简述企业文化建设环境（精选6篇）_企业文化建设的简述
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第1篇：企业文化简述
静港企业文化
一、概述
企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
二、宗旨：
公司以全体员工为对象，通过教育、培训和文化娱乐、交心联谊 等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
三、核心理念
1、企业使命
积极推进城乡统筹、大力发展身心健康产业，实现人与自然诗情画意般的和谐共处，共享乐活人生。
2、企业愿景
让“人与自然共生”，以人类健康为己任，致力于绿色、低碳生态产业的发展，着力打造城市中远郊生态特色新城，引领和倡导全新的生活方式。
3、企业精神
企业精神：服务、创新、和谐。服务等于关爱，创新体现为价值，和谐构建关系。
4、企业目标
2017年建成第一个生态港，并摸索出一套比较成熟的建港模式。
四、企业文化活动主题
1、定期培训：介绍公司政策和规章制度介绍帮助员工了解公司理念及发展方向，从而逐步增强员工自信心和归属感。
2、新员工介绍：颁发小纪念品，欢迎新同事，激励员工对公司的忠诚。
3、员工天地：张贴公司制度，会议纪要，项目图片、文体活动以及旅游照片等，丰富员工业余文化生活，营造一种健康、向上的团队氛围。
4、员工庆祝生日：员工生日当天购买蛋糕，吹蜡烛，唱生日歌，合影留念，彰显公司人性化管理。
5、员工新婚祝贺：向公司新婚的员工赠送鲜花及贺卡，以表示公司对员工的祝福，体现公司关怀。
6、文体活动：定期组织打乒乓球、羽毛球、踢毽子比赛，发各类健身运动团体打折卡，体现团队精神，提倡配合与进取。
7、每月聚餐：员工之间自由沟通、畅所欲言，在一种轻松活泼的氛围内讨论工作执行、个人意见及其他员工感兴趣的话题，增进了解，有利于形成乐观向上的工作气氛。
8、观赏影片：不定期组织员工观赏影片，丰富业余生活，开阔眼界。
9、年度旅游：每年组织全体员工旅游，可以放松身心，锻炼身体，洗涤心境，增进员工感情等。
10、新年联欢会：在环境较佳的场所，由公司总裁做新年致辞，全体员工一起联欢，可进行形式多样的节目、游戏等。
第2篇：中石油企业文化简述
文化建设是企业管理的最高境界
现代企业的竞争，从根本上来讲，是企业文化的碰撞和竞争
一、企业文化基本理论
1、企业文化的历史背景
现代企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理阶段（提高劳动生产力为核心）、文化管理阶段（特点是以人本管理为核心，就是在企业营造一种浓厚的文化氛围，通过重视激发和调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业共同发展）
产生原因：20世纪70年代，石油危机的爆发导致了资本主义美国的经济危机，于此同时如本企业坚持以人为本的文化管理取得了令人瞩目的成就。
企业文化在中国的兴起和发展：1084年，企业文化这个词出现在我国，进行简单研究，邓小平改革后深入发展。21世纪，进入新时期。
2、企业文化的内涵
企业文化定义：从广义上来讲，企业文化就是企业及其员工在长期生产经营中形成和发展起来的一种群体意识，并在这种群体意识的驱动下所创造的一切成果。
狭义上，企业文化就是企业及其员工在长期生产经营中形成的管理思想、群体意识、价值观念、行为规范和行为方式。
按照结构和具体体现，将企业文化分为四个层次，从外到内依次是：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化（核心）。是一个由内向外的推进系统。即怎样的精神，就有怎样的为之服务的制度，而后驱动行为，行为表象。
精神文化：包括企业价值观和核心理念，它反映的是企业的信念和追求，具有号召力、凝聚力和向心力。企业的精神文化越强，企业的和谐氛围就越好。
制度文化：企业的制度文化主要是一些硬性规定和制度，企业只有建立起科学、严禁、完备的制度体系，用制度约束员工的行为，规范企业的管理，才能够提升企业的管理效率。行为文化：主要反映的是企业领导人员、企业员工和企业模范人物的行为规范和道德素养。物质文化：只要指企业外在的气质表象，包括企业的LOGO、企业的产品、办公的环境，甚至是员工的着装、名片等。
3、企业文化的特征：
（1）人本性与整体性的统一
（2）继承性与创新性的统一:继承性体现在继承了本国精神文化精华
（3）独特性与相融性的统一：每个企业都有其独特的特点，但是她又必须适应和融入企业所处的经济、政治和文化环境。
（4）稳定性与动态性的统一：企业文化的稳定性体现在，企业文化一旦形成，救灾一定时期内相对稳定，不会轻易改变。而它又随着时代的前进，随着企业生存环境的变化而变化。
4、企业文化的作用
（1）塑造企业灵魂的导向功能（2）培养团队精神的凝聚功能（3）促进企业发展的激励功能（4）规范企业行为的约束功能（5）展示企业形象的辐射功能
二、中国石油企业文化基本内容
1、中国石油企业文化发展史
四大产油国：美国、沙特阿拉伯、俄罗斯、中国（2亿吨，其中中石油近一半）
（1）50年代：玉门五种精神：一厘钱精神、穷鼓捣精神、找米下锅精神、小厂办大事精 神、再生产精神
(2)50年,以铁人精神（王进喜）为代表的大庆精神：爱国、创业、求实、奉献 注意：中石油是以大庆精神为核心的2、中石油企业文化内涵
（1）形成了以中央文件形式肯定的“八字”精神：爱国、创业、求实、奉献
（2）形成了以王进喜、王启民等为代表的在全国产生了巨大影响的任务典型和以大庆油田等为代表的企业典型。
（3）形成了“我为祖国献石油”这一石油工人共同追求的价值观。（４）总结提炼了中国石油的企业宗旨和核心经营管理理念。企业宗旨：奉献能源 创造和谐
核心经营理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全
（５）形成了中国石油独特地企业理念：三老四严、四个一样、五个过硬。
八个制度：岗位专责制、岗位练兵制、巡回检查制、交接班制度、设备维修保养制、质量负责制、班组经济核算制、安全生产制
（６）拥有了最年轻的国家文物和企业形象标志
（7）拥有了一批以石油人、石油事为题材的石油文化艺术精品。
（8）初步形成了“系统思考、立体推进、重点突破”的企业文化建设格局。
3、中石油企业文化特点
（1）“祖国尊严高于一切”的爱国主义色彩（2）“服从命令为天职”的部队化色彩（3）“榜样的力量是无穷的”精神色彩（4）“五湖四海是一家”的集体主义色彩（5）“各种地方文化相互交融”的大文化色彩（6）“科学技术就是生产力”的现代化色彩（7）“自力更生建设家园”的自强不息色彩
4、中国石油企业文化体系
中石油文化体系的基本内容：企业宗旨、企业精神、核心经营管理理念、企业标识
企业宗旨：奉献能源 创造和谐 企业精神：爱国 创业 求实 奉献
核心经营管理理念：诚信 创新 业绩 和谐 安全 企业标志：宝石花
安全文化：安全第一、环保优先 廉洁文化
三、中石油销售企业文化
1、销售企业的基本属性
石油销售企业属于批发和零售业，其属性：一具有商业性，二是贸易性，三是服务性。销售企业的特点：对象是人、资金流量大、全员经营、高度分散、品牌服务、资本多元、市场用工、关联度高、责任重大
2、销售企业的文化内涵
销售公司发展目标：做最受信赖的油品供应商 营销理念：客户为天，至诚至信，互惠共赢
服务理念：关注细节，用心去做，把客户满意作为销售企业永恒追求的主题 质量理念：品质一丝不苟，数量分毫不差，服务无微不至 HSE:健康 安全 环境
人才理念：人才成就企业，企业造就人才 企业标识：宝石花、加油站和户外广告 加油站宣传语：中国石油为你加油，好车加好油，好油在中油 安全警示语：“关爱生命，安全第一”
“以一万的预防，防止万一的失误”
“安全造福社会，造福企业，造福家庭”
“安全伴着幸福，安全创造财富”
四、加油站文化建设
1、加油站发展历史
1905年，手动加油机的出现开始了加油站的发展，1907年，第一座加油站出现在美国西雅图·····
3、加油站文化建设的基本要求（明确加油站经理的角色定位）：
（1）建设以规范管理为主线的管理文化：突出精细文化建设（2）建设以顾客满意为核心的服务文化（3）建设以塑造品牌为核心的品牌文化（4）建设以我要安全为中心的安全文化
4、加油站文化建设的四个方法::用石油传统文化培育人；用制度管理约束人；用以人为本关爱人；用团队建设凝聚人。
第3篇：企业文化论文简述企业核心价值观
企业文化论文简述企业核心价值观-
简述企业核心价值观
核心价值观在企业管理中的地位和作用
企业管理说到底是对人的行为方式管理。建立良好的企业核心价值观、引导个体价值观向上发展，从而帮助企业发挥最大的组织协同效能、帮助个人进行有效的职业生涯管理。[转自第一公文网：gongwen.1kejian.com]
价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。支配和调节一切社会行为。企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。
一、价值观是企业发展的核心支柱和基石
价值观是所有企业目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展，取决于企业战略的有效实施，而在企业战略实施中的每一个阶段，包括战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标，以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企业价值观管理，那么企业在发展的过程中会迷失方向，偏离目标。
对于企业中的每个成员来说，要想在职业生涯中取得一定的成绩，也必须确立自己的价值观，明白自己应该干什么（目标）？怎么做才能达到目标（行为方式）？什么事情是对自己有意义的？什么事情是重要的？只要这样，才能摆脱那种混日子、碌碌无为的工作境地。只有在工作中变成为了实现目标而工作时，个体才能发挥出更大的主观能动性，推动自己不断进步，从而也推动企业不断进步。
二、价值观是产生强大自驱力的源泉
对于组织而言，核心价值观是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。是保证企业始终如一朝着目标前进的有力保证，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的根本原因，任市场环境不断变幻，只要企业核心价值观不变，都能在不断变化的环境中采用适当方式引领企业朝着目标一如既往的前行。是企业管理层乃至全体员工持之以恒的精神支柱。是企业愿景式驱动管理的源泉。
对个人而言，在工作中其态度和行为方式是一个人是否能进行有效的职业生涯管理的关键，而态度源于价值观，又表达价值观，价值观是态度的核心。确立了良好的价值观，明确了什么对自己是有意义的，什么是自己符合自己职业目标的，将会使个人产生强大的自驱力，驱
动自己自觉的朝着目标前进，对于不符合目标的行为方式会自动抛弃，会努力克服精神生活空虚、道德滑坡、行为失范的现象。明确生活的价值目标和意义所在，能自如的应付复杂多变的外部环境，在工作-[转自第一公文网：gongwen.1kejian.com]中、生活中都抱有坚定的信念。一旦个人的价值观和企业的价值观趋同时，当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。就将获得企业和个人双赢的局面。
三、价值观是企业文化建设的核心和灵魂
文化支撑了企业的发展，文化是企业的“道”。企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层，包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层，包含有一般制度、特殊制度以及企业风俗;第三个层面是物质层，包含有企业名称、标识、企业外貌，建筑风格等。因此企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。
企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。通过群体氛围对企业及员工行为起到导向和规范作用。使企业员工在具体问题上达成共识。
企业价值观能产生强大的凝聚力，激励员工释放潜能。企业的生命力是企业整体合力作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。而要激发个体潜能，良好的企业文化是必不可少的。而价值观在打造和谐团队、激发团队效能、促进信息良性沟通方面是尤为重要的，只有在价值观统领下的思想意识上的统一，企业内部能形成融洽、共生的人际关系和工作氛围，才能忧患与共，相互帮助，配合默契。形成和谐共生的团队。
核心价值观提炼应遵循的原则和基本方法
公司的核心价值观不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业特色和群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从广大员工群体的实践中提炼。
一、提炼核心价值观应遵循的原则：
●核心层共同参与
●确保价值理念反映公司长远目标
●注重价值观对变革的关键驱动因素
●价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语言
●确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为在二、提炼核心价值观的常用方法
一是经验荟萃法。即对本企业历史和现实企业文化素材进行搜集、整理，取其中精华的经验
上升为企业文化理念，提炼形成公司核心价值观。
二是特征归纳法。即对本企业在各个活动领域中文化判断、文化评价和文化选择的特征，加以归纳、总结而形成核心价值观理念。
三是传统梳理法。即以企业发展历史以线索，对一步步遗传下来的优良思想、作风加以整理、概括，提出核心价值观理念。
四是典型分析法。即对本企业有代表意义的人物、团体和事件进行重点剖析，从中发现、提炼出那些适用于整个企业的、思想，作为核心价值观理念。
五是目标导向法。即围绕企业的远大目标，结合本企业的实际，提出企业文化方面的决策，把这种决策作为核心价值观理念。
三、核心价值观的释义
企业价值观词条确认以后，要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，也就是群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么，即崇尚什么、反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么；企业与股东和竞争者的关系怎样；企业本身继承与创新的关系等等，这些都应当是价值观能解释清楚的内容。
第4篇：简述重组企业的文化融合
简述重组企业的文化融合论文关键词：重组企业 企业文化 融合论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。
当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。
企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。
一、企业文化的本质和特点何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值英语论文发表/ywlwfabiao/观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。
企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。
二、正确对待重组企业的文化差异正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组
后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。
正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立法律论文发表/fllwfabiao/新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。
三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。
重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。
第5篇：简述重组企业的文化融合
简述重组企业的文化融合作者：吴殿信 编辑：studa090420
论文关键词：重组企业 企业文化 融合
论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。
当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。
企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素[2]。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。
一、企业文化的本质和特点
何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。
企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。
二、正确对待重组企业的文化差异
正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。
正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。
三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进
所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。
重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。
(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提
企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。
企业重组难免涉及晶牌整合。在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。应当看到，随着市场竞争激烈程度的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。对此要端正一个认识，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。也应当看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的正确抉择。只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提高晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展[3]。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。
(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础
一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。
当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。
(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障
文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观念上达成一致。
一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即进行管理流程再造。那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要进行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适应了，所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。
(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键
木桶盛水量的多少，不仅取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。
行为准则的融合更多体现在个人上。如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量，最大限度地满足消费者的需求，承担的是对社会的责任，那么，个人的行为准则就是个人对企业的责任。当然，不同企业以及企业不同的历史阶段，不同的自然人文环境，职工的行为准则可以也应当不一样，但这属具体操作层面的范畴，大的指导原则必须加以统一和规范。这个指导原则笔者认为有四条：(1)是否适应社会公德；(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升；(3)是否能在自我和超我之间作出正确的抉择，即当企业利益和个人利益发生冲突时，个人该怎么办；(4)如何最大限度地整合个人资源，使本岗位具有不可替代性。
(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁
交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。缺乏沟通与信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策和规划的科学性，影响绩效考核和个人评价的公正性。
重组企业会存在各个分支在不同地域的问题，尽管现在信息传送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生产点的各部门中，决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。有效整合信息孤岛的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。因为如果企业业务流程不能事先理顺，不能事先优化，就盲目进行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程可以运转起来，部门间的流程还是无法衔接。
(六)共同的价值取向是企业文化融合的最高境界
一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润，然而，这一价值取向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。
企业追求的不仅是合理的利润，更应该是价值最大化；不仅要做到国有资产的保值增值，更应该使国家利益、消费者利益的维护和落实与企业利益统一起来。这些归根到底要靠企业的发展。只有企业发展了，国有资产才能保值增值，国家利益才能维护；也只有企业发展了，产品质量提高了，消费者的利益才能得到保障。对重组后的企业来讲，应以准确的发展目标推动企业各项工作。也只有这样，职工才能真正把个人的人生价值融人到企业价值中去，广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。这些合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，文化也就自然形成了。
总之，企业文化融合是一项系统工程，要结合实际，上下联动，全虽参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。
第6篇：简述如何进行组织文化建设
简述如何进行组织文化建设？
所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。
组织文化建设的原则
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
组织文化建设的方向
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
组织文化建设的步骤
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
组织文化建设的方法
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
组织文化建设的策略
组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。建设优秀的组织文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清，找出企业的文化差异。企业的文化差异包括三个层次：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异；中间层是具有企业特色的企业文化差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述，文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。
