一位营销总监的辞职信_营销总监的辞职信范本

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一位营销总监的辞职信

他年纪轻轻，却深谙管理之道，30岁还不到就成为了一家大公司的营销总监，而且还把工作搞得有声有色。但就在别人都认为他会在那家公司大展宏图的时候，他却选择了离开。他姓王，公司里的人都称他王总。关于王总离开公司的原因，真是众说纷纭。那么他到底是受人排挤了呢，还是另谋高就了呢？也许从他的辞职信中你可以找到答案。

韩总：

此时此刻，我的心情非常复杂，因为我即将向您递交这封辞职信。

时光荏苒，我来公司已有半年多了。回首半年多的时间，真是充满了无奈和心酸。我在公司做出了一些成绩，但工作中的诸多问题也显而易见。有一些问题可能是我自己造成的，但这其中也不排除公司的原因。也许我这样说太直接了，但从我进入公司的那天到现在，我所做的一切都是出于对公司发展的考虑。

公司存在很多问题其实也并不是个别现象。在中国，很多企业可能都或多或少地存在着这些问题。我的观点是：如果哪个企业可以克服这些问题，哪个企业就会走得更远一些。一些问题的负面影响也许在今天还不明显，但是将来拖垮企业的也许就是它们。临别之际，我将公司的这些问题一一指出，希望在我离开之后，可以看到公司的健康成长。

第一，我们的目标是什么？

做任何事情之前，我们都应该清楚地了解自己的目标。那么，公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。也许当初公司和我都没有认真地去考虑这个问题。所以到今天，就出现了一些原本不该出现的问题。

营销总监是做什么的呢？虽然，这个问题很简单，但我们彼此没有进行过认真深入的沟通和探讨。一般来说，营销总监就是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在规范销售管理和品牌建设，但他往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业的经营还没有超越生存这个基础目的的话，那聘请营销总监还没有必要。那么看一看公司的现状，我想我们也许更需要一些区域销售经理。

在请我来公司的这个问题上我们没有搞清楚目标，也许我们可以用您求贤若渴来解释。但是当我来到这里之后，我发现公司是连革命的目的都没有搞清楚就让我去干革命。因而也发生了很多不愉快的事情，我想提醒公司的是：将来，对于一个员工，公司想让他做什么，最好能明确地告诉他，他觉得能干，就干；不能干，就不干。

更可怕的还在后面。公司盯着的是目标还是过程？因为我们革命的目的不清楚，所以革命的目标也就变化不定。刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点公司都没有做到，就急急地否定了新的制度。既得利益者的阻挠、制度监督者的苛求、制度设计者的缺位使得公司紧盯短期业绩，把一切市场因素和非市场因素所带来的问题都归因于新制度，于是新营销体系流产是自然而然、情理之中的了。因为大家都在盯着过程，而忘记了目标。也许错就错在我们实行新制度的基础还为成熟，对于公司目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。我们的这种做法，让我害怕，我再也不敢去推出一些新的东西啦！

与此同时，我们千变万化的目标调整，也让我无所适从。一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者销量显著上升；一会儿，又让我只做某地市场。

短短半年的时间，我被动地接下了一个又一个目标。可是面对这么多事情，我能做得完做得好吗？半年的时间能做好一件事情就已经很不容易了！在这些变化的目标中，人们从关注我的目标自然而然就变成盯着我的过程啦！没有目标的过程，又能怎么样呢？我心有余而力不

足！

第二，我们的公司有制度吗？

我们且不说制度重不重要，先来看看十年来中国各行各业的企业。前几年风风光光的国内家电企业到现在怎么样？整体亏损！前几年风风光光的国内保健品企业到现在怎么样？生意惨淡！而前几年默默无闻的外资家电企业到现在怎么样呢？走出困境！这就是体系和制度的作用。

如果您以一个普通人的身份，随便拨打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，如果有很多人说，“这个我不清楚”“这个不是我管的”“管事的现在不在”已经是很好的了，因为还有很多人会理都不理就挂电话。我想如果我们每个人都能把公司当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，没有什么是搞不好的。事实又是怎么样的呢？再看看我们的财务部门和生产部门吧。

不是说分支机构的报告在二十四小时内必须回复吗？但我在某区域蹲点的那段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时内回复的，绝大部分是必须催了几次才能看到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的！请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错！几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光有事后追究处罚是没有用的。我们的财务还只停留在基本的记账的水平上，从目前来看，可能连记账都会出问题，更别谈其它的辅助决策！我们希望每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，都经过了财务的科学计算、都有明确的数据分析，可事实上这简直是奢求！

我们的产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票）？我们的产品税的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板，或者开孔板的尺寸不对；安错了灯泡；接上电源灯不亮等等。我们的产品的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？这是由于我们产品的生命周期很短，匆忙上市又匆忙退市。很多问题都容易解决，却没有得到妥善的处理，原因何在？

公司的发展依靠什么？原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以做成事情！否则，我们只可能是历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。体系的力量是惊人的，是巨大的，孤军作战只会自取灭亡。各自为战只会互相拆台！

销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这些数字衡量销售部门。这是我们可以接受的。但是销售部门数字的背后是什么？是市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等配套职能部门的服务！没有他们的服务和支持，我们怎么转？

华为有两句话说得很好：“我们提倡学雷锋，但绝不能让雷锋吃亏！”“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”

第三，有文化和没文化

曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。刚来公司时，有人曾提醒我说“王总，您来公司之后要小心啊，这里可到处都是地雷啊，稍不小心，踩了地雷还不知道怎么回事呢！”记得我当时说过一句话，“只要我对工作负责，我想公司领导会理解和支持的。”然而，时至今日，我发现我错了。

公司只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。而这一切距离我们还很远。公司留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。只有新进力量或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多的谣言，说什么我到一个市场一言不发，临走时只说继续干吧；说什么我到市场后，就批评大家，说这个做得不好、那个做得不对；说什么我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百„„反正说什么的都有，简直让人哭笑不得！只有一个人这么说的时候，您也许根本不会相信；两个人都这么说的时候，您可能还是不会相信；但当十个人、一百个人这么说的时候，你就要考虑考虑了，您还会坚定立场去相信一个只在公司工作了半年的人吗？事实证明答案是否定的。

作为公司高层管理者，我的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，除了总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！这也是组织对个体的最起码的的尊重！一切都如此随意，什么都没有。于是还发生了一些让人啼笑皆非的事情。根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用不仅没有超过公司规定的标准，还远远低于公司标准。就拿大家反映的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜，发生的一些市内交通费用也是实属必要，去见客户当然应该是时间和效率摆在第一位了。这些费用，虽然聘用协议是明文规定实报实销的，但现在却还要打报告才能核销。最让人无法接受的是公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费。对我来说没有最基本的信任！

第四，家族制还是家族化？

我们不谈学术界的争论。家族制到底好还是坏没有一个定论。其实只要把企业做大了就是好的；把企业做垮了就是不好的。

经过这段时间的观察，我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。韩总，除了您之外，还有许多你的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。且不说他们未必做得好却还会仗抛势压人。只说一点，您能保证他们与您都抱着把企业做强做大的想法吗？哪怕只是暂时牺牲些局部利益甚至个人利益？您能做到，他们却不全能做的到。

在这点上，应该说像方太这样的家族企业是做得比较成功的。

方太彻底地执行两个原则：

1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。

2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。

而我们呢？虽然目前公司没有大的问题产生，因为您现在还可以控制他们的行为，但是他们已经给企业的发展壮大带来了很多隐形炸弹，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们做得很好，但大家对这些人还是用一种另外的眼光在审视。

说了这么多，最后我们就归结到一个问题上。我们都希望公司越来越好，然而，这只是我们一厢情愿。我们存在太多的短板。与所有的问题和危机相对应的，我们还没有一个完整的危机管理体系。去年3·15的时候，有顾客投诉我们的产品，公司上下都慌了：怎么办？大家都想解决问题，却没有人知道自己该做什么！

我最后要说的是，中国的企业哪一个能摆脱上面这些问题，哪一个企业就能在激烈的市场竞争中获胜，不仅可以在中国企业中独占鳌头，也可以与世界上的跨国公司一决高下。

我们公司也有自己的优势，相信公司可以把优势尽力发挥，可以尽快走出误区，祝福公司的明天会更美好！

随信附上我的辞职报告，请予以批准。