辞职报告 考试吧（精选5篇）_经典的辞职报告
辞职报告 考试吧（精选5篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“经典的辞职报告”。
第1篇：辞职报告之这样的部下辞职吧上
这样的部下辞职吧上
作为干部的你，现在给你的每个部下重新打分，然后根据得分情况考虑培养和指导他们的方向。
请勿将一切都归罪于上司
公司的骨干员工很容易在很多方面对顶头上司或者经营者持批评的态度，有的人喜欢在晚上下班后，将课长的笑话当作开胃菜边喝酒边闲聊，还毫不留情地批评公司经营有误的地方。这些现象从某种意义上可以说是健康的，甚至很多时候还可以证明这些员工是对公司怀有归属感的。
批评干部没什幺不对。但是，如果员工的反应由“这干部真不行”升级为“干部不行，我当然更不行了”，并将前者的无能作为自己没有干劲的借口，那就真的无药可救了。
中层干部中有时也存在类似现象。如果公司中的大部分干部将自己的停滞不前归咎于“经营者的无能”，那幺这样的公司将很快陷入捉襟见肘，难以为继的状况。新的经营者将乘虚而入，老的经营者会败下阵来，骨干干部也会被淘汰出局。由此可见，将错误归咎于别人是非常危险的，这就是人们常说的“自食其果”。
在现代组织中，经营者、骨干干部、普通员工并不是支配和被支配的关系，它意味着一种纵向的分工，和生产、销售、财务等横向分工一样具有重要意义。其实经营者也好，干部也好，都没有什幺特别了不起的，他们只是在其位、谋其政而已。
如果经营者不行的话，骨干干部就应该查漏补缺，想尽办法将漏洞补上。骨干干部不行的话，一般员工也应该去填补他所造成的漏洞，这样才称得上团队合作。
在每一家公司里，都会听到这样一种不可思议的“理论”，那就是大家认为坐在经营者位置上的每一个人都必须是十全十美的领导者。如果以这种观念作为前提进行判断的话，当然会觉得“所有的经营者都不行”。
经营者和干部也都是有七情六欲的普通人，大家都是平凡的人，都有优缺点。所谓“公司”就是这样一种地方：在这里，很多有缺点的同事聚到一起，同心协力，互相弥补缺点，共同将自己的产品和服务输送到世界各地。因此，不管发生了什幺事情都不要将过错推到别人身上。将经营者或干部当作下酒的“生鱼片”固然无可厚非，可怕的是有些员工以此作为借口，将消极工作合理化，这样的员工最好还是先写一封辞职信吧!
询问“怎幺办”的人
在业务第一线工作的人中，有许多非常值得同情的人。其中一个具有代表性的类型就是那些无论遇到什幺事情总是要跑到干部那里问“怎幺办”的人。
如果是新员工当然情有可原，但很多老员工却养成了凡事都要依赖上司拿主意，经常问上司“怎幺办”的坏习惯。大凡这种类型的人，辛苦一辈子也只能落得个当“雇员”的下场。这种不会用自己的头脑思考的人只能算是半个劳动力。因此，这样的人跟新职员没什幺两样。
干部是不会给这种类型的人安排重要任务的。干部给部下交代工作时，首先要考虑的就是该员工能不能独立思考并将想法付诸实践。每个问题都要去问别人，如果不问就没有进展，这样的人是无法信赖的。由于不给他安排重要工作，这种人自然也不会有什幺进步，所以更加不被人信任……这样就陷入了恶性循环之中。
自己已经有了主意，却不说出来，反而去问别人“怎幺办”，这样做就更不好了。既然任何工作都带有一定的风险，就干脆向上司请示，再按照上司交代的内容去做，这样的话，无论结果怎幺样，责任都不在于自己，正是这种潜意识促使一些员工隐瞒了自己的想法。这种现象可以说是一种公司内部的“智能犯罪”。
刚开始的时候只是为了避免风险而不说出自己的想法，但是如果这样持续一两年的话，头脑就有可能真的变得空空如也了，因为你不需要动一点脑筋。逃避责任的“智能罪犯”就这样变成毫无用处的废物。
这当然也有例外。有时难免会遇上不爱听部下的意见、完全按照自己的想法一意孤行的上司，部下一旦提出意见，干部马上就会对该部下的方案吹毛求疵。为了安全起见，部下只好事事先问领导“怎幺办”，对于这样的八我们表示同情。这种干部绝对不是好上司。与这种上司共事时间长了，部下反倒可能受其影响连自己都变得不正常。因此，为了使自己的能力得到充分的发挥，首先要对上司事先说明自己想调到别的部门去。如果公司有自我申报制度，那就充分利用这种制度申请调换工作部门。在此基础上，就每一项具体工作大胆地阐明自己的观点，在行动上放手大干直至把对方气得头顶冒烟。通过这种策略，你一定能够逃离这个不健康的环境。
不管怎幺样，作为骨干员工，最不该说的话就是“怎幺办”。即使没有自信也应该在自己能力范围之内尽全力去思考，最后必须说出“我想可以这样做”的结论。老问“怎幺办”，实际上相当于为自己铺了一条自我退化的道路，或者无异于在光天化日之下公开宣称自己是一个“没用的人”。
把“做不到”当口头禅的人
最让上司头疼的就是那些见到一点困难或一点任务就马上想要逃避或者变相逃避的人。
上司一说：“这事怎幺办，你考虑考虑吧!”他的嘴里马上就会蹦出“做不到”、“没办法”之类的回答。
如果上司接着问“为什幺做不到?”他就会编造一些莫名其妙的借口和理由。总之，他们就连自己试着去想想办法之类的努力都不肯去做。
动不动就会说人手不够、没有预算等等。这种人纯粹是轻易认输的人。“现在太忙了，没有时间”是他们惯用的借口。他们竭尽全力为自己寻找“做不到的理由”。
这样的员工，应该把工资退还给公司。因为让员工进公司的目的不是为了寻找“做不到的理由”，而是为了“找到可行的方法”。资金充足、人手不缺的公司是很少的。而那些“人手绰绰有余”的公司，往往都会出现经营困难的状况。他们为了走出困境，不久就会举起裁员的大旗削减人员，开始重建工作新环境。
所谓“经营”，就是一种竞争，经营者都希望用尽量少的资金和尽量少的人手，完成尽量多的工作。一项工作，甲公司的某某工作人员认定“不能”完成，而乙公司的某某工作人员却找到了解决方法，并出色地完成了该工作。如果这种差异在每天、每个部门、每个员工身上都有所体现的话，企业之间的优劣也就不言而喻了。
说自己“没办法”和戴着“我是个懒虫”的标签没有什幺两样。特别是那些对还没有尝试过的问题说“不”的人，肯定是年纪轻轻就大脑钝化了。
干部要注意处理方式
员工变成这样，当然也有干部的原因。不论是问“怎幺办”的人，还是说“不行”的人，都是由于干部的容忍，才使他们最终都成为碌碌无为的部下。
第2篇：介 绍 信 考试吧
附件1：
领证介绍信
淄博市人事考试中心：
兹有我单位同志，身份证号前往你处办理领取以下名同志资格证书事宜，请予接洽为盼。
考生名单如下：
姓名，身份证号
姓名，身份证号
……
（盖章）
年月日
第3篇：020 这样的干部辞职吧
这样的干部辞职吧
文/畠山芳雄
组织变革时代，究竟需要什么样的领导干部？什么样的员工才是合格的？被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄《这样的干部辞职吧》一书出版后，引起了一个很意外的反应。那些还没有当上干部的普通职员在读这本书时，纷纷大呼痛快，连说“快看干部们的狼狈相”。这本书多多少少让他们有一种发泄的快感。那么对于下属呢？什么样的下属该辞职呢？
畠山芳雄先生在《这样的干部辞职吧2》里，对于什么样的部下该辞职做出了明确的说法。本文根据这本书的内容精髓，整理出10条不合格下属的行为，以警示那些拼搏在职场里的奋斗者。请注意，日文中的“干部”，相当于英语中的“Manager”，从广义上说，指拥有一个以上的下属的人，企业中的经营者、部长、科长、主任、班长等自不待言，干部还存在于政府机关、事业单位、地方自治机构、医院、学校以及工会和各种团体等一切组织中，从“利用人来工作”这一点来说，他们从事着共同的活动。
1、将一切都归罪于上司的下属请辞职
本来公司的骨干员工很容易在很多方面对顶头上司或者经营者持批评的态度，有的人喜欢在晚上下班后，将上级的笑话当作开胃菜边喝酒边闲聊，还毫不留情地批评公司经营有误的地方。这些现象从某种意义上可以说是健康的，甚至很多时候还可以证明这些员工是对公司怀有归属感的。
批评干部没什么不对。但是，如果员工的反应由“这干部真不行”升级为“干部不行，我当然更不行了”，并将前者的无能作为自己没有干劲的借口，那就真的无药可救了。
中层干部中有时也存在类似现象。如果公司中的大部分干部将自己的停滞不前归咎于“经营者的无能”，那么这样的公司将很快陷入捉襟见肘，难以为继的状况。新的经营者将乘虚而入，老的经营者会败下阵来，骨干干部也会被淘汰出局。由此可见，将错误归咎于别人是非常危险的，这就是人们常说的“自食其果”。你现在可以自查一下，你是不是经常抱怨上司、将一切都归罪于上司的下属呢？将经营者或干部当作下酒的“生鱼片”固然无可厚非，可怕的是有些员工以此作为借口，将消极工作合理化，这样的员工最好还是先写一封辞职信吧！
2、总是询问询问“怎么办”的人请辞职
在业务第一线工作的人中，有许多非常值得同情的人。其中一个具有代表性的类型就是那些无论遇到什么事情总是要跑到干部那里问“怎么办”的人。
如果是新员工当然情有可原，但对于一名进公司时间相当长、经验又丰富，并且现在负责这个课题的老员工来说，遇到问题时应当持有自己的见解，并知道应该怎样去做。然而，很多这样的老员工却养成了凡事都要依赖上司拿主意，经常问上司“怎么办”的坏习惯。
大凡这种类型的人，辛苦一辈子也只能落得个当“雇员”的下场。这种不会用自己的头脑思考的人只能算是半个劳动力。因此，这样的人跟新职员没什么两样。
自己已经有了主意，却不说出来，反而去问别人“怎么办”，这样做就更不好了。既然任何工作都带有一定的风险，就干脆向上司请示，再按照上司交代的内容去做，这样的话，无论结果怎么样，责任都不在于自己，正是这种潜意识促使一些员工隐瞒了自己的想法。这种现象可以说是一种公司内部的“智能犯罪”。
不管怎么样，作为骨干员工，最不该说的话就是“怎么办”。即使没有自信也应该在自己能力范围之内尽全力去思考，最后必须说出“我想可以这样做”的结论。老问“怎么办”，实际上相当于为自己铺了一条自我退化的道路，或者无异于在光天化日之下公开宣称自己是一个“没用的人”。
3、把“做不到”当口头禅的人请辞职
最让上司头疼的就是那些见到一点困难或一点任务就马上想要逃避或者变相逃避的人。
上司一说：“这事怎么办，你考虑考虑吧！”他的嘴里马上就会蹦出“做不到”、“没办法”之类的回答。
如果上司接着问“为什么做不到？”他就会编造一些莫名其妙的借口和理由。总之，他们就连自己试着去想想办法之类的努力都不肯去做。
动不动就会说人手不够、没有预算等等。这种人纯粹是轻易认输的人。“现在太忙了，没有时间”是他们惯用的借口。他们竭尽全力为自己寻找“做不到的理由”。
这样的员工，应该把工资退还给公司。说自己“没办法”和戴着“我是个懒虫”的标签没有什么两样。特别是那些对还没有尝试过的问题说“不”的人，肯定是年纪轻轻就大脑钝化了。
4、不听劝告停滞不前的人请辞职
经常有这样的人：他们的工作干得不错，年纪轻轻但信心满怀。即使有人跟他说：“这件事再考虑一下吧！”他也不会虚心采纳别人的意见；或者虽然在表面上圆滑地应承，但内心却想：“什么呀，我才最清楚。反正先按我的想法做肯定没问题。”
正所谓“初生牛犊不怕虎”，可以说处于这一状态的人是最幸福的。缺乏经验，又没有经历过什么苦难的人，出现过于自信的现象也许是理所当然的吧。
一个人如果没有自信，就难以事业有成。但是，人们在过于自信的同时往往也面临着很大的危机，因为过于自信往往会导致失去可塑性。不管是什么理由，如果人一旦到了不能虚心倾听他人劝告的地步，就会变成无法成长、停滞不前的人。
从这个意义上说，人在缺乏自信的阶段也会有进步。比如说，刚进公司的时候，新员工为了早日适应工作而拼命地努力。即使成为骨干人员，当被安排到自己毫不熟悉的岗位上时，也会非常紧张，下定决心一定要好好努力，尽量虚心听取别人的意见，不断进行自我尝试，并从失败中吸取教训，不断成长。
越是觉得自己“还不完美”的时候，越是塑造新的自我、飞跃性成长的好时机。也许你现在只有30岁或是35岁，但如果一味坚持自己的做法，别人的话怎么也听不进去，那就意味着你已经是个停滞不前的人，准确地说已成为“年轻的老头子”了。
总之，人如果失去了感知力，就很难有所发展。周围的人虽然认可他的能力，但心里会觉得他这个人很讨厌，认为：“他自己做不就行了嘛！”结果会让他处于孤立的状态。当然也有人认为：年轻时不知道天高地厚，到了三四十岁才成熟的人有那么多，我为什么要这么担心呢？但不管怎样，在失去感知力的期间，人的成长会处于停滞状态，这是毫无疑问的。
人生是没有第二次的，谁也不能改写自己的人生。有了自信后，要马上慎重反省，看自己是否落入了过于自信的陷阱，如果是的话，务必及时调整，这样才能走完无悔的人生。
5、不善于联络的人请辞职
还有一种让人头疼的人就是不善于联络或者不及时汇报的人。
当别人传达给你信息或者你通过某种渠道得知某种信息后，应该立刻作出反应：“这件事情应该马上告诉哪些人？”并马上传达到所有需要传达的地方。不管你身在何种岗位，作为组织的一员的你要有这种非常重要的基本素质。这一基本素质对一个懒汉来说是难以具备的。
懒汉们通常是先放下不管，心想以后再联络吧，最后却忘得一干二净。总之，这种人既不认真也不勤快。
如果在组织中有一个不善于联络的人，那么肯定会有人因此而遇到麻烦。追究一下公司部门之间的纠纷起因，大部分源于“为什么昨天不早点儿告诉我？”之类的争执。
不善于联络的人也可以分为各种类型。有的是整天游手好闲、粗心大意的“公子哥”型；有的人则属于对自己的工作过于投入，不去注意身边人的“不明情况”型；还有的人长期在不需要频繁联络的工作岗位上工作，没有养成勤联络、勤报告的习惯；更有甚者，由于不了解公司内部组织结构，不知道该向谁报告消息。
不善于沟通的人，也就是说不考虑怎样让他人工作得轻松的人，随便你到哪儿去都行，总之，我不欢迎你。
6、延迟报告坏消息的人请辞职
经常有这样一种人，他们报喜不报忧。例如销售量提高了、找到大客户了、实验成功了等等，有这样的好消息就立刻向上汇报；但一旦遇到事故、重大索赔、顾客投诉、发生纠纷等坏消息时，就会迟迟不向上汇报。总之，坏消息的汇报总是有些延迟。
等到事态恶化，无法收场的时候，他才会开口：“实际上发生了这样的事情„„”如果早一点报告，多多少少还可以采取措施避免事态的恶化，但是因为时间的拖延，事情已经发展到了相当恶劣的程度，“冰冻三尺非一日之寒”，到这个时候问题解决起来就会非常困难。更严重的时候，问题已经殃及其他部门时领导才知道真相。这个时候领导不但会颜面全无，还会常常承受失败的痛苦。
7、不懂基本规范的人请辞职
假如领导委派这类人办一件事，当时他会很痛快地答应下来，但是他并没有仔细地聆听并领会事件的主旨。之后，他会想当然地胡乱解读一气，并在不得要领的情况下开始操作这件事情。这样做事不起任何作用，甚至会引起一系列的混乱。
干部对他下了指示后，他从来都不会主动汇报工作进展情况。如果干部催他快干，他就会为工作没有进展找借口。其实领导心里也明白，因此对他不会抱什么期望。有些人看到干部什么也不说，就以为自己已经侥幸过关，干脆把工作放在一边。其实在这种情况下，领导早已经在你的名字上打上“×”。你最终将自食其果。
8、不善于表达的人请辞职
有一种人，他啰啰唆唆地说了很多，却不知道自己究竟想要说什么。
总之，他说话全无要领，让人听得非常着急，忍不住要催他：“然后怎么了？”“结论是什么？” 开会的时候感觉累是因为总有人偏离正题，无止境地长篇大论；有时还要被迫听一些冗长又不得要领的废话。要是一对一地谈话，假如不明白对方的主旨，还可以想办法进行沟通。但是在会议桌上如果不能一针见血地说出结论，听的人难免会越来越厌倦。
拐弯抹角不知道要说什么的人，实际上等同于强占他人的时间。这些人完全不顾别人是不是有时间，一说起来就没完没了，实在让人应付不过来。在工作当中与他人交谈的时候，一定要紧紧抓住要领，简单明了地表达结论和理由，否则就是不合格的员工。
但凡遇到这种不知道如何表达思想的情况，一定是谈话者在谈话开始之前就没有作好准备，见了面就只能毫无头绪、喋喋不休地说起来。脑子里面没有清晰的条理，当然不知道自己想要说什么。所以如果觉得自己稍稍有这种倾向，那么在向领导汇报时，最好把想说的内容要点记录下来，理清顺序，力求让别人在短时间内就能弄懂。在这样做的过程当中，自然会找到抓住要领、简明扼要的表达方法。
9、缺乏行动力的人请辞职
有这样一种人。他不光是联络不及时、汇报拖沓，更可怕的是他在接受指示后一直处于“思考状态”，迟迟不能进入行动阶段。这样的人也属于不合格员工。
不管干部怎样给他施加压力、怎样责备他，甚至故意说一些话来刺激他，他也不会有什么反应。有时，干部会想，其中是不是有什么特别的原因呢？因此特意去问他，他也说不出什么所以然来。总之，这种人是头脑模糊、干劲不足的人。
还有一种人，能说会道，光听他说话，人们会觉得他是个“很了不起”的人，但到工作现场一看根本不是那么回事：他只会动嘴皮子，完全不进行实际工作。
还有一种人是完美主义者，正因为如此，他的行动能力彻底退化了。他做事时经常思前想后却始终下不了决心，即使考虑基本成熟，已经到了水到渠成的程度，他还是迟迟不动。
这几种人都缺乏行动力，今天如果不反省，明天你就准备写辞职报告吧。
10、反应不迅速的人请辞职
在企业间这场“没有硝烟的战争”中，企业之间最大的差距就在于人员的工作状态、工作速度以及头脑和手脚的灵活度的不同。每天在同样的环境里工作，员工们早已经习惯了公司的“传统工作节奏”，即使公司节奏缓慢，身在其中也浑然不觉。我们可以说，现今决定企业胜败的因素，既不是设备和技术，也不是品牌号召力，而是公司全体员工的工作速度。
工作效率不高的人、没有能力自我加速，只想着增加人手的人和头脑迟钝的人，这些都属于有问题的职员。
相反，能够举一反
三、反应迅速、头脑灵活、行动快捷、及时预见到成功与否的先机、感觉不对立刻改正、永不满足于现状、力求有所突破，这些才是这个时代要求员工必须具备的素质。
本文摘编自《这样的干部辞职吧2》（东方出版社出版，畠山芳雄著）
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。
他的主要作品：《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
《这样的干部辞职吧》仅在日本就印行140余次，销量突破1000000册，成为畅销不衰的管理经典。自出版以来，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家，成为畅销不衰的管理经典，也为畠山芳雄赢得了“东方德鲁克”的美誉。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。
东方出版社好书荟萃——德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄，一个都不能少
“东方德鲁克”畠山芳雄：这样的干部辞职吧！
彼得·德鲁克定义正确的事情，“东方德鲁克”畠山芳雄定义把事情做正确！
读了德鲁克，再学畠山芳雄，一脉相承，保障管理落地！
第4篇：《这样的干部辞职吧》节选
“养活人的”与“被养活的”
无论在哪家公司，干部都会被清楚地划分为“养活人的”与“被养活的”的两个阵营。“养活人的”阵营中，干部凭借自己的创意，使销售额实际增长、新产品开发、人员大幅精简，又通过削减库存和半成品来减轻经济压力，并不断地开源节流。简而言之，他们是能够直接为公司创造利润的干部。
而那些“被养活的”，只不过是做一天和尚撞一天钟，既不能使销售额实际增长，也不能使成本大幅下降，也就是说他们的日常工作对公司的业绩和利润没有任何贡献。
但这并不意味着“养活人的”一定属于生产销售部门，而“被养活的”一定在后勤行政部门，是不是“被养活的”与职位的种类没有直接联系。后勤行政部门的科长、部长中，也有锐意改革、兴除利弊的有识之士，更有不乏减员增效、提高业绩的实干家。而生产销售部门的干部中，也有只是完成日常工作却不能创造任何效益，沦为不折不扣的“管理成本”的人。那么，到底谁是“创收者”，谁是“消耗者”呢？
要做出判断还是比较容易的，你只需回答以下这个问题就好：如果我辞职，公司损益表上的利润是否会减少呢？
如果因为你的离职，公司的利润减少了，那么你是“创收者”；如果替代你的人车载斗量，公司也省下了一笔工资的开销，那么你就要有所反思了；更有甚者，公司因为你的离职而变得更加顺畅，在前进的道路上少了一个障碍，那就意味着你只不过是公司的包袱罢了，这可真是个悲剧。
第5篇：这样的干部辞职吧 读后感
读“这样的干部辞职吧”有感
干部到底应该是什么样子呢？怎样才能成为一个好干部？《这样的干部辞职吧》一书是由日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄所著，本书为具备干部的资格明确提出了应具备的七种基本能力，即：目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部署的能力与自我革新能力。通过近期认真的研读学习，对“赋予积极性的能力”一章感触颇深，受益匪浅。
干部必须具备的第五种能力，是要让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下“充分燃烧”。
但是，要让部下工作的热情之火“充分燃烧”，必须要清楚，不要损伤部下工作的意愿，更不能让它成为部下工作中的障碍。人无完人，干部也是人，也有各种习性，在这些习性当中，既有让部下颓废的坏习惯，也有使部下热情高涨的好习惯，在日常工作中要时刻克制自己的脾气，不要因员工一点小小的过失就采取严厉的态度，这样一来事情非但没有彻底解决，反而会使所有的员工萎靡不振。
然而，不对部下进行提醒或者批评并不见得就好，长久以来容易失去部下的信任感。如果只有表扬而不受批评的状态持续下去，部下可能会怀疑，上级是不是根本不关系自己呢？只是表扬，是不是想古惑自己，更好的被上级利用呢？所以，千万不能把属下当做工具使用，更不能让属下产生这种不良的心理。在适当的时候可以对员工进行批评，但是要把握好批评员工的技巧，可以选择适当的场所以真诚的赞美做开头，首先要肯定其工作成绩，要尊重客观事实，做到对事不对人，指责时不要伤害员工的自尊与自信，最后要友好的结束批评。“无差别的批评”和“无差别的表扬”，都可以说是干部的恶习。
遥控型干部不合格，干部不能有事的时候才把部下叫来。而应该主动走到部下当中去，与部下在各种工作场合接触得多了，干部获得的印象就越具体，判断会越准确，也能使部下明白自己跟上级的整体感，所以做一名合格的干部，要跟部下“打成一片”。
书中还提到，干部要比任何一名部下做得都好，这样才能形成对部下的推动作用，要有成为“台风眼”，把大家都卷入这场旋风中的气概。确实如此，干部就是属下的表率，是模范，好多属下干工作常常拿自己跟上级做比较，这是长久以来形成的心理，如果干部起不到带头作用，怎样在属下心中树立威严？当然，“信任”也是干部必须做到的，不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来。
能够创造出让部下情绪高涨的环境，使任何一个部下都“简直分不清哪些是自己的工作，哪些是公司的工作”，这才是干部应该达到的最高目标，也是其存在的意义所在，更是每一名干部要努力做到的。
《这样的干部辞职吧》读完了，但它带给读者的启示却永远值得深思，也希望所有的干部不断努力，取得成功！
