银行企业文化建设亮点（精选4篇）_银行加强企业文化建设

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第1篇：企业文化建设的一个“亮点”

企业文化建设的一个“亮点”

——对王庄煤矿综采预备队推行潞安员工6S管理的调查

王庄矿综采预备队自今年2月份被确定为集团公司第三批6S试点单位以来，该队严格按集团公司和矿两级企业文化办要求，通过完善各项基础性工作，创新工作思路、方法，取百家之长，补自家之短，扎扎实实开展各项工作，队风、队貌和员工的精神状态较过去均发生了可喜的变化，干部有劲头，员工争上游，生产积极性高涨，促进了各项工作的顺利开展。在集团公司对该矿第三批试点单位验收中，受到了集团公司和矿领导的高度评价，特别是该队的井上工房管理独树一帜，成为该矿一道亮丽风景线。在推行6S管理中，该队主要从以下几个方面开展了工作。

一、领导重视，环境激发战斗力。

首先，领导重视，员工唱主角，心往一处想，劲往一处使。自6S管理试运行开始，该队上自队领导下到每名员工就下定决心：不搞则已，要搞就搞出个样子来。队党政一把手同台唱戏，高度重视，积极参与。组织班组长以上人员召开6S管理专门会议十余次，周二、五例会上抽出一定时间向全队员工讲述企业文化的有关知识。队长、书记坚持每天亲自检查各项考评工作，针对存在的问题和不足提出意见和建议。开始推行6S管理时，员工们不太适应，个别员工还出现了排斥、抵触，甚至反对的情绪。针对这些问题，队6S管理各小组成员经常深入员工当中讲解开展企业文化建设的重要性和深远意义，加深了员工的了解和认识，进一步统一了思想，激发和提高了他们参与的积极性。其次，该队从日常卫生清洁工作入手，队部的每个办公室严格按公寓楼的标准进行，被子叠成豆腐块，床铺整洁，桌子、椅子保持一日三擦洗，地板一日三拖。井上工房的里外墙面全部用涂料粉刷，利用废旧皮带对地面进行硬化，各种牌板、门窗玻璃、地面坚持“三天一小扫、一周一大扫”，还专门制作了卫生责任区、责任人牌板，保证工房内的每一物“一尘不染”。经过一段时间的努力，职工个人卫生由原来的脏、乱、差变成了现在的穿着整洁、大方、干净、卫生，随地吐痰现象消失了，乱扔烟头、纸屑习惯没有了。职工精神面貌也发生了大的变化，以前开班前会时，歪坐的、斜坐的、伸懒腰的、打哈欠的、挖耳朵的等千姿百态，现在取而代之的是坐姿规范、统一。同时，由于员工行为都纳入了考核范围，大大约束了员工的个人不良行为，职工们一改以前开会时拖拖拉拉的习惯，集体活动人人争着参加，旷工、旷会现象彻底消失。

二、规范操作，制度产生约束力。

首先，建立健全企业文化组织机构。从6S管理试运行开始，该队就相继成立了6S领导组、6S仲裁组、巡查考评组和审核改进组以确保试点工作顺利开展，确保取得好的效果。其次，针对岗前仪式中的各个环节，分别制定了行为标准，对员工在岗前仪式过程中的站、立、行以及司训、讲评等的内容和形式，都进行了明确规范，确保了岗前仪式的规范标准。再次，规范进行“三卡运转”，A、B、C三卡作为进行6S考核的基本依据，对三卡填写提出了严格要求：一是三卡填写字迹工整，日清月结，二是三卡填写必须一致，严禁三卡所填内容互相矛盾，三是始终坚持以工作实绩为依据，以考评细则为准绳，规范运行，严格考评，奖优罚劣。第四，制定“三工”奖惩制度，严格进行“三工转换”，出台切实可行的奖惩办法，建立健全三工转换台账。第五，实行员工6S考评与工资、奖金全面挂钩，根据每月的考评分数决定员工的收入，使员工真正明白6S管理直接关系到切身利益，以充分调动员的积极性，全身心投入到工作中。第五，为顺利产生6S待岗培训员工，制定了科学合理的6S考评细则，根据考评细则严格进行巡查考评，并开展深入细致的思想政治工作，使待岗员工珍惜培训机会，扎实学好知识，转变思想观念，把学到的知识应用到工作实践中，干好本职工作，争当合格员工、优秀员工。

三、精益求精，管理发展生产力。

一是制定定置管理制度，绘制定置管理图，实行室置管理。做到了会议室、队里的各个办公室、井上下工房实行定置管理。井上工房定置管理方面，做到了物归其类、码放整齐、明码标价、标准整洁。该队工房内的所有物品都按类规范堆放，每类物品都作到了明码标识，尤其是该工房的配件库内，皮带类、支架类、机组类、紧固件类、刮板运输机类整洁标准，每类中的每一物都标有《王庄煤矿配件卡片》，上面储备性质、最低（高）设备、主机名称、单位、图号、规格、当日库存数量等一目了然。二是制定了管理人员管理制度及考核办法，对管理人员进行考评。三是实施了对试用员工问题点统计和召开试用员工问题点分析会，帮助试用员工进步。四是建立了待岗员工思想帮教责任制，加强了对待岗员工的管理和帮教。五是建立了队长、书记——副队长、跟班队干——班组长三级巡查制，加强了对安全隐患、个人行为规范的巡回检查管理。六是深入开展合理化建议、技术难题、两创活动等“创建学习型队组”活动，建立有效的奖励机制，其中对获得队级、矿级、集团公司技术比武的职工分别给予50~200元、200~500元、500~1000元不等的奖励，以真正提高员工的综合素质。

四、以人为本，齐心融就凝聚力。

该队结合本队实际，提出了“知识育人、文化兴队”创建学习型队组的构想。一是创办了杂志《文化月刊》，该杂志内容包括员工学习心得体会、党的生活、企业文化知识、先进员工实事迹和行业动态等内容，进一步开阔了职工的视野，增进职工对企业文化的深入了解。二是改变管理方法，优化干群关系，推动管理上水平。推行6S管理过程中，积极引导员工由被动管理向主动管理转变，由他律向自律转变，使制度管理渗透到每个员工心中，成为员工自觉的行动，推动队组的管理再上新水平。三是取消了队部会议室原有的会议桌，队领导与员工“平起平坐”，拉近了干群之间的距离。同时，也为职工创造了相互交流工作经验的舞台，职工们变得主动了，活跃了，通过交流以取长补短，激励共同前进。四是建立企业文化画廊，开展“话与画”征集活动。简洁、明了、清晰的企业文化宣传灯箱、企业文化牌板、阅报栏，员工自己创作漫画、书法、剪纸等作品，不仅能发挥职工们的特长，增进对安全的学习是成就事业的基石

认识，而且通过“话与画”让员工自己教育自己，自己鼓舞自己，自己鞭策自己，使“话与画”成为理念的诠释，成为团队学习的大课堂。使员工们在日常上下班和日常工作中随时引起注学习是成就事业的基石

意，提高职工对安全的警惕性，形成齐抓共管的良好局面。提高工作效率，保证安全生产。

第2篇：建设银行企业文化

建行战略愿景

为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行。

建行使命(口号中国建设银行，建设现代生活。建行精神

团队精神、敬业精神、创新精神、奉献精神。建行作风

诚信亲和，严谨规范，求真务实，拼搏进取。员工座右铭

时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。安徽人事考试网

合肥人事考试网

第3篇：银行企业文化建设

银行企业文化建设

当前，在银行系统加强企业文化建设，做为一项管理层责任已经无需多言，但是，从近年来国内各银行企业文化建设实践来看，还存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：１、对企业文化的作用认识没有到位

２、企业文化建设的指道思想和方法存在误区

３、忽略了对金融企业普适价值观的导入

４、个性文化建设缺乏“个性”

５、企业文化建设重文字轻教育

６、企业文化工作者缺乏人文思考

针对上述问题，企业伦理与文化前沿课题组专家王骥就银行系统的企业文化建设应该如何去做？提出了自己的几点建议：

首先，银行的领导层要明确，当前企业文化建设的目的就是通过修正“行风”，降低“防范”成本。

现在很多人把企业文化搞的很玄，设计了许多复杂的结构和体系，附加上非常多的意义描述，把企业文化搞成一本甚至几本书来显示深奥，这些都是错误的认识和做法，企业文化描述如果不能用一页纸来表达，就是失败！

银行为什么要特别加强文化建设，不是作秀，根本目的是，通过修正“行风”，降低“防范”成本。作为银行的领导要排除作秀杂念干扰，明确企业文化的作用，用文化来“统一伦理，纯洁行风”。

第二，银行是一个“产品”同质化很高行业，其文化也必然存在行业特性，因此要注重银行系统普适价值观的引入。

银行的文化建设，需要一个行业环境，需要研究一些共同存在的问题，如不同地域的人文特点、客户心理、行业伦理等，建立一种金融行业的“普适价值观”体系。

现在一些人强调企业文化的个性，这对于银行企业文化建设增加了许多不必要的“文字”负担，甚至导致理念偏差。银行同业要加强企业文化建设的横向合作，针对银行的“普适价值观”开展研究。比如很重要的“感恩文化”，这是银行系统必须要建立的一个伦理观念，是银行企业文化的基础，这方面目前研究很少。还有像近来提出的“合规文化”，“合规”本身是全球银行系统的一个普适价值观，如何针对中国人的人文特点，建立适合的文化来将这种价值观根植于员工头脑。

中小城镇的基层银行，为什么违规现象普遍？人事上的“裙带关系”是一个很重要的问题，有些地方县、乡银行的员工几乎都是靠关系进来的，企业文化如何在这些地方传播？必须建立一个行业的普适价值观系统，成为一种行业的风气才能够做到改善。比如在一些地区，要克服“裙带关系”，可能要在一个阶段使用一些连坐制度，一个行搞会有压力，行业一起作就会成为一种“规矩”。

第三，企业文化要有个性。

这和第二点并不矛盾，银行文化的个性是建立在行业普适价值观基础上的个性。最容易做到的个性表现是“VI”系统，最难做到的是员工的气质识别，工行是最大的商业银行，工行的员工如何能表现出这种大行的气质、素养，社会流传工行的一个笑话，工行的英文缩写是ICBC，有人解释是“爱存不存”，这也是针对你工行是最大的商业银行来讲的，因为你的个别员工确实有身居大行带来的傲慢，这种个性就是要不得的，是文化要改变的东西。

银行的个性文化要体现其服务群体的特点，大行业务综合，要体现平等、高水准，专业银行和中小银行要体现在细节，比如，招行最早放的糖果就是一种个性文化，还有像问候用语等等。另外，现在银行都追求装修豪华，我如果追求一种朴实，也是一种个性。最大的个性表现还是在服务，体现在直接和虚拟的和客户接触上，这是需要在文化理念上下功夫的地方。

第四，企业文化建设要注重教育和监督，教育要注重持续和地域人文特点。

不被员工信仰的文化就是一堆废纸，如何让员工信仰你的文化，一是文化要体现员工利益，二是要持续不断的教育，三是要有奖惩制度。

人的利益需求是会变化的，文化体现员工利益是指最根本的生存利益，现在有一种观点，把员工职业发展作为一种必须保障，是不符合所有企业特点的。让员工接受企业文化，在创造一个文化环境的基础上，需要不断的教育，宗教教徒要定时礼拜，基督徒每餐前要感恩，佛教徒要颂佛号，这都是一种持续教育。

教育形式不能搞全行一种模式，都是培训、开会，教育要体现地域的人文特点，大城市、总行、分行怎么搞、基层支行、储蓄所怎么搞，北京和拉萨、香港的机构如果采用相同的方式，效果一定会不同。及时的奖惩也是一种教育，文化要有标杆，正面的和反面的都要有，正面的要树立，形成一种吸引；反面的要革除，成为一种震慑。

搞企业文化的干部一定有人文思考，要考虑文化的执行，这是比提炼理念要困难和复杂千百倍的事情，现在许多业内的人还没有真切的意识到这一点，还在幻想一个文件就万事大吉，这是必须要改变的。另一个企业文化干部的大事就是建立长效的企业文化监督机制，文化是一种不断发展的事务，你系统的建立起一种文化，还要不断的去发展它，让文化与时俱进。如何发展，就是要及时发现文化与企业发展的脱节点，这就要建立一种长效的反馈机制。以上几点都是大的方面，企业文化建设还有更多的细节，企业文化建设不同于企业一般的管理制度建设，它作用对象是员工思想，其核心是对企业伦理体系的确立。不是找一个文笔好秀才或博士、硕士就可以把企业文化建设起来，这样的文化只能是书本上的概念重复和文字游戏，没有积极价值。因此，王骥先生主张企业文化建设最好有稳定的外脑长期协助，其依据在于：

1.企业文化虽然主要体现的是企业核心领导的价值观，但同时也要吸纳对企业战略有益的员工价值观，由于自然的利益关系，企业内部人搞出的企业文化几乎都是“老板文化”，而我国银行系统的老板是经常变化的，这样的文化无助于企业的凝聚力，有时还有反作用。外部顾问可以轻松的和“老板”交流，甚至纠正其一些错误观念，可以站在企业战略的高度，从第三者的视角来把握文化。

2.企业文化建设需要复合型人才，由于长期对人文教育的普遍缺乏，现在既有深厚的人文功底和企业管理经验，还能够对哲学、伦理、组织行为有一定把握的合适人才非常少，具有这种能力的人也多数要去从事薪资较高咨询工作，很难安心于企业。

3.经验告诉我们，文化的传播符合“上行下效”的自然规律，因此，企业的各级干部是企业文化落地的关键，问题也往往出在他们身上，特别是业务干部，内部人很难解决这个问题。这时最有效的方法还是找“外来的和尚”。

4.企业文化是共同价值观，是一种思想认识上的“规矩”。共同价值观是“规”，还要有“矩”就是纪律、诫条，你不认同或违背企业文化怎么办？要有一个保障措施，内部人来提有困难，就像车改一样，总要留出一个缺口，这就需要外部专家来提，比较容易解决。使用外脑在于专业和持久，企业伦理与文化前沿课题组作为一个公益性的企业文化专业研究机构，就希望能够通过和银行合作，在为银行提供专业、长期和稳定服务基础上，与银行共同完成一些对行业文化建设有益的公益性研究，促进我国银行企业文化建设的整体发

展。（作者：王骥，企业文化专业工作者，企业文化效能分析模型、企业文化基因分析理论、“2+1”企业治理结构理论创始人，专注企业组织、企业文化建设管理、企业文化效能和企业家文化管理（领袖能力）研究。联系邮箱：eduhelp@126.com）

第4篇：建设银行企业文化

如何建设 自己的企业文化

什么是企业文化，企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观是企业或企业秉持的价值观念。从某种意义上来讲，银行企业文化是银行的大脑和潜意识，是一个银行凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，银行将很难成长，没有形成一种积极的企业文化，银行对内将缺乏凝聚力，对外将不能从根本上形成、提升自身形象，因此很难有长久的生命力和核心竞争力。

我们必须发展个性化的银行企业文化, 从内部提高凝聚力, 以适应激烈的市场竞争。我们的企业文化建设必须从以下方面进行 :

（一）积极借鉴传统文化和现代优秀企业文化，结合我们自身的的结构特征 , 建立上下一致的经营理念，树立文化建设的长期目标和最高目标。最高目标就是全体员工的共同追求。有了明确的最高目标才可以充分发动员工的积极性、主动性和创造性 , 使广大员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来, 把经营发展转化为每一员工的具体责任。经营理念是企业文化的灵魂, 在外部竞争日趋激烈的情形下, 我们必须建立上下一致的经营理念, 使之成为全体员工的行为准则。

(二)坚持“以人为本 ”,营造独具感召力和战斗力的团队文化 , 谋求发展是银行企业文化的根基 , 而只有优秀的“人”才能使企业取得更大的发展 , 同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。坚持把“ 以人为本 ”的 思路贯彻在文化建设的全过程 , 尊重人、理解人、关心人、爱护人 , 最大限度地调动员工的积极性。系统管理的木桶理论有这样一句话 : 一根链条 , 最脆弱的一环限定其强度;一只木桶 , 最短的一块木板限定其容量;一个人 ,性格最差的一面影响其前程;一个品牌 , 最薄弱的环节遏制其生命。任何管理模块和个人的缺失、漏洞都会导致服务品牌的衰落。这是因为在客户的眼里 , 我们每个员工都代表着 , 每一员工都应是每一岗位的专家 , 如果有一个环节出现疏漏, 有一项服务不到位, 就会导致我们的服务品牌大打折扣。在自身层面上我们要衷心认同的核心价值观念和使命感 , 与休戚与共 , 并提倡自我管理、自我控制与成果管理。

(三)坚持与时俱进 , 凸现文化建设的自身特色，我们必须加强产品、服务和管理方面的创新 , 着力塑造我们自己的的管理文化、信贷文化、产品文化、形象文化等银行文化体系, 实施名牌带动战略。要教育员工树立品质至上的理念, 不断加各式各样的宣传工具 , 做好公关和广告宣传工作。我们在为客户提供服务时要突出我们的个性 , 做到“ 人无我有 , 人有我优 ”。要紧贴客户需求 , 建立一整套决策快速、部门联动、实施高效的产品研发机制 提高为客户服务的主观能动性，而不是被动地等待客户提出要求。

要处理好企业文化建设与业务经营的关系。必须坚持以经营活动为中心 , 培育企业精神 , 塑造企业形象。要建设一个集管理文化、营销文化于一体的内外环境 , 从内部向外部通过理念、形象、组织、沟通等方式 , 让客户融入银行的企业文化过程 , 从而达到对银行服务品牌的忠诚和对投资理财方式的充分信任。