等国学思想对华为公司独特的企业文化的形成、原因及完善的进行深入探究，旨在为华为公司在企业文化建设方面的完善、提高及提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面提供建设性意见。为高新技术企业文化的形成、完善、创
新提供一些参考。
（2）研究的意义：本文从国学剖析华为企业文化的创新研究方式，对提出的企业文化建设意见具有如下意义：
第一，在观念上对企业文化建设破除了西方文化的禁锢，有利于企业更好地把握企业文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。本文强调从中国的本土国学思想来重新认识企业文化，将古今中外的优秀文化结合起来，去其糟粕，留其精华。
第二，重视了我国本土企业国际化过程中的企业融合问题。企业文化的好坏不仅要看其体系的完整和先进的思想，更重要的是看其能否适应国际化的经济发展情况。本文以我国最大的IT企业——华为公司的优良企业文化为基石，融入中西方的文化差异，提出了提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面提供建设性意见。
第三，促使企业、政府、社会多方面重视企业文化对提升核心竞争力的重要意义。本文通过研究华为公司的企业文化的完善和国学文化深入企业文化的方式、方法，为高新技术企业文化的形成、完善、创新提供一定的参考意义。起到多方对于“国学热”的推动和企业创新文化以增强核心竞争力的重要性的广泛关注。
(二)本文的主要工作
1、本文研究的总体思路和技术路线
第一部分：阐述研究的背景研究的目的和意义，本文研究的总体思路和技术路线，以及本文的创新点。
第二部分：主要从企业文化、企业文化管理概念、基本功能阐述企业文化对企业管理的重要性；通过对华为的理念文化、制度文化、行为文化、物质文化陈述，充分说明对华为四大企业文化管理的重要性。
第三部分：主要是通过对“国学”与企业文化管理的关系陈述，从国学角度剖析华为的企业文化，分别从儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》方面对华为的企业文化进行深入剖析和研究。
第四部分：主要针对华为公司的企业文化对经营和发展的影响进行深入探究，研究华为企业文化对提升核心竞争力、打造精良员工队伍、制定科学发展战略及良好的营运氛围的影响及意思。
第五部分：主要通过对华为公司的企业文化现有困惑的探讨，提出华为公司在企业文化建设方面的完善及提高的策略，对提升公司管理水平、营运能力、可持续发展
方面具有一定的参考价值。
2、本文的创新点
（1）以国学角度剖析华为的企业文化，分别从儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》方面对华为的企业文化进行深入剖析和研究，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。
（2）企业文化概念来源于西方企业管理理论，本文用西方企业文化的企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化这四个层次详细阐述华为的企业文化，总结出华为企业文化管理的重要性。
（3）通过中西结合的方式对华为公司的企业文化进行剖析，并对现有困惑进行探讨，提出华为公司在企业文化建设方面的完善及提高的策略，对提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面具有一定的参考价值。由此及彼，为高新技术企业文化的形成、完善、创新提供一些参考。
二、华为公司的企业文化
(一)企业文化与企业文化管理
企业文化（Corporate Culture），或称组织文化（Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。
企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
(二)企业文化的基本功能
1、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
（1）经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
（2）企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
2、约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
（3）有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
（4）道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。
3、凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。完美的企业形象就是进行多种综合调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
6、辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
(三)华为企业文化的主要内容
企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。
1、华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。
企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
2-1 华为公司的核心价值观
核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的图2-2 华为公司的价值主张
合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
2、华为的制度文化
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
图2-3 华为公司的治理构架
公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免
了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
3、华为的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。
华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。
2012年华为的新口号：
华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。
图2-4 华为公司的CSR战略
作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。201
1年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。
4、华为的物质文化
企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。
华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。
华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
(四)华为企业文化管理的重要性
1、华为企业文化管理是华为公司管理的永恒主题
企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。
企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
2、新经济时代下华为企业文化战略势在必行（1）知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥
知识经济将成为21世纪的主导型经济形态。知识经济是以知识为基础的经济，这种经济直接依据于知识和信息的生产、分配和使用。
“华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。”作为全球第二大通讯供应商、全球领先的信息与通信解决方案供应商的华为，在配置上更是以人才和知识的优势技压群雄，屹立东方。
（2）优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能
知识经济所依赖的知识和智慧是深藏在人们头脑中的资源。只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、不断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代，企业实施文化战略势在必行。
华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
3、经济全球化使华为文化管理成为日益突出的重要课题
进入WTO的11年间，世界经济交往进一步增多。在国内，伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。
国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业管理的共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。
4、企业文化支撑企业战略管理
企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。
企业文化是企业战略实施的重要手段。企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群体成员的意志的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向，同时具有独特的激励功能和约束功能。
企业文化必须符合企业发展战略的要求，并与企业战略相互适应和协调。企业文化管理是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并依此作为文化管理的基本根据。
图2-5 华为公司2011年业务战略
2011年，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。正是核心价值观中的“成就客户”的深化和支撑。
三、从国学角度剖析华为的企业文化
国学的内容博大精深，两千多年来，以儒道为主干，形成了国学的基本内容和基本精神，也奠定了中华民族传统文化的基本精神，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。
(一)“国学热”与企业文化管理
“国学”是一个集合性很强的概念，它是中国几千年来的社会发展中所积累、积淀的思想文化的总和，其外延很广、内涵很深。随着进入新知识经济时代的来临，资本的急速扩张，经济越发炽热，西方管理弊病逐渐显露、国内新兴企业逐渐壮大，一
些有识之士开始全面反思，兴起新时代的“国学热”。
今天，“地球村”的发展进一步加快了世界文化与经济和政治相互交融，给中西文化提供了良好的相互交流、相互取经的平台。中华民族传统文化中的大道伦理、乾坤大德的精神（主要精神是天人合一、以人为本、刚健自强、以和为贵）受到西方管理思想的冲击和历练，中国的企业逐步在中外文化的较量中，企业文化将进一步发展、发扬、完善“国学”系统和国学精神的传承。
(二)国学对华为企业文化建设的贡献
1、华为企业文化中的儒家思想
孔子是中国古代最伟大的思想家，他也是儒家文化的开拓者。在中国企业的现代管理中，儒家思想越来越渗透其中。儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中。
一是“中庸之道”深深扎根与华为之中。华为公司于现在社会上大多数公司不一样的就是，华为不是追求利润的最大化，而是将利润保持在一个合理的尺度。大约2004年，华为公司建立了EMT(Executive Management Team)，开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。这种CEO轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
二是“仁义礼”根植于华为的企业文化中。子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”可以知道孔子认为老百姓有认识世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未来长远利益后才会自觉地克制眼前利益的短视而自觉地工作或不犯错误。而早在创业之初，任正非就有这样的抱负，将“成为世界级领先企业”放入了“华为公司核心价值观”，那时任正非认为，核心价值观的第一条是解决“华为公司追求什么”，它是华为公司所有员工为之上下齐心、不懈奋斗的原因。
2、华为企业文化中的道家思想
提到道家，不得不说老子和庄子，他们是道家文化的开拓者和发扬者。《老子》（又名《道德经》）一书，虽只有五千余言，但内容很丰富，其哲学思想，是全书最基本、最主要的内容，是它的管理思想的理论基础。《老子》哲学最高范畴就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“无为”，不是要人们无所作为，更不是主张懒汉哲学，要人们游手好闲，无所事事，而是主张人的活动顺应道之自然，认为这样就可因道之力顺利地有所作为，而且能取得最圆满的结果——“道常无为而无不为”、“圣人无为故无败”。
那么什么是华为的“道”？华为又是怎样顺道而行？华为的“道”即是华为公司持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖，这才是华为与客户双赢目标的体现。
不止在客户，华为内部员工更是如此。《老子》有云：“贵以贱为本，高以下为基”，提出领导者必先“下民”的管理原则，强调：“欲上民必以官下之”，并且以百川归海作比：“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？华为建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。
3、华为企业文化中的法家思想
韩非子是法家的著名代表人物，他为降低大规模组织的管理成本而提出自己的法术势相结合的理论。法者制度也，术者考核也，势者赏罚也。韩非子对人和人之间的相互交换关系的本质看的很清楚，这和亚当•斯密的“看不见的手”有异曲同工之处，都看到了人和人之间利益关系的相互依赖、共同的一面。
作为军人出身的任正非向来带有点儿军事化气质，他所带领的华为公司也随之充满军事文化气息。创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次引用毛泽东的诸多军事思想和理论论述一名与任正非接触多年并对其管理思想做过一些研究的华为高层者认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。任正非运用毛泽东思想到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。
1998年《华为公司基本法》的出台更是华为“法术势”相结合的有力证词。《华为公司基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本
控制政策、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写形式编写，它是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。它的意义不仅在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识的一个权力智慧化的过程，而且对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
4、华为企业文化中的“大九州”思想
我们古代的哲人有伟大的想象力和逻辑推理能力。大禹把全国共分为九州，邹衍认为世界是“大九州”，中国只是世界的八十一分之一。“大九州”学说动摇了华夏本位思想，开拓了人类的视野、丰富了人类的想象。这样，我们是否可以说它是全球化思维和全球化视野的雏形？如果是这样，那华为的国际化的企业文化是否是“大九州”思想的延续？
华为在国内市场站住脚跟之后就向全球渗透。从1996年开始全球化征程，到2010年，华为作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，居于中国电子百强之首。华为是一个以跨国业务为主的企业，2012年度国际化程度在已经达到2/3。
吴春波曾说：“海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。” 华为有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表的时候，华为特意挑选性格明显的员工派过去担任负责人，让这些人起到“播种机和宣传队”的作用。
华为公司是第一个运用“大九州”学说中国民营IT企业，也是第一个成功继承、发扬“大九州”学说的中国民营IT企业。它对中国企业“走出去战略”及国际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想
《孙子兵法》是孙武系统总结了春秋时期的战争经验而作的一部，也是我国现存最早的一部兵家著作。它贯穿全书的中心思想是“合于利而动，不合于利而止”。这是对战争全过程起指导作用的一个最高原则，一切军事活动，不论是战略决策、战役指挥或战术、技术的运用，都概莫能外。
一句简单的俗语：商场如战场。华为公司管理层一直以来都将公司运营视作战场，如果说客户是敌人，那么《孙子兵法》中最精华的一句“知己知彼，百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品牌特质的显现。任正非曾经说过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依
据。客户的价值观是根据统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。华为相信，只有用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，华为坚决坚持积极响应用户需求的方法，从这个方面来打败竞争对手。
四、华为公司特色的企业文化对经营和发展的影响
(一)提升华为的核心竞争力
华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；品牌特质是以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
华为的核心竞争力主要有先进的技术、良好的企业文化、合理的组织结构、最普遍的客户关系、低成本的研发。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，提升了华为的核心竞争力，推动了华为公司的发展。
(二)锻造了华为精良的员工队伍
华为对人力的追求和尊重是业内有目共睹的，在华为的企业文化中，人力资源是很重要的组成部分，是华为持续发展的内在因素。在《华为公司基本法》中明确指出“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。华为对自己的员工实行的就是全面的人本文化，其非常重视有的工作是否能够满足员工物质、心理和社会等多方面需要，对不同岗位的员工的关心和培养室同等的，让员工意识到自己是企业真正的主人。
华为为了打造学习型组织，积极建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。
华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们，也为华为的CEO提供了俱佳的接班人，使华为持续发展下去。
(三)华为科学发展战略的制定
在华为公司制度文化中“坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。”在2011年华为开始了组织构架的创新，成立了战略与发展委员会，它是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者。通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的“力出一孔”和持续有效增长。
战略与发展委员会2012年共举行了12次会议，并于9月份以集中会议的方式召开了为期4天的战略专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦于公司战略制定和方向牵引，明确了相关产业的业务定位和方向，使公司核心业务围绕运营商、企业、消费者三大目标客户群形成了集结，并各自围绕目标客户群、根据产业的特征来发展和经营。同时通过战略规划、战略执行落地构筑战略闭环管理机制，推动公司业务目标的实现。
(四)华为的民主、公平氛围促进企业良性发展
根据调查，IT行业是工作人员心理压力最大的行业之一，而作为国内最大的IT企业，华为在营造公司经营氛围上更是做了大量的工作。华为丰富的物质文化是华为公司良好氛围的基础，华为一直认为：要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使员工从身心上自己解放自己。
华为本着关爱员工原则，最大限度地保障员工的健康与福利、促进员工个人价值、实现提升员工幸福感，建立了e-Learning系统平台、华为大学（Huawei University）、员工协助计划(EAP)。重视员工的道德教育和遵从，以及健康福利保障，为员工提供健康的工作环境和氛围，使奋斗者得到及时、合理的回报。在企业持续成长的同时，关注员工的职业发展，为多样化和本地化员工提供不同的价值实现通道,实现员工个人价值。
华为设立了道德遵从组织，加强对每个员工的法律、诚信和道德教育，持续建立良好的道德遵从环境，让员工在思想上自觉遵守法律法规和公司的道德遵从要求，建立了“点、线、场”的监管，确保业务运营中公平与道德行为的实施。在产品与服务的生产与使用过程中，确保遵守知识产权规定，与友商共同发展，既是竞争对手也是合作伙伴，共创良好生存空间。
五、华为公司企业文化的困惑及解决办法
(一)华为公司企业文化的困惑
虽然华为文化一度引领华为披荆斩棘，飞速发展，也在不断的完善，但随着竞争环境的瞬息万变、技术革新速度节节攀升及华为的自身发展和改革，华为文化显现出了一些问题。
1、华为创造客户需求方面不足
华为过分强调满足客户需求，坚持“以客户为中心”的企业文化，对于创造客户需求不是很不重视，一直以“成为世界级领先企业”的高新科技企业——华为公司一直在满足客户需求，对“领头羊”、“一直被模仿，从未被超越”理解不是很透彻。华为并没有一项原创性的产品发明，所以华为的发展一直停留在一个瓶颈上。
2、CEO轮值制度对企业发展战略产生不利影响
华为的企业制度文化在不断的改革、完善中，不过自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度后，华为公司的销售收入、利润率大幅度下降。CEO轮值制度虽然能快速适应环境的变化、避免了个人决策风险和意外风险，但是他却让公司的竞争战略变化过快，导致目标产品市场不清晰，有些产品市场还未达到利润增长率的最高点就被转移，甚至有些产品市场刚到利润快速增长是就被撤。
3、跨文化管理的定位与融合未引起足够的重视
华为国际化文化看重的是商业文化的趋同性，忽视了民族文化和国家文化的差
异，在国外公司一直是文化侵略，强制移植国内文化。华为国际化程度已经达到2/3，以后或许还会上升。所以，华为的跨文化管理是不得不重视的课题。
(二)华为公司企业文化困惑的解决之道
1、加强对创新文化的大力提倡和发扬
“华为并没有一项原创性的产品发明”，像苹果、微软、谷歌这样的世界级高科技领先企业都有自己的原创性产品发明，它们改变了人们的生活方式，创造了客户需求。如果华为在以后加大对原创性产品的研发，势必会更上一层楼，成为真正的世界级领先企业。
2、适当延长CEO轮值期限
华为开创性的实行了CEO轮值制度虽然在一定程度上能快速适应环境的变化、避免了个人决策风险和意外风险，不过带来的竞争战略变化过快，导致目标产品市场不清晰的问题也较为突出，而且就某种程度上现在轮值CEO职能与运营总监（COO）有很大程度上的重复。如要解决这个问题，可以将轮值期由6个月增加至1年，可缓解上述问题，又不失CEO轮值制度的作用。
3、加强本土文化与外国文化之间的融合对于国际化程度很高的华为公司，跨文化管理问题也越来越突出，中外民族文化、国家文化的差异带来的影响也日益凸显。华为公司必须仔细分析中外文化差异性和中外文化的趋同性，建立跨文化管理机制，系统地进行跨文化的梳理、统计、分析，制定合理的跨文化管理战略，并在实施过程中不断融合中外文化，降低国外子公司与华为母公司的摩擦，使华为公司企业文化更加精炼、更加完整。
结 论
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
优秀企业文化的建设，可以激发员工的“自律意识”，从而降低企业管理成本，更有助于企业长期稳定的发展。新经济时代下的企业文化战略势在必行，硕大的华为公司的企业文化管理是华为公司管理的永恒主题，经济全球化更使华为文化管理问题日益突出，在支撑华为战略管理方面，华为的企业文化提供了俱佳的平台。
儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中，道家的“道法自然”、“无为”思想根植于华为的企业文化之中，法家的“法术势”理论深种在华为的企业文化之中，阴阳家的“大九州”思想更是华为的企业文化的重心，而兵家的《孙子兵法》则一直服务于华为的企业文化，运用于华为的经营管理中。
这些华为独特的企业文化哲学，是提升华为核心竞争力的基石，是锻造华为精炼员工队伍的试金石，是华为科学发展战略制定的前提条件，更是华为民主、公平氛围的垫脚石。
不过华为过分强调客户需求、大胆的制度革新文化以及对跨文化管理的忽视，也给华为产生了很多不良影响，造成众多的损失。不过，只要加强对创新文化的提倡和发扬，适当调整CEO轮值制度，深化跨文化体制改革，华为公司依然会屹立不倒，在不久的将来一定会成为真正的“世界级领先企业”。
企业文化是企业生存与发展的关键，其作用远高于技术或经济的资源，组织结构等因素。市场越来越激烈的竞争使企业终于认清了企业文化的重要地位，许多企业纷纷将精力投向企业文化的构建。但由于市场经济在中国发展有限，还有很多企业对企业文化缺乏足够的重视，并且对构建企业文化无从下手。作为相对成功的企业，华为的企业文化构建经验值得被借鉴，但也存在有待改进的方面。企业应站在成功者的肩膀上更好地构建企业文化，推动本企业发展。
致 谢
回首这半年的忙碌工作与求真探究，想想完成这篇论文的半年光阴，心中感慨良多。本次研究已经接近尾声，作为一个本科生的研究论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。
我满怀一颗感恩的心面对身边所有的老师、同学、朋友和家人。不知道“感谢”二字是否可以表达心底那份最深的情意。首先感谢我的导师羊海燕副教授，一个才华横溢的学者，一个和蔼可亲的姐姐，一个可以交心的朋友，我从您身上学到的东西虽九牛一毛，但足够我受益终身。在我的论文的每一次的修改过程中，羊海燕副教授都帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，并为我指点迷津，才使得我在面对各种问题的时候得以豁然开朗。不仅授我以文，而且教我做人，虽历时四载，却给以终生受益无穷之道。对羊海燕老师的感激之情是无法用言语表达的，学生只有不断汲取和学习作为对老师的回报。
其次要感谢经济管理系主任李媛、办公室主任耿波、党总支书记张美艳、办公室蒋凤老师对毕业设计过程中的流程解释及指导文件的提供与支持；还要感谢学校图书馆给予我在论文期间查阅资料的方便。
然后要感谢和我毕业设计一个小组的同学，我们组自从《智能家居的盈利模式》课题组组建开始，已经结成稳固的团队，在本次设计中大家勤奋工作、相互帮助、想法资料共享，克服了许多困难来完成此次研究。如果毕业设计小组共同的努力工作，此次设计的完成将变得非常困难。
再者要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下工商管理专业知识的基础；同时还要感谢所有帮助过我的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次研究才会顺利完成。
还要感谢我的母校——西南科技大学城市学院四年来对我的大力栽培。衷心感谢对我毕业论文进行评审的各位专家教授，感谢对论文的指导和提出的宝贵意见！
仅以此文献给所有在我人生大道上曾经支持、鼓励、帮助、培养过我的人，谢谢你们！
参考文献
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已于2013年6月发表：
黄一珅，羊海燕.华为公司的企业文化研究[J].产业与科技论坛.2013.(12).12：247-248
第5篇：华为企业文化
华为企业文化
品牌承诺与品牌特质
我们持久的品牌承诺
丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
我们的品牌特质
以客户为中心
我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。
奋斗进取
我们积极进取、集体奋斗、高效执行，以批判思维持续改进和完善，富于激情地实践对客户的承诺，全力以赴致力于客户的成功。
创新
我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。
全球化
我们在全球范围内进行本地化的运作和经营，积极融入当地社区和文化，发展当地人才和商业合作伙伴，为当地客户提供最佳的产品与服务。
开放合作
我们用心聆听内外部建议，主动分享知识和观点，通过广泛合作，构建和谐的产业环境，与整个产业和利益相关人共同创造和分享价值。
值得信赖
我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖。
我们的价值主张
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
无处不在的宽带
从笔记本电脑、智能手机、智能Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。
华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构(SoftCOM)、Single平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。
敏捷创新
展望未来，ICT仍处于快速发展阶段，移动性、云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。
各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。
华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。
极致体验
为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。
华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。
公司治理公司治理架构
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
第6篇：华为企业文化
塑造“狼性”与“做实”企业文化
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
三一使命 品质改变世界企业精神 自强不息 产业报国
核心价值观 先做人 后做事 三一作风 疾慢如仇 追求卓越
企业伦理 公正信实 心存感激
三一信条
人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力
竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我
第7篇：华为企业文化
解剖华为——企业文化与华为
每一个组织形式都会伴随着一种企业文化，尤其对于华为这种神话式的企业，必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点，探讨华为的生存发展之道。华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
纵观中国市场经济的二十来年，企业体制的发展已经到达一定的水平，但这只是广度上的延伸，稍为忽视了深度的挖掘。中国经济的潜力利用只是局限的很少部分，当外国纷纷扬扬的中国风吹起，当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候，有多少企业家能够头脑不发热？仿效华为任正非先生疾呼：“华为的冬天”“狼来了”。外国野狼跟中国土狼的厮杀，现在已经展开了。而华为需要的是什么？就是应抗外国野狼的企业内涵，企业文化。
企业文化是指在一定的社会经济条件下，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，它最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。
针对企业的系统研究，发现导致许多公司溃败的原因，通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系，应变机制无法有效实施，链式经营断裂。竞争决定着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当，例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有效的实施执行。追求的是在宏观平台的理想地位，以及行业发展的持久力
（1）艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。
华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，所有行业中，实业是最难做的。面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华为人知道艰苦奋斗，才能与华为同甘共苦，创造辉煌。
（2）“垫子文化”。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为沉默的核心推动者，作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
（3）团队精神是华为人所提倡的，个人英雄主义难以在华为立足。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，任正非就是统率着一群狼，在国际市场争斗。狼的嗅觉、狼的快狠，狼的团结，都是华为人的狼性。华为的管理模式是矩阵式管理模式，要求企业内部的各个职能部门相互配合。华为销售人员在相互配合方面效率之高让客
户惊叹，因为那是一支狼的团队。
（4）获益是华为文化的核心、基础。获益就是一种员工激励。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。对于员工，华为拥有相当好的待遇，可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境，这一点，华为人是感到幸福的。
（5）在市场竞争中，华为实施快捷灵活战略。企业生产必须要以顾客为主，顾客的需求趋于多样化和个性化，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。面对快速变化的市场环境，华为采取的就是及时的反应力，抓住市场机遇，将原本分散的技术、人力和管理资源快速有效地加以整合，创造企业效益。华为要求部门积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及企业内部成员需求的变化，不断调整企业现状，自我超越。
管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。正如任正非所说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。
企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。
（1）服从文化有助于企业“执行力”的增强。华为新员工要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。尽管有人会质疑服从文化会扼杀了创新精神，但是服从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。
（2）企业文化给员工多重需要的满足，华为员工比其他企业员工有优越感，因为他们为自己是华为员工而骄傲。他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。华为员工对华为有一种归属感，华为给他们的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。
（3）企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。
华为一位官员说过：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。所以华为感动了客户，赢取了客户的尊重。
（4）华为文化是华为凝聚力的源泉，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。企业文化具有融合功能，它可以把企业组织内各个不明的团体从文化上融合成一个共同体，把企业个人文化或个体文化融合于统一组织内，并且能够对渗透进企业内部来的异质文化进行融合并消化。
华为鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。
（5）企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。一个优秀的员工需要的自我价值的实现，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
企业文化是一种无形的生产力，一种无形的资产。对一个企业来说，良好的企业文化是优秀企业的综合反映和具体表现。成功的企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业。华为拥有良好的企业文化，这种企业文化让华为傲视国内企业，并且随着华为国际化的进程，华为土狼的本性还会进一步发展，可以预测的是，华为狼将在外国野狼的竞争搏杀中，不会轻易妥
协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。
中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。
狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！
在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggreive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
狼文化7大弱点
独断专行：
领导者之大忌
攻击性过强：
难以营造和平的环境
残忍冷酷：
不按游戏规则出牌
贪婪：
导致失败的诱因
家族式垄断：
企业走向衰落的症结
抱残守缺：
不谙“多元化”经营之道
模仿：
狼性企业的暗伤
狼？狼人？还是人？——反思华为
“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型
多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。
也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。
不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。
但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
狼行天下，自任正非始，自华为始。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。
第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。
第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼性文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。
和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。
在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。
但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病。企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。
所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。
一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。
当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
