企业文化建设核心是（精选8篇）_企业文化建设重要性
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第1篇：诚信是企业文化建设的核心
诚信是企业文化建设的核心
一个企业的发展，离不开企业文化的建设。而企业文化建设的核心就是诚信。诚信对于企业在整个经济社会的生存和发展，对于提升企业的竞争力和
第2篇：“德”是企业文化建设的核心
“德”是企业文化建设的核心
企业文化的内涵非常广泛,既包括企业内部大家共同认可的基本信念、价值标准等企业观念,也包括企业外在的、看得见的行为表现及一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品和品牌形象等,这些都是企业文化所拥有的内涵。任何企业都有企业文化。
纵观世界前500强企业，都十分重视开发企业文化,把企业文化内在的精神实质显化为大家认可的意识，并付之于行动,提升员工绩效,特别是提升团队绩效,从而大幅度提高企业经济效益。
我认为我们厂企业文化宗旨应是：“质量第一、以德治厂”。质量是企业的生命线，德治是管理企业的重要手段。只有以德化人、以情动人，才能消除领导之间、员工之间、领导与员工之间的信心危机、信任危机和信义危机。一个人身在企业，就要忠于斯，诚于斯，为企业尽心尽责，也为自己争得一份应有的利益。意大利诗人彼得拉克说过：不朽之名誉，独存于德。修身才能有德，有德方能齐家、治国、平天下，方能成就一番事业。
一、企业领导层要德才兼备，以德服人。
1、“德”的字形由“心”、“彳”、“直”三个部件组成。“心”表示与情态、心境有关；“彳”表示与行走、行为有关；“直”通“值”，相遇相当之义。企业领导层的每一个人，为人处世都要有一个健康的心态，愉悦的心境，心往一处想，劲往一处使，心中坦坦荡荡，做事行为要端正。只有这样，自己才能树立良好的威信，员工才会敬而服之，甘愿“士为知己者死”。
2、要同心同德，同舟共济。正如习近平总书记在博鳌论坛主旨讲话中所说的那样，不能这边搭台，那边拆台，要共同搭台，好戏连台。
二、企业员工要尽职尽责，要恪守职业道德。
1、忠于职守，善尽职责
忠于职守，善尽职责是职业道德的最基本要求，是公司对员工最基本的要求之一，也是员工应尽的本份。做为一名员工，必须以高度的事业心和责任感，做好自己的本职工作，按照要求，按时、保质、保量完成工作任务。在工厂干一分钟，就要尽一分钟的职责。不允许互相推诿、扯皮，不允许推卸责任，不允许串岗、溜号、擅离职守，不允许上班时间干私活，更不允许消极怠工，有意违抗。对工作不负责，玩忽职守。
2、克尽自己对其它员工应尽的责任和义务
员工在工作中相互之间形成上下级或同事关系，同时也形成了相互之间的责任、义务关系。克尽自己对其它员工应尽的责任和义务，是职业道德的要求。作为下级，员工应该服从上级的领导，听从公司的安排，积极完成上级交办的各项工作任务，尊敬上级，维护上级的权威；作为上级要关心、帮助下级，既要严格管理、严格要求，同时也要创造条件和机会，使下级充分施展抱负和才能，尽量发挥下级的长处，做到重才、爱才、育才、用才；对待同事，要以礼相待、互相尊重、互相支持、互相配合，不相互拆台。
总之，“喊破嗓子，不如甩开膀子”，我们只有掌握以德化人的管理方法,才能达到企业管理的最高境界。进而提升企业的核心竞争力，实现最大的社会效益和经济效益。
第3篇：企业文化是企业核心竞争力
企业文化是企业核心竞争力
如今，企业文化对企业的重要性早已深入人心。文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。
虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。
企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。
按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。
任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。
优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。
创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。
但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。
因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。
第4篇：企业文化是核心竞争力
企业文化是核心竞争力
广州保利地产公司自2000年进入“房地产十强”后，后劲十足，2001年一举杀入五强，今年公布再次荣升，晋身三甲。
保利花园以其人性化的规划设计、突出的成套技术运用和超前的智能化管理，通过国家建设部严格评审，被评选为“国家康居示范工程”，代表了国内住宅开发以及住宅技术应用的高水准及新理念。该楼盘采用地中海风格的建筑，瓦蓝亮丽的坡屋顶、清新素雅的外立面，隐在绿意盎然的小区中，其出色的建筑风格深受同行和买家赞赏。
一个国有房地产公司在竞争激烈的广州楼市中，如何能突围而出，其“力量源泉”到底来自何方？广州保利房地产公司宋广菊副总经理快人快语：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”
宋广菊说：广州保利地产公司成立于1992年，公司从成立到现在，都充满着一种军队的文化：如雷厉风行的作风、严明的组织纪律性和军人特有的那种高度自我奉献精神和责任心等优良传统均是保利企业文化的重要组成部分。这也是保利得以在竞争激烈的市场中生存、立足、突围，并取得今日成功的原动力。保利公司在项目运作上有一句口号———“一切在于操作！”口号虽然简单，但要理解其中精髓并落到实处并不容易，而保利公司作为一个国有企业，却做到了。
第5篇：价值观是企业文化核心的核心
价值观是企业文化核心的核心
所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。
对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢？企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。
现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：
一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。
二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。
三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。
四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。
五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。
六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大“的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优”是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大“中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。
多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略（即：“你
有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”）、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达；二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货；三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费；四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮；五是港口国检查、验舱做到一次通过；六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时（合同只有半年），租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，”服务客户最优，回报股东最大"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。
从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。
企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！
使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！
宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．
他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！
记者：民企的企业文化如何才能做到简单而易于执行呢？
孙兵：要做到简单，就必须抓住三句话：一，我们的生存价值，即使命；二，我们的期望、愿景；三，我们的价值观。
这三个方面是企业文化的核心内容。使命定义了企业存在的意义，为什么存在，为谁创造价值，为什么要为他们创造价值。有很多命题与企业的生存密切相关，包括投资者、管理者、客户、员工、供应商、政府等等。对于使命，每个企业都有不同的选择取向和排序取向，它决定了企业的战略和目标。
愿景是使命的递进，是企业肩负使命而趋向的未来图景，它是企业的个性、趋向性表现。愿景有三个要素，一是大家愿意看到的和期望的；二是大家愿意为之努力的，具有主动性；三是通过努力可以一步步接近的。愿景是一个企业的必胜信心和神圣使命感的体现，同时也能够解决文化冲突。
另外一个是企业的价值观，它是关于企业｛价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为导向、评价标准、评价原则的作用，是指导企业行为的一系列基本准则和信条。当某种解决问题的价值观念和方式可以持续而有效地解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为企业的共识，继而成为理所当然的道理，这种道理就是价值观。价值观是企业文化核心的核心，最具有指导性和可执行性。
记者：我们常常会谈到企业精神、工作作风、企业理念等等，他们与企业的价值观是什么关系？
孙兵：企业精神是价值观的外在表现，更是一种精神风貌，不具有或只具有很弱的行为指导性，而且企业精神大部分是通过外人看出来的。我认为，精神谈论得太多，不务实，企业就会成为“精神病”。如果既谈价值观，又谈企业精神，两个都出现，就会对企业文化的执行产生搅扰。在中国的土地上，有的企业可能用惯了企业精神，认为它很重要，不妨就把它当成价值观来使用。
工作作风是在价值观的指导下，员工一贯表现出来的行为风格，也是价值观的外在表现。工作作风也应尽量少提，理由同上。
企业理念是企业价值观在企业管理各个层面的具体行为指导，是企业解决一些实际问题的方法、观念，包括管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、营销理念等等。企业文化体系中可以涵盖这些理念，但它们应该是在价值观统领下的相关理念，不能和企业文化的三个核心撞车；并且要描述细节，不是讲道理，而是清晰地告诉员工到底怎么干。
愈发激烈的市场竞争给企业的经营管理提出了更高的要求。众多的管理专家坦言，“在竞争中要战略先行，用战略的思想来规划企业的方向和业务”。许多企业也付出了巨大的代价和成本去研究、制定和推动战略实施。
遗憾的是，战略对很多企业并没有带来想象中的作用和效益。一
般情况下，我们分析战略管理的过程和内容，要解决的核心是战略描
述的问题。然而正是这个描述问题，许多专家和企业没有解决好，导
致了战略管理的失败。原因在于，战略描述要包括企业的使命、宗旨、目标、远景等一系列的元素，笔者观察发现多数企业在描述战略时采
用的是“使命或（和）宗旨”放在一起进行阐述的模式，把使命和宗
旨混为一谈。更有许多企业直接借鉴国外企业的描述方式，忽视了中
外语言的细微差异，致使战略描述十分模糊和分散。这种战略的表述
方法导致了现实的经营过程中使命不清晰，宗旨不明确，为战略的分
析、制订、实施和控制造成了巨大障碍。
本文拟通过使命和宗旨之间的区别，分析使命和宗旨制订的基本模式。
一、使命和宗旨的区别
在战略的描述中，使命和宗旨是存在着巨大的差异。
（一）含义不同
1、使命：使命的基本含义其实是任务。所以，企业的使命就是指企业未来经营管理的一项长期任务。作为任务来讲，使命必须是根据现实状况、分析问题、预测市场而综合形成的，为满足消费者需要而提供的价值及其载体，也就是说企业的使命是根据市场的客观现状和科学预测而得出的将来要完成的任务，是企业根据消费者的客观需求所界定的未来的业务范围、能力要求和长远目标。例如，微软的使命描述：“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”。
2、宗旨：宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。长虹的企业宗旨是这样描述：“员工满意，顾客满意，股东满意”。由此可见，对于企业而言，宗旨应该是企业的所有者、经营者精神理念的灌输和宣扬，它描述的是企业未来发展过程中，从主观层面上自我坚持和发扬的一种价值判断标准，它要清晰地界定出为了完成使命而必须要坚持的基本准则。
（二）基础不同
使命的外部基础是现有和潜在的市场规模和市场增长率以及投资者的期望；内部基础是企业的经营管理模式和经营管理者的战略规划能力。使命的基础理所当然地侧重于客观性，是现实和规律所决定的，跟产品和业务息息相关。
宗旨的基础也可以分为内部和外部两个方面。内部基础指的是广大基层员工、中层管理者和企业的经营层、决策层广泛认可的共同价值观；外部基础是被竞争者所忽略的行业范围内的有关要求和消费者对类似产品本身及其经营过程的一种期望。宗旨的基础是客观和主观的结合，由企业优势和竞争者劣势所决定，跟企业的员工和形象紧密相连。
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（三）作用不同
1、企业使命的作用主要体现在以下几个方面：第一，明确企业的经营方向和业务范围，让内、外公众了解企业的发展远景；第二，表明企业和竞争者之间的差异，让消费者接受企业的远期规划；第三，准确界定目标消费者群体及其消费特征，让社会明确企业的定位范围。
宗旨的作用则在于：首先，帮助企业树立以消费者为中心的经营管理思想，把企业对消费者的承诺公之于众；其次是协调企业内部和外部各种相关群体的利益，实现企业、行业、和消费者利益的统一和协调；再次，宗旨能体现企业对社会公众的责任意识，渗透出企业的经营的基本原则；最后，宗旨还可以发挥出企业的技术、质量、服务等经营环节的优势，体现出本企业业务的独特性。
二、使命和宗旨的制订
使命和宗旨的区别是客观存在的，导致了这两个战略的要素在制订描述的时候存在一定的差异。
（一）使命的制订过程：
1、制订使命应该坚持的原则：（1）客观性。使命要有客观依据，而不能是空中楼阁。（2）挑战性。使命规划未来，必须有巨大的挑战性，才能激发所有员工的积极性。（3）可行性。如果不可行或者根本无法达到的使命，对企业来讲就是“鸡肋”，不但会令企业的发展徘徊不前，甚至打击员工的进取心。（4）概括性。使命界定的是企业的总体目标，必然要求其具有高度的的概括性，凝练企业发展的所有因素。
2、制订使命的步骤
（1）内外调研预测：主要是指对员工、投资者、消费者等群体的仔细调查研究，分析潜在市场占有率，预测未来的市场规模，掌握员工、投资者的期望。根据企业的经营能力、业务范围和资源禀赋，分析未来企业、行业的发展前景。
（2）考察对手使命：掌握竞争对手的使命，即使竞争者没有清晰的界定，企业也要根据竞争状况和行业经验进行分析。竞争对手的使命为消费者群体的变化提供了一定的方向，分析该发展方向与本企业发展的重合程度，明确竞争对手的使命描述方式。
（3）同化内部认识：通过内部会议、沟通等方式了解员工对使命的看法，在形成主导意见之后，广泛开展内部交流，吸取优秀建议，使内部在使命的认识上达成一致。
（4）清晰简单描述：把内部认可、外部接受的使命内容形成清晰、简单而高度概括的语言文字表示出来。
（5）整合优化公布：接受内部建议，借用外部智力，对企业的使命进行思路、内容和语言上的整合优化，通过公众媒体或者本企业的宣传媒介公布出去。现实中是结合战略的规划设计共同形成的。
（二）宗旨的制订：企业宗旨必须符合下列的条件：（1）语言要做到精练：只有精炼的语言才能吸引消费者的注意力，增加记忆的可能性。（2）内容一定要清晰：含糊的表述和内容会误导普通的消费者，让消费者对我们的产品或者服务差生怀疑。（3）必须是独特的原则：宗旨中体现的原则必须是区别于竞争对手和其他经营者的，消费者会对独特性的能力、资源和承诺情有独衷。（4）必定是企业可以做到的承诺：企业的宗旨是以企业的资源、能力为基础的，是跟消费者、投资者、所有员工的期望息息相关的，必须是本企业可以做得的。（5）能够体现出企业的精神和价值观。在宗旨中要体现出企业的精神和价值观，而不能只作泛泛而谈。（6）敢于提社会责任：企业对社会责任的承担是企业形象塑造的快捷手段，把这种责任意识强化在自己的宗旨中，充分体现了企业以消费者为中心，社会为导向的良好的企业形象。
制订宗旨的的要求和使命的制订存在一些不同，但是制订的过程却基本一致，在制订的过程中参考使命的制订方法。
使命和宗旨是企业要在战略管理开始之前就充分酝酿，详细考核，认真推敲才形成的。必须关注二者的不同之处，强化使命和宗旨的相似之处，使清晰的使命和宗旨能出现在战略框架中，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
第6篇：企业文化建设的核心因子是什么
员工管理规划资料共享
企业文化建设的核心因子是什么
企业文化就像一只看不见的手在支撑企业稳步前行，正因为其没有实物外观，因此有些人对其并不从内心中认同，也才有了重视实物竞争因素的培养而忽视企业文化竞争力的倾向。企业竞争力的文化因子没有得到充分的发掘。
企业文化通过企业的创新机制和外在形象的树立体现出来，其中最重要的、核心的因子有两个大的系统：一是企业自身的生长力；二是企业外部的形象力。
创新机制诠释企业成长力
21世纪是伦理经营时代，所谓伦理经营就是更加注重企业经营管理中的文化因素。有专家称科学管理最终要向文化管理发展，这也是企业管理的一种软化趋势。软化不等于不重视企业硬件建设，而是将重心转移到文化竞争力上。企业的成长机制是文化力中最核心的因素。它主要包括三个方面的内涵：
一是企业内聚力。包括经营管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都需要建立感情投资机制。没有感情上的投入，任何企业精神以及经营伦理都是建立不起来的。要管理就应先尊重对方，使地管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对经营管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅；同样，企业管理人员就会充分尊重员工的人格。古语称，人心齐，泰山移，就是这个道理。这里最重要的是处理好教育与管理的关系，以人为本。团队精神是通过运用集体智慧将整修团队的人力、物力、财力整合于某一方面，创造出惊人业绩，整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的荣誉融为一体。
二是才能激发机制。企业要保持永久的创造力，必须建立起才能激发机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。
三是企业持续不断的延续机能。技术是不断更新的，企业文化因素是永存的。技术可以外借而文化只能自生，有了文化力的支持，企业的生命力会得到源源不断的软支持，企业的发展就有了弹性。高增长时企业一路高歌，处于发展转型期时可以顺利过渡。
形象推进企业市场竞争力
文化力中有一个重要的组成方面就是形象力。形象代表着一个企业的市场信誉，关切到企业被消费者认可的程度和速度，不可小觑。形象力有三个必不可少的构成因子：
一是企业信誉。包括企业的道德责任，即不是为了趋利避害才遵守企业伦理规范，而是把企业道德当作一种责任。处处从消费者的关切点考虑企业的经营和服务，把追求经济利益和履行道德责任结合起来。监理英才网人力资源部分享资料
员工管理规划资料共享二是企业美誉度。也就是社会对一个企业的认可程度。包括对产品质量的美誉，对服务的美誉，对企业经营理念的美誉。文化力强调企业的伦理责任，重视企业对“人”“己”的处理方式，是否关注消费者的利益，能否把企业的经营基点放在极大满足社会需求上。把消费者的利益融入企业的利益中。
三是市场亲和力。海尔的产品广为社会认可，其中的一个原因就是海尔的市场亲和力好。其他一些名牌企业的产品之所以被消费者认可，保持相当的市场占有率也是这个原因。市场亲和力包括企业的自律行为，即企业员工能够认识到什么是应该做的，什么是不应该做的，并以这种认识来指导企业的行为。处理好企业与处、利益相关者的关系，从社会整体考虑企业的经营决策和市场营销策略等。
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第7篇：企业文化建设企业文化核心价值观
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合企业文化核心价值观
第一篇：企业文化核心价值观 一、核心价值观
科学民主决策、关爱员工、勤奋敬业、公开化透明化、学习与提升； 二、核心价值观解读
1、科学民主决策：
内涵：通过民主管理达到科学决策； 2、关爱员工：
内涵：从物质、精神方面关心员工的进步与成长，为员工提供广阔的事业发展空间；
3、勤奋敬业：
内涵：多想事、勤做事、从企业的角度思考问题及解决问题； 4、公开化、透明化：
内涵：增强工作的公开化、透明化，建设全民监督、廉洁、高效企业； 5、学习与提升：
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合内涵：通过学习不断创新、用创新提升集团的竞争力； 第二篇：企业文化核心价值观
企业文化核心价值观
1、把服务当成事业来做；把管理当学问来看；把问题当机遇来对；酒店业是“永恒的事业”。
2、酒店的产品是“满意”，酒店经营的是“高兴”，让客人最大化满意和高兴是我们的追求，我们的幸福只能通过为别人创造幸福得以实现。
3、把简单的事情做彻底就是不简单，吃苦就是吃补，补意志、补能力、补精神，心态比能力更重要。
4、创新是永恒的话题，是动力、竞争力、生命力；一切资源都会枯竭，唯有文化生生不息；再好的设备设施都会老化，唯有人和服务可以不断创新。
总体把握、发挥优势、独具特色、分割经营 文化、形象、品质、效益 经营策略
思想活一点、观念新一点、标准高一点、办法多一点、步子快一点 经营理念
创造特色、塑造品质、营造满意
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合管理理念
以顾客为导向、以员工为中心、以质量为灵魂、以文化为源泉、以创新促发展
服务理念
一切为了客人，为了一切客人，为了客人一切 组织类型
工作学习化，学习工作化。把管理当成课题，把服务当成学问。酒店使命
建一流团队，造一流品牌，创一流效益。酒店精神
以情服务，以质取胜，用心做事 员工座右铭
将小事做成精品，将细节做到极至、将服务做成超值、将重复做出新彩、每天进步一点点 道德准则
宁可酒店吃亏，不让客人吃亏；宁可自己吃亏，不让酒店吃亏。工作作风
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合现场看，立即办 服务准则
一步到为，到我为止。预期服务，源头管理。宁可自己麻烦十分，不让客人不便一时 让客人方便是服务最高准则，客人的需求是服务最高命令。永不说“no”。
人才战略
成长、成才、成功；人人是才，严管厚爱；不拘一格，优胜劣汰。管理定位
零缺陷管理，无差错服务，无空缺记录 管理追求
高、严、细、实、新、活
高——标准高；严——管理严；细——服务细；实——作风实；新——思路新；活——经营活 管理程式
走动式管理明查暗监督表格化控制三环节把握三关键定位警戒线命令 管理风格 严管厚爱内张外弛 管理原则
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合一个上级的原则：酒店中的每一个岗，每一个人只有一个直接上级。责权一致的原则：信任是管理的最重要素，在其岗，授其权，承其责，得其利。
无重叠，无空白的原则：管理是张网，既不能有双层，也不能有破洞 服从的原则：下级必须服从上级，没有服从就没有管理，不能自己认为是不正确的或不公正的就不服从。逐级的原则：下级可越级投诉，不可越级请示；上级可越级检查，不可越级指挥（特殊或紧急情况例外）。服务的原则：二线为一线，幕后为前台，上级为下级，上道工序为下道工序，全员为宾客。
复命制原则：对任何命令，无论完成与否，都要在规定时间内复命。重结果的原则：既看过程，更重结果。运作目标
整体化管理实现责任化，单项式服务实现实效化，标准规范运行实现国际化，具体操作实现个性化，实物管理实现现场化
服务成功的秘诀
一是细节，二是细节，三是细节 管理成功的秘诀
一是检查，二是检查，三是检查
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合经营成功的秘诀
一是客我关系，二是客我关系，三是客我关系 服务内涵
*服务是一种美好境界的创造活动，是一种体验和提供体验的活动； *服务不是一种重复性的简单劳动，没有给顾客留下美好感觉的服务是零服务。
*优质服务不是没失误，而是如何弥补失误。
*客人的投诉是我们的失误，而客人带着抱怨离开酒店则是我们的失职。*客人投诉是塑造客人第二个满意的最佳契机，挑剔的客人是我们的老师，有抱怨的客人最容易成为回头客。*服务是一条链，由诸多环节和细节组成，每个环节都是服务的全部，每个细节都是服务的关键。创造优质服务的真谛
*要站在顾客的角度思考，我们能给顾客带来什么。*“个性化细微服务”最能打动人。
*给顾客意外惊喜，顾客就会牢牢记住我们
*“始终如一”最关键：做一半不如不做，做彻底才有奇迹。*及时平息顾客的不满和抱怨，做好跟踪服务和延伸服务。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合*“木桶”效应：酒店的管理水平，永远以服务水平最低的那个员工为准。*“100—1≤0”法则：100次都好，有一次差就是差；100个环节都好，有一个环节差。
服务三要点
*“三超”服务——超前、超常、超值。*“三位”服务——到位、补位、换位。*服务“三宝”——微笑、问好、周到。
*服务“三要素”——热情对待你的顾客；细心发现顾客的需求；让你的顾客意外惊喜。
*服务“三步曲”——热情真诚地迎接并称呼客人的姓名及职务；预期满足客人的需求；深情地送别客人，并热情称呼客人的姓名及职务，说声“再见”。
*“三优员工”——语言优美、气质优秀、服务优质。 第三篇：企业文化的核心——价值观
企业文化的核心——价值观
马尔库塞在《审美之维》说：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是能够改变世界的。”企业文化建设就是要通过建立优异的企业文化，来达到改变企业人，进而促使企业人推动企业发展。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，可以引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够获取利益，但终究会丢失的。电影台词：出来混，迟早是要还的。事实上，就是说明这个道理。
一个组织什么都可以混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许可以成就一时，但绝不会成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，最终都将走向衰亡。“三鹿”就属于自我撞死在价值观错误的南墙上。
企业文化建设需要有成文的文化手册或文化理念语，来告知全体员工（包括企业最高领导层），什么是我们的主张，什么是我们倡导，什么是我们的价值取向，要将文化理念“内化于心，固化于制，外化于行，承载于物”，从精神层面，贯彻到制度层面，最终落实到行为层面和物质层面，才能最终对企业发展起到推动作用。
哈佛约翰·科特教授对20多个行业的207家公司进行的为期11年的调查研究撰写了《企业文化与经营业绩》一书，得出结论：企业文化对企业的长期经营业绩，具有重大的作用。这个作用不是促进，而是直接提高。 第四篇：沃尔玛企业文化的核心价值观
沃尔玛企业文化的核心价值观
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机 9
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 第：浅谈荣丰企业文化核心价值观
浅谈荣丰企业文化核心价值观的行为，从而使我们认识到荣丰企业文化核心的真正含义。荣丰印刷的执行文化：它强调的是执行力，这对一个企业而言，是实现各项目标的桥梁。为了尽快实施各项目标的对应措施，取得有成效的执行结果，就必须强化执行力。当前，市场竞争白热化，对企业执行力提出了巨大的挑战，如果哪个企业不抓住执行力这一重要环节上狠下功夫，将有被边缘化甚至淘汰的危险。因此，荣丰企业文化中在这个时候提出具体要求：“我会主动出击，快速反应，马上行动，精准高效”是很有必要性的。
荣丰印刷的学习文化：一个要发展的企业，必须建立一个学习型的组织，提高企业在市场中的应变能力。学习新知识、新技术、新思维，在应对竞争，在迈向市场的路上，它将激发我们创新的动力，保证企业发展的生命力。我们全员好学上进，那么荣丰公司就会得到更好的发展，个人也会得到更好的提高！这就是荣丰公司学习文化里的：“学习改变命运，创新成就未来！”。
荣丰印刷的管理文化: 提倡“以人为本”，增强价值观培育，在公司内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员身心能够融入到工作中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。我们学习如 11
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合何尊重别人、帮助别人、摆正自己的位置，端正自己的态度，以身作则，从而形成荣丰公司的管理模式：管理是严肃的爱，严中自有真情在！
等等等等...让我们在荣丰企业发展历程和企业文化建设中，同呼吸、共命运，集思广益，团结一心，为实现公司更快更好的发展，从而实现个人自我价值体现而共同努力，共同奋斗！
谢谢大家！杨文雯 2014-11-15
第8篇：孝道文化是企业文化的核心
孝道文化是企业文化的核心
——青岛宝德龙企业管理服务有限公司首席管理专家随笔
市场经济在中国起了重要的作用，但也对传统的伦理观念形成了挑战，其在赞成人的主观能动性的同时，却也在有意无意间陌生或淡化了人际间的亲情交往。同时，各个企业都在奋力挣扎，几乎都有一种困兽的感觉，想突围，想立即变成另外一种形象，而世界经济无国界的竞争却也日益激烈。在市场大潮面前难有常胜将军，研究企业文化、变革公司管理模式，就成了今天企业的主体。
一、社会呼唤“孝道”的出现
经济全球化渐近的脚步正在使地球成为一个真正的整体，未来必定是一个没有疆界的社会。而可达全球各个角落的先进通讯设备使得这种展望能够变成现实，从而也使竞争更加激烈残酷。那么，对于市场主导者企业而言，在新的市场竞争者来获取市场份额之前应该做些什吗？认为需要制定一项能够长期实施的新战略，以及可行的隐性壁垒，变革创新企业文化也是当务之急。同时，由于经济发展所导致的道德滑坡为全球的人们平添了无尽的困扰，政府所倡导的高素质、高道德要求也似乎成了一种传说，于是乎维持道德平衡就成了企业的责任，于是企业与社会一道呼唤“孝道”的出现。
二、宝德龙认为孝道是企业文化的核心
孝道是中国古代社会的基本道德规范。一般指社会公德要求子女对父母应尽的义务，包括尊敬、关爱、养老送终等等。在中国，孝的观念源远流长，甲骨文中就出现了“孝”字，就是说在公元前１１世纪以前，华夏先民就已经有了“孝”的观念。《诗经》中亦有“哀哀父母，生我劬劳”、“哀哀父母，生我劳瘁”的咏叹。孝道作为中华民族的一种传统文化，随着中国社会文明的发展而不断地丰富和赋予新的内容。十九世纪的法国思想家孟德斯鸠曾经对中国的孝道给予了积极的评价。他在其名著《法的精神》里写到：“中国的立法者们认为政府的主要目的是帝国的太平。在他们看来，服从是维持太平最适宜的办法。从这种思想出发，他们认为应该激励人们孝敬父母；并且他们集中一切力量，使人恪守孝道。他们制定了无数的礼节和形式，使人对双亲在他们的生前和死后，都能恪尽人子的孝道。尊敬父亲就必然和尊敬一切可以视同父亲的人物，如老人、师傅、官吏、皇帝等联系着。对父亲的这种尊敬，就要父亲以爱还报其子女。由此推论，老人也要以爱还报青年人；官吏也要以爱还报其治下的老百姓；皇帝要以爱还报其子民。所有这些都构成了礼教，而礼教构成了国家的一种精神。”其实，能够将孝道作为核心信条的人们必也能够将此精神移植到对企业的敬业上来。
1、对“孝”的定义
儒学大师孔子给孝的定义是：能敬者谓孝；和颜悦色者谓孝；荀子则云：从道不从君，从义不从父，人之大行也。诚然，孝的定义可谓多多，也可以包含人们的种种言行，但世人所认可的“只有孝子才能对得起朋友，才可深交、信任；才能对得起企业和社会”，不能不说是对“孝”的最好的定义了。
2、孝的表现形式
中国自古以来就是礼仪之邦，黄河流域所孕育的文化源远流长，五千年的文化养育了一代又一代人，究其根本，朔其本源，宝德龙发现中国传统文化的底蕴就是“孝”，孝的具体表现形式有诚、信、礼、义、敬。
诚，就是真诚坦率、直言相向
信，就是言出必践，信守承诺
礼，就是爱己爱人，大家风范
义，就是如果玉碎，青山亦留
敬，就是不耻下问，敬人敬岗
3、民族企业要树立孝道文化
民族企业是中华民族各个行业企业的代表，有义务承担民族文化的传播与发展。而且，我们不是欺世盗名，而是从实际出发，脚踏现在，放眼未来，鼓励并支持孝子的孝行，从而向全社会发出号召共同来关注老人的生存情况，动员全社会乃至全世界一起来倡导孝道，唤醒不孝子的良知并能够得以自我改进，使世界充满爱充满关怀，使神州大地到处都能听到老人们欢快的笑声，让地球成为孝子村。
4、孝道是民族企业的对外形象
通过树立民族企业的孝道文化，让全社会明了我们公司的行为准则，从而树立民族企业的良好的对外形象——孝子企业。让人们明白我们是孝子在管理企业，孝子在生产产品，孝子在销售产品，那么消费者就会设想只有孝子才能够消费该产品，从而使民族企业的产品精神化，脱离产品的层次，进入人格殿堂，那么每个民族企业所在的地方就是孝子聚集的所在，恰如古人云：乡有贤人，农人知廉耻！
5、孝道是企业的的用人宗旨。
每个民族企业都要倡导“非孝子不用”。在招聘员工时，在能力与学历都符合条件的情况下，还要符合最后一个必要条件那就是是否是孝子，还需要有应聘人员的父母亲签字来证明，否则坚决不与录取。同时，在年终考核时，每个职工同样要有父母亲的书面证明，表明该员工在过去一年里能够关心父母，否则，企业可将该员工的年终奖励交给其父母，并终止其在公司的一切工作，直至解除合同。
6、孝道是敬岗的表现
敬岗就是热爱自己的企业，喜爱自己的岗位，能够不断地向公司提出合理化建议。同时，公
司也要适时地制定并出台一些有利于推动员工建议的制度规范，要尊重员工的知识并能够给于一定的奖励，企业领导人要明白促销活动要先从企业内部开始，因为员工才是企业的第一个消费者。企业以前没有得到利用，甚至被忽略的员工的知识、动力和责任感，由于一个简单的尊重就可以充分利用，只有这样，企业才可以真正发扬并鼓励员工潜在的企业家精神。
7、企业要营造孝道工程，创办或赞助“孝子学校”
孝道工程是修建人们灵魂、良知的工程，而企业服务
孝心则是人们最朴素的表现，是人性的自然流露。企业要投资创办“孝子”学校，首先要求学校的老师是孝子，其次要求学生也是孝子，须有其父母亲的证明。中国的教育正在走向市场化，多种方式办学不仅仅是主政者的课题，从事教育或有兴趣于教育的人们都可以关注。而宝德龙认为抓教育就要从孩子抓起，营造孝道工程，投资孝子学校，是民族企业的百年基业。
8、将农历5月8日定为中国的“孝子节”
企业通过参与一些宣传孝道的社会性的活动，要通过媒体或其他公开渠道宣传只有孝子才能成为英雄，只有孝子才能成为对社会有贡献的人才，只有孝子才可能是好员工等等，要让企业的孝道文化深入人心，在每年农历的5月8日组织孝子活动，同时也可以邀请宝德龙共同策划并获得有关机构的支持将农历的5月8日定为中国的孝子节。
总之，有孝心才能有孝行，有孝行才会有欢快的人群。其实，这个世界并不寂寞，寂寞的只是彼此的性灵。朋友，走出去吧，只要你轻推眼前窗，你就会发现屋外已经有人在那里等你，走吧，将你想要去的地方告诉宝德龙，一切都将会更加美好，不是吗？请读宝德龙为您写的诗：《缘来》
山会老，人未老，君为雪莲我为草。我歌生命生命歌，风光总是去处好！
