班组团队建设活动方案（精选5篇）_班组团队建设方案

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第1篇：班组团队建设方案

班组团队建设方案 班组团队建设方案 篇1: 班组团队建设的七种方法 孙子曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。若想成为一名出色的生产管理者，手下有一个强大战斗力的团队。首先要使自己与员工同心同德，其次要掌握作为生产管理的各种技能，第三要熟知自己的长处和短处，第四要严格执行制度，第五要训练、要赏罚有信。如此，将听吾，用之必胜;将不听吾计，用之必败丰富。

?下面是我对班组团队建设所用的七点方法: 方法总则: 把“团队、荣誉、责任、服务”共发展是我领班的管理理念。让“全员、现场、设备”齐改善是我领班的管理目标。用“制度、执行、没有借口”作为我领班实施方针。培“理想、责任、忠诚、信心”作为我们团队、人生价值观。

方法细则: 一.改变团队人员思想: 要想改变人员思想.观念，就必须要营造一种环境，创造一种气氛，让人受到激励，让人受到感染，从而达成在一瞬间的改变,接受我的知识和信息、形成我的思想,让他们有一种归属的心理，凝聚在我的周围，乐于接受我的领导。

二.改变团队人员工作态度: 要想改变人员工作态度.方法，就必须要让他们知道自己现有的工作处境，自己的人生是失败还是成功，是默默无闻还是光彩显赫，积极主动还是懒散无能，完全是 让他们把我的语言.行动.表现.能成为他们乐于效他们现有工作态度与方法造成的.仿。

三.规划自己在团队中的时间:规划时间是我自己的责任,控制自己的时间,就可以控制自己的生活,通过理清事情的轻重缓急并合理统筹安排,减小干扰,有效地管理下属工作时间,工作心态,工作成果,使他们在工作思想上感到更加充实，更加有成就，敬业乐意工作。

四.拥有在团队中，从“梦”一般的想象中设定目标: “梦想”众人听之是很难实现;但我不以为，因为梦的构成要素是从过去和现实的成功愿望、期待、恐怖、不安混合起来所产生的，所以只要我们先有“梦想 ”，从“梦想”中转化设定目标是非常重要的，也是激发人的心里、让人热血沸腾、向目标奋勇拼搏的无形动力，它能从这些假设、想象、构想的世界中、去寻找暗示、向质的飞跃挑战。

比如: “梦想”我公司现在的所有基层干部、员工骨干要能去国外旅游，有了这个“梦想”我们马上把它转化成目标，去国外旅游要多少金额，我们公司月销售必须达到多少营业额和利润，然后向生产部和销售两面个部门呼吁、“为了让他们去国外旅游”必须实现这目标，这样两个部门就会向这个目标发起挑战，大家纷纷自发超意思地认真完成自己的工作并积极实行，使得最初被认为是“梦想”的东西终结可能实现。又如: 我们的“5S ”梦想每天都要拿100分，有了这个“梦想 ”我们马上把它转化成目标，要想每天达到100分、必须从一天开始、有了一天的目标、我们必须设定这一天的物质或精神上的奖励作为兴奋剂;所以我们就呼吁“5S”成员，只要哪一天能达 到“5S ”100分就给予奖励，这样他们就会向这个目标发起挑战，大家就会纷纷自发自动地认真积极完成任务，使得这个5S每天都要拿100分的“梦想 ” 终结可能实现率为100%。

五.用“多看、多听、多问、多查、”作为团队实施制定管理手段四大基本条件: 一个实施成功的管理手段，虽然要有奇特的创意、独特的着眼点和特殊的结构、但它们决不能游离于实施对象、实施意图、实施目标之外、更不能单凭制定者个人主观不切实际的推断、意愿、奇想和照搬别人的管理方法，否则费尽心思做出来的、很可能与客观条件相抵触、而无法得到下属团队的认同。只不过你个人没有发现罢了。

一个制定理想完美、深受欢迎的管理手段，是在所限定的资金、人力、环境和时间范围内、达到最好的效益、取得最大的成果、而且它能够被团队广泛认同并积极参与的。

要做到这样，就必须在制定管理手段之前，要认真积极主动去做好这四大基本条件，从而引起团队共鸣。

六.在团队、坚持“制度、原则”，更需要、合理“个性化”的维护: 因为 “制度、原则”是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约”。在企业团队中，处理一件事情并达到同样目的的方法有很多种，这种方法的使用就是“个性化”的体现。但如何合理化、采取那种个性呢?应采取人性公认，大众合理，正侧面结合效应，成本最低，效益最大的那种。这种选择很关键，因为它决定着你的成败，甚至命运。也不难想象，在一个企业团队中、同一件事情，如果用不同的人处理、他的结果就可能完全不一样。换一句话来说: 团队管理就是一种“骗人的艺术”加上冒号，但这样艺术必须用德来作根基，因为道用德来修，德可以化掉一切邪恶的物质。

七.定时开展、个人总结、团队总结、团队交流、批评与自我批评的朱葛亮会议，让我们的思想、方法能在团队中发挥辐射带动作用，解决矛盾、增加和谐，具有凝聚力和实战能力。篇2: 团队建设活动方案 XX单位团队建设工作实施方案 根据XX集团公司《团队建设工作实施意见》的通知文件要求，为加强XX单位团队建设工作，策划制订了XX单位团队建设工作实施方案，具体如下: 一、组织机构及工作职责

1、成立XX单位团队建设领导小组 组长:团队建设工作实施意见》的通知文件要求，为加强XX单位团队建设工作，策划制订了XX单位团队建设工作实施方案，具体如下: 一、组织机构及工作职责

1、成立XX单位团队建设领导小组 组长》。

如有不妥之处，望领导指正。

备煤车间 维修班 2017年03月 目 录 前 言。。。。。。。。。2 目录。。。。。。。。。3 班 组 建 设 方 案。。。。。。。.4

一、班组建设理念。。。。。。..4 二、班组建设目标。。。。。。..4 三、班组建设组织机构。。。。。。.5 四、班组基础建设。。。。。。..5 五、班组安全建设。。。。。。..6 六、班组文化建设。。。。。。..8 七、班组制度建设。。。。。。.10 八、班组管理建设。。。。。。.11 九、班组特色建设。。。。。。.12 十、班组建设步骤。。。。。。.13

十一、班组建设初期存在的问题。。。。.14

十二、本班班组建设的要求。。。。。..14 班 组 建 设 方 案(建议讨论稿)

一、班组建设理念 班组员工是最基本的组成单元，亦是不断超越自我，追求卓越的不懈动力。班组建设以“安全、和谐”为基石，以“学习、创新、活力”为支柱，全力以赴达到“卓越”，把六元素充分地融入到维修班班组建设的各个环节之中。坚持“勇于超越，追求卓越”的信念，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力。

二、班组建设目标 按照公司、车间管理要求逐步实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化。通过扎实、有效的班组建设，全面提升班组凝聚力、执行力、创新力、竞争力。把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、爱岗敬业、能打硬仗的战斗集体，为车间安全生产、公司持续稳定发展奠定坚实的基础。

三、班组建设组织机构 成立班组建设领导小组。

负责人: 班长或组长;成 员: 备煤全体维修工。

四、班组基础建设

1、健全制度 装订上墙 制定了一套有效可行的工作职责和规章制度，如: 班组工作职责、班组工作细则、班组长职责、班组员工职责、班组安全员职责、设备管理制度、设备专区责任划分表、班组交接班制度、设备巡回检查制度、设备缺陷管理制度、检修操作规程及各个工具的安全使用方法等，并且统一装订粘贴上墙，不断的完善标准化作业文本。

2、资料完善 管理有序 设备台账、图纸、说明书、技术资料以及设备缺陷记录、设备维修保养记录、维保计划等分类整理存档。

制度汇编、工作日志、安全活动记录、班组安全工作日志、班务活动记录、培训内容、培训记录、考核记录、工具管理、各种方案、预案、员工档案、操作票及安全措施等分类整理存档。

设备的巡视记录、报修记录、交接班记录、能源统计记录、设备缺陷记录、等原始记录、考勤、申请、总结、计划等分类整理保存。篇4: 公司班组建设方案 公司班组建设方案 为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。

第一部分: 班组的定义及班组核心工作

一、何谓班组 班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。

二、班组长的地位和重要性

1、班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用:

(1)确保公司的决策有效执行。

(2)顺利实现上传下达。

(3)充当全方面的能手。

2、班组长的核心工作内容 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成;另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项:

(1)班组文化建设: 将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。

(2)班组机制建设: 加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。

(3)班组能力建设: 加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。

“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。第二部分: 班组建设的主要内容

一、工作职责 总体要求: 细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人;岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑;班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。

二、制度建设 总体要求: 健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。

三、目标计划 按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备;统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。

四、记录管理 本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。

人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。

五、区域管理 有公司或部门确定的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的区域、设备、标识等。按清单，对本班设备(或工作)进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。

六、风险辨别控制 全班成员人人参与安全风险辨识，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单;对照本班组每一项安全目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入 本班组危险点清单。对 确定为重大和不可容许风险的危险点进行根源分析，有分析资料，并围绕本质化安全，制定消除危险源或隔离、降低风险的措施。

对班组职责范围内有能力落实的措施，纳入班组周、月工作计划并实施;对无能力解决的提出控制措施或建议，报公司安全委员会，记录齐全。

七、应急预案 对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。

八、班务管理 班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。

有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等，有执行结果的记录，符合公司对班组公开的要求。有人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符 九、岗位技能 班组成员按公司岗位培训内容，抽测考核及格率(80分及格)达到80%。班组人员对本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标和完成值清楚，会按要求统计计算。清楚本班组全部作业项目并掌握其管理标准和标准化作业指导书内容。

清楚班组每一作业项目和工作项目相关的法规、标准、制度、规范、文件等;熟悉本班每一作业项目的管理标准、标准化作业指导书及对应的记录内容。

清楚本班已辨识的每一个危险点及控制情况。

掌握应急预案内容，清楚公司OSH风险控制管理体系的运转过程。

有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。

十、7S管理 班组全面推行了7S活动，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，人人掌握7S含义和要求，有推行7S的具体措施，措施实施有效，管理分工到人，无死角。制订保持工作现场、办公室等7S效果的规定，将7S内容标准化、习惯化。

现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产;切实执行整理、整顿、清扫、清洁等重要环节，做到电脑设备、宣传品、卡类、票据等物资摆放整洁、有序、合理，减少取得有用物品的时间，防止物品丢失，提高工作效率;保证到处都干净整洁，员工心情舒畅.十一、质量管理 质量是企业的生命线。从长远来看，影响一个现代企业竞争成败的最重要因素就是质量，确保质量就成为班组一切工作的出发点和归属点。

班组质量管理是企业质量管理的重要组成部分。主要内容是通过质量控制、质量保证和质量改进确保班组的质量指标的实现。质量管理的思想、原理、知识和方法，应当渗透到班组工作的每一个角落。

十二、工作检查 制定班组工作的检查规定，每月对本班各项管理规定、标准化作业文件的执行情况和班组管理分工的落实情况进行检查，有检查人和《问题发现和改进记录》。

按照评审中发现《问题发现和改进记录》之外的问题、《危险点清单》之外的危险点的数量和程度，评价班组的标准化工作成效。

十三、手册管理 编制覆盖本班组要求的《标准化管理手册》，手册应至少包含各种目录清单和分工表等，体现本班组人、事、物的全过程标准化管理。

手册编印简洁、系统、全面，有创新，受控管理，随工作、设备、要求等变化及时更新。通过系统的汇编，发现缺少的以及不规范的制度，进而进行业务管理制度的整理;完整的制度汇编手册可以帮助员工很快的了解业务操作规范等制度信息，指导员工更好的工作。

十四、学习创新 在标准化建设中，结合本班组特点，对本班标准化建设内容有扩展、有创新。

本班扩展和创新的标准化项目，形成了标准化的具体标准，有效果。每人都有一条改进本班组标准化建设的建议或创新点。篇5: 公司班组建设方案 公司班组建设方案 为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。

第一部分: 班组的定义及班组核心工作

一、何谓班组 班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。

二、班组长的地位和重要性 1、班组中的领导者就是班组长。

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用:

(1)确保公司的决策有效执行。

(2)顺利实现上传下达。

(3)充当全方面的能手。

2、班组长的核心工作内容 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成;另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。

相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项:

(1)班组文化建设: 将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。

(2)班组机制建设: 加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。

(3)班组能力建设: 加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进行针对性的能力培养与提升等。

“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”是班组建设的秘诀。

第二部分: 班组建设的主要内容 一(转自: wWw.cDfDs.千 池锝 范文网:班组团队建设方案)、工作职责 总体要求: 细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人;岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑;班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。

二、制度建设 总体要求: 健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。

三、目标计划 按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备;统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。

四、记录管理 本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。

人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。

五、区域管理 有公司或部门确定的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的区域、设备、标识等。按清单，对本班设备(或工作)进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。

六、风险辨别控制 全班成员人人参与安全风险辨识，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单;对照本班组每一项安全目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入本班组危险点清单。对确定为重大和不可容许风险的危险点进行根源分析，有分析资料，并围绕本质化安全，制定消除危险源或隔离、降低风险的措施。

对班组职责范围内有能力落实的措施，纳入班组周、月工作计划并实施;对无能力解决的提出控制措施或建议，报公司安全委员会，记录齐全。

七、应急预案 对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。

八、班务管理 班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。

有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等，有执行结果的记录，符合公司对班组公开的要求。有人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符 九、岗位技能 班组成员按公司岗位培训内容，抽测考核及格率(80分及格)达到80%。班组人员对本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标和完成值清楚，会按要求统计计算。清楚本班组全部作业项目并掌握其管理标准和标准化作业指导书内容。

清楚班组每一作业项目和工作项目相关的法规、标准、制度、规范、文件等;熟悉本班每一作业项目的管理标准、标准化作业指导书及对应的记录内容。清楚本班已辨识的每一个危险点及控制情况。

掌握应急预案内容，清楚公司OSH风险控制管理体系的运转过程。有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。

十、7S管理 班组全面推行了7S活动，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，人人掌握7S含义和要求，有推行7S的具体措施，措施实施有效，管理分工到人，无死角。制订保持工作现场、办公室等7S效果的规定，将7S内容标准化、习惯化。

现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产;切实执行整理、整顿、清扫、清洁等重要环节，做到电脑设备、宣传品、

第2篇：班组团队建设

班组团队建设季度活动总结

本季度组织班组成员开展和谐班组构建活动，希望通过此次活动提升班组凝聚力、执行力和战斗力，使得每一个班组成员在平时的工作中充分发挥自己的能力，通过班组内成员的互相配合，大大提高大家的工作效率。

首先，让大家真正认识团队这个词，其本意是两匹或者三匹马同时拉一辆车，现在的含义引申为合作、共事、沟通、协调等。我认为建设一个优秀的团队，大家为一个共同的目标组建到一起，组织起来一起工作，为任务一起分担责任，互相依靠，执行大家共同的决定。

其次，打造一个品质班组，不要忘了精神文明创建，也是我们班组建设的一个重要内容。其中包括荣誉争创、学习制度执行、党工团企业文化建设、员工团队活动的开展、员工辅导与沟通、公司制度的执行。在以上几点中沟通是最基本的，要培养相互信任的精神，表明你既为自己也为团队的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，创造一个便于沟通的环境，端正沟通态度，毫无顾忌，开诚布公的说出你的感受，做到这些才会是一个良好的开端。

最后，班组建设的不同阶段，采用不同的方法。第一组合阶段：彼此陌生互相猜忌，对团队目标和个人目标不了解，花了力气效果不好。第二摸索阶段：信息不同出现混乱，调整工作内容及角色，开放工作渠道共享信息，确定问题解决办法。第三共识阶段：执行既定计划，及时修正工作模式，建立团队忠诚。第四发挥阶段：对队员适当鼓励，保持团队效率，加强团队沟通，接受挑战性任务。

希望通过大家共同的努力，构建一个和谐优秀的班组！

第3篇：班组团队文化建设

班组团队文化建设

一、什么是团队文化？

团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体职工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐等方式，以最大限度地统一职工意志，规范职工行为，凝聚职工力量，为团队总目标服务。因此，在工务系统班组的标准化建设中，要重点营造出一种班组团队文化。这样才能将职工团结起来，塑造战无不胜的班组。

二、建设班组团队文化的意义以及作用

企业文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。同时，文化作为一种无形资产，更是一种潜在投资，可见班组团队文化对于一个班组的正常运行将产生着及其重要的作用；

班组团队文化的建设对我们段今后开展工作有着积极的促进作用，优秀的班组团队文化，可以帮助我们顺利开展各项工作。所以，班组团队文化的建设对于我们段今后的发展起着决定性的作用。

班组团队文化对班组职工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。班组团队文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于班组的班组团队文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使班组成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

三、班组团队文化建设需要融入哪些文化？

（一）、安全文化

安全是铁路运输永恒的主题，也就是我们工务系统永恒的主题，安全文化是铁路行业文化的核心，没有安全其他一切将无从谈起。安全文化建设，是通过创造良好的安全人文氛围和人际关系，对人的理念、意识、态度和行为等形成从无形到有形的影响从而对人的不安全行为产生控制作用，以达到减少人为事故的目的。

班组团队平时的各项工作都是建立在安全的基础上来开展的，所以，我们首当其冲要做好的第一件事就是确保安全，我们要把安全作为一种文化，融入我们的班组团队文化，通过这种文化的熏陶和影响，最后在职工的意识里建立起一种叫做安全的意识，从而来达到自我控制的效果，便于我段管理。

（二）、协作文化

协作，就是互相配合,共同完成某项任务。班组的协作文化就是当这种文化被班组成员共同认可后，它就会给职工建立起一种团结协作的意识，从各个方面把班组团队成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。班组中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。班组文化属于软调控，它能使全体职工在班组的日常工作、服从上级管理、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了班组人际关系的和谐性，从而增强了班组的团结协作精神。我们的班组团队所需要的就是这种团结协作的文化。就拿我们现在实行的“三位一体”的标准化防护来说，要实现“三位一体”我们就必须有一名驻站联络员，两名关门防护人员，还有一名工地防护员。我们平时的作业人身安全就是建立在他们团结协作的基础上的。由此可见，协作对于我们班组团队的重要性。

（三）关爱文化

现代企业都开始注重人文关怀的企业文化的建设。班组在日常管理中融入人文关怀，处处为职工着想，使每位职工都得到充分尊重，真正做到了以人为本，职工与班组之间情感交融、共同发展，塑造有信念的职工，进而形成一种关爱的企业文化。可以想象，如果我们将人文关怀融入我们的班组团队文化中，我们段的企业文化建设工作必然会迈上一个新的台阶。

四、怎样建设班组团队文化

优秀的团队文化可以促成优秀班组团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。

中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水

有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。

对于我们段班组团队文化的建设，我觉得应该从以下几个方面入手：

（一）、选择优秀的班组领导 班组团队文化的建设，是一个长期坚持的过程，而且，对于领导者的要求较高，必须能够严格要求自己，随时起到模范带头的作用，并且能够对职工进行言传身教；具有很高的洞察力，能够随时觉察到职工在思想方面的一些反应；有亲和力善于与职工沟通交流。因为，在之后的班组团队文化建设过程中，我们大部分的任务是寄托给他们的。此外，我们还得对他们进行全面系统化的培训，首先，最重要的一点就是要将我们的这种班组团队文化全部灌输给他们，使得他们自己意识到班组团队文化对他们今后管理班组工作的重要性。

（二）、加强对职工的培训

作为一个集体，职工的组成、知识结构、工作经验都参差不齐，这就要段和车间以及班组对职工开展一些相应的培训。组织段职教科拟定专门的培训材料，请一些专业的培训师，分批次定期培训。刚刚参加工作的新职工我们要更加重视对其的教育培训，因为他们更具有可塑性，对新的事物更容易接受。班组每周召开例会，听取职工的发言，要求职工说出他们在生活上存在的困难，还有在工作方面存在的认为不足的地方，班组领导者要逐一记录，会后再进行梳理，针对存在的问题和不足，组织下一步的培训计划，有必要的可以向上一级反映，上级管理部门也好了解当前一线职工所存在的问题，对于今后制定段的管理计划有极大的促进作用，以实现我段标准化管理工作的又好又快发展。

（三）、安全文化建设

首先，通过严把思想教育关，形成安全价值观。在安全文化建设中，思想教育是基础。要引导职工树立全新的安全价值观。正确的安全价值观是职工安全生产行为的先导。要结合实际，以利益为先导，强调“安全就是效益，安全就是一切”的理念，把个人道德修养要求与班组安全文化建设目标统一起来，把个人利益与集体利益统一起来。

其次，加大安全文化的宣传力度，我们可以制作一些和安全文化有关的标语张贴在工区，或者做一些安全文化的宣传手册，发给大家看，也可以做一些安全类的宣传视频，定期组织大家观看，通过这种一点一滴的影响，达到树立安全意识的效果，最终形成一种文化。

再次，以规章制度为准绳，健全标准化管理的安全机制。没有规矩，不成方圆。安全价值观需要个体的自觉养成，也需要制度的约束规范。西方发达国家大多实行法治，我国也把依法治国作为一项基本国策之一。安全文化的形成，离不开规章制度的规范与制约。根据有关规章，结合班组实际，进一步细化每一工种的作业办法。结合日常生产中出现的各种问题，制定防止问题再度发生的措施。杜绝违章违纪行为，发现隐患严格处理，及时整改，真正做到防患于未然，并制定相关控卡措施。制定完善的安全考核办法，重奖重罚、奖罚分明的相关制度。但是话虽这么说，往往“有过必罚”，但并不“有功就奖”，这会挫伤职工的积极性。

（四）、协作文化建设

团结就是力量。班组的日常工作，没有任何一样工作是可以允许一个人独立作业的，一两个人根本没法去开展工作。所以我们要意识到，相互协作对我们班组工作的重要性。在班组内部建立起一种团结协作的文化与我们今后的工作有很大的关系。

我认为，职工之间的团结协作有时是需要段或者车间多组织大家参加一些集体活动，大家通过平时多加强沟通与交流来逐步实现，只有大家充分的相互信任与了解了，才能更好地协作。就像蚂蚁一样，单独的个体微不足道，但团队的合作却能搬动超越他们身体几十倍重量的东西，同样，蜜蜂也是通过大家的协同作战就能将组织结构复杂的蜂巢建立起来的。作为一个整体，职工和管理者之间的沟通也应该是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套标准的情理准则融于法律之中，然后把这套准则普及到每一个人身上。企业团队的规章制度相对于法律而言，要容易修改得多，作为班组负责人，不但要在制定制度时公平，在执行制度时更要公正，才能让人心服口服。古人语“不患寡，而患不均”，员工就怕管理负责人以不公平的态度处理员工的事务，让他们感到受孤立，从而整天患得患失，想说不敢说，想做不敢做。

（五）、关爱文化建设

班组随然只是工务系统的一个小分子，然而，在一个班组中同样需要有人文关怀的氛围。这种人文关怀，说到底，就是一种以职工为本的班组团队理念。多了解、掌握职工关心的热点、难点问题，细心关注职工的思想情感波动和情绪变化，帮助职工缓解压力，推出段领导接待日等措施，切实加强领导与职工之间的沟通。要抓住一切机会，以情感人，体现我们段本身对于人才的重视，在班组营造出类似家庭的氛围，从而凝聚人心，达到薪酬激励所不能够达到的效果，唯有这样，才使职工对班组产生归属感，愿意为班组贡献自己的力量，否则，职工将认为自己和班组的关系不过是一种买卖交换关系，工务段付多少钱，我出多少力而已。为了切实达到人文关怀的目的，我认为可以从以下几个方面来实施：

1、关怀职工的职业发展，营造想干事、能干事、会干事的环境，给职工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会，实现人尽其才，人尽其用、适才适岗，形成干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的良好氛围；

2、关心职工的薪酬福利，关注职工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化，科学、合理地确定奖金分配，努力为职工改善福利待遇，并给予适当的指导和帮助；

3、关怀职工身心健康，建立职工健康档案，为职工定期体检，随时监测员工的健康状况，为他们提供健康饮食计划，帮助职工及时了解身体状况，督导职工关注自身健康。

4、关心职工家庭生活，帮助职工解决实际困难，做职工的贴心人，设立“五必访”制度，即：职工家庭出现特殊困难必访；职工家庭出现重大矛盾必访；职工家庭遭遇意外灾祸必访；职工生病住院必访；职工直系亲属病故必访。

5、此外，我们还可以通过一些小措施来关怀职工，如在职工生日时候送上一份小礼物或者卡片；对职工家庭事务加以关心和帮助；为职工编制一份治安案例防范手册；在新年给职工送上新年礼物；由上级领导每年给职工送上一张小卡片，写上职工的优点和不足等等。所有以上这些措施，其目的都在于体现段对职工的重视和关心，真心关注职工的发展。

所以，我们所需要的班组团队文化，我觉得应该就是由：班组安全文化、班组协作文化和班组关爱文化这三部分共同构成我们的班组团队文化。由安全文化牵头，再由协作文化将大家联系在一起，最后我们的关爱文化，将职工和班组和段紧密的联系起来，形成一个大家庭。为我们铁路的安全运行提供保障。

第4篇：班组团队建设发言稿

尊敬的各位领导各位同事们：

大家好，都说地铁跑的快全靠车头带，没了接触网一切都白搭，从这句话中我们可以看出接触网对整个地铁供电系统的重要性，而我就是来自XX班组的一名普通的工，我的名字叫穆托姆博，今天演讲的主题是“班组团队建设”。

触网作业有着工作环境脏、劳动强度大、连续夜班苦、登高作业险的工作背景，俗称“脏累苦险”。此外，触网作业还有着团队作业的鲜明特点。任何一个能人巧匠，都无法在缺少团队辅助的情况下，完成对触网设备的维护检修。最基础的团队即为4人梯车组。从搭建梯车，到区间推进，再到定位点检修，4人分工明确，各司其职，每个人手头的工作虽有不同，但目标统一，相互协助，形成合力，检修工作才能顺利开展。所以触网检修部门的根本生产力来源于团队，做好团队建设，把党建工作融入到团队建设中去，是我支部党建工作开展的主要工作路线。

有了梯车组，班组其实可以看作为是6-8辆梯车组的集合。部门自然是下属班组的集合。所以整个部门的党建工作和团队建设工作，要主抓“三个团队建设”，即：班子团队建设、班组团队建设和梯车团队建设。今天我就主要介绍一下班组团队建设。

班组团队建设

班组作为部门体系中承上启下的部分，起着至关重要的作用。班组是企业的主要生产力，班组安全工作是企业执行工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少自身伤害和各类灾害事故的基础和关键，班组管理更是企业管理的基础。班组长是部门与员工的主要沟通桥梁。班组长的管理好坏，将直接影响触网检修二部对外的整体形象和检修质量。

班组长

九亭班组长艾佛森在日常工作中从未放松对自己的要求，不断探索检修新工艺、新方法。每当接触网检修作业碰到技术难题时，他总是积极查阅资料，及时与有经验的同志共同商量寻求问题的解决方法。为了研究接触网方面技术，艾弗森同志牺牲了大量的业余时间和休息时间，一心扑在了生产第一线，在定位管更换、尾支线的改造及隔离开关机构箱排故的课题上，他结合实际作业，开动脑筋，勤下区间，将原本效率低下的作业方法改进，通过他总结创新更换法，大大加快了作业速度并且节省了人力物力，并且保证安全可靠，同时也获得了公司‘五小’竞赛活动的X等奖。

在工作中，认真贯彻了“安全第一，预防为主”的安全方针，对安全工作常抓不懈。在班组安全管理工作中，我们带队班组长变被动为主动、强化安全理念的灌输。利用班前会,强调作业风险因素的防范措施，对每位员工的分工和安全工作提出明确的要求，班后会上还要对各不同作业的安全工作进行及时总结，让每一位不同分工的班组人员在工作中都要有一个自己的安全尺度，用来衡量自己每天的安全工作。

班组管理

一、建立共同的目标，推进班内形成强烈的团队意识。班组长要制定出共同的目标，并把这个目标详细地分解给每位员工，以得到员工的认同，从而成为他们的动力。并且利用各种活动，增强班组凝聚力，这些活动不仅限于班组的游玩或聚餐，比如每个季度的技术比武活动，班组成员在练习、选拨直至最终参加比赛的过程中都表现出非常良好的团结协作精神，并且沉浸在取得成绩的喜悦之中，班组团队意识得到了很大的提升。特别是去年九号线的钢性接触线的更换，我们九亭班组完成了触网有史以来第一次的自主更换放线施工，含跨3个锚段共计450余米，从一开始的更换触线锚段的确定，到施工的前期准备、具体实施方法、无不是群策群力，正所谓三个臭皮匠赛过一个诸葛亮；众人拾柴火焰高；一箭易断，十箭难折，在首次面对刚性自主放线的时候，由于没有经验，所以把一切的问题困难最大化，对于难点、要点的讨论也是数十次的推敲、翻阅参考资料、实地考察，在困难解决过程中，难免会有不同意见的激烈争执，但是我们明白，我们都是为了同一个目标在努力，最终在具体实施的时候，很顺利，很成功的更换了新线，啃下了这块硬骨头，这使得每个参与的员工都有一种归属感，有助于提高我们班组成员的积极性和效率，保证地铁运营的安全、可靠，也为之后的数次触网检修二部自主放线夯实了基础，积累了经验，到如今，刚性接触线更换作业对我们来说已经不是难题。

二、强调执行力，建立和谐的沟通渠道。沟通在团队合作中十分重要。要走出团队合作中出现的冲突，就必须沟通，我们九亭班组会通过班组座谈会的形式，协调个人利益与团队利益之间的关系。沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，比如开班会向大家讲解新的绩效管理办法，通过讲解，使大家能够明白，如何去努力才能提升个人的工作能力和收入。这样就将团队利益和个人利益进行了很好的沟通，让员工可以理解并自觉执行公司和部门的规定。另外，九亭班组努力做到掌握员工思想动态。触网职工有着性别单

一、平均年龄低的特点。面对当今复杂的社会形态，年轻员工由于定力不足，容易误入歧途。在发现异常时，第一时间向党支部进行情况说明、寻求帮助，及时家访掌握实际情况，加强与职工家属之间的沟通，有针对性的开展政治思想工作，有效化解矛盾，做到对可能存在的不稳定因素有所准备。

三、培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。我们九亭班组每阶段设立工作目标，并做到随时跟进，例如近阶段，我们班组对于九号线九亭至中春路的硅橡胶绝缘子更换和四号线蓝村路至浦电路区间的绝缘定位管更换作业，将员工的完成情况在班内进行展示，并结合每季度的包保给予鼓励，做的不好的员工要结合绩效制度予以扣分等处罚，久而久之，班组才能形成较明确的意识，为共同目标努力。

四、面对将来需要接管的新线，提前做好人才储备工作。挖掘青年党员的潜力。我们党支部开展了青年党员带教计划，安排青年党员与班组长签订带教协议。一方提出需求，一方进行针对性的作业安排和能力培养。党支部作为监督方，对带教过程进行把控与考评。协议届满时，党支部组织专业技术人员，对青年党员的岗位职能进行考评。按照考评情况，综合考虑确定晋升推荐。帮助青年党员在能力进步上走在前面，在梯车团队中起到党员先锋模范带头作用。

五、提高班组团队的集体荣誉感，说到荣誉感和奉献精神，老一辈无产阶级革命家周恩来也提到过。“先公后私”无疑是崇高的，但它不像“大公无私”那样被人为地拔高了，它有着较为扎实的人性基础。要做到“先公后私”，是需要牺牲和奉献精神的。我又想起来4月14日洞泾抢修的惊险一天，记得上午一接到调度的抢修电话，我们在岗的员工都第一时间响应，包括当天休息的兄弟们也都放弃休息时间纷纷赶往事故现场，就是为了可以第一时间恢复地铁线路的通畅，肩负着使命感、集体荣誉感，我们一直在现场抢修、保驾、在班组准备晚间施工材料，直到第二天凌晨我们完成了对该事故点的放线工作，但仍旧都不敢离开现场，在洞泾站下面的烂泥地里拍摄一段又一段巡道车小视频，就为了可以看到第二天早上的地铁列车可以安全顺利的通过事故点，对于腿上、手上一个个蚊虫叮咬的包全然没有顾及，同时，为了集体，舍弃小家，这都是触网男儿们集体荣誉感和奉献精神的体现。

第5篇：高效班组团队建设

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知团队的特点； ● 了解团队的核心力量； ● 知道高效团队的构成要素； ● 学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设

一、团队的正确认知

威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义

团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点

团队的特点，可以将Team分为四个字母： T——Together

团队要有向心力、凝聚力。E——Each other

团队成员之间要相互协作、取长补短。A——Aim

团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。M——More

团队有更多的追求。对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神

团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。4.发展团队的注意事项

人数不能太多

团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作

团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。如果团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导

团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。在工作中，每个人都只对自己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标

团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。有明确的责任

通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态等内容。

员工之间相互信任

只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。团队成员之间善于沟通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往会导致一些问题。【案例】

白费力

美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。后来，有一个人开始思考，苏联的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题的呢？

当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我们用的是铅笔。” 由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。所以，团队成员要善于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门造车。

有一个好领导

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有一个金牌班组长。确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估

团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神

团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。锻造团队凝聚力需要做到以下几方面： 强调团队而非个人

团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。因为在很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能

管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增强团队精神，融洽团队关系。否则，管理者就是管理者，员工就是员工，二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。例如，管理者可以通过头脑风暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励

保证成员和团队的目标一致

员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感

班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。控制团队规模

如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作

互信 团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧

合作寻求的是双赢。现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果时会吃亏。其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源

现代社会要善于整合资源。对于班组长来说，第一资源是员工。班组长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范

团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解决团队中的问题。建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气

培养团队士气，要做到以下方面： 激发员工的工作激情

班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡

很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要学会平衡团队成员的利益。

权责匹配

权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度

制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。形成一个和谐的关系

班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。凝聚感情 为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示

培养团队士气：

① 激发员工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 权责匹配；

⑤ 建立一套明确的制度； ⑥ 形成一个和谐的关系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效团队的构成要素

要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团队之间的关系。三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】

谁是领导？

在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却能当领导。简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开路先锋。猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。比如，好动的员工适合做搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队

1.有一个共同的目标

团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能

班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工

每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围

团队成员的排列组合不同，结果就会不同。所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制 建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期

在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。在团队的凝聚期

在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期

在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期

在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突

1.团队冲突形成的原因

资源分配不公

资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面

组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公平等。

2.解决团队冲突的策略

竞争策略

竞争策略，就是“赛马不失马”，明确班组成员该做的事情，并确定评价标准。在传统计划经济时期，优秀员工、优秀管理者一般不说评，而往往说评选先进工作者、先进企业管理者，带有主观色彩，潜台词是“领导说了算”。现在先进管理者、先进员工往往用数字说话，按制度行事，这样就没有矛盾，管理也比较轻松。

迁就策略 迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。对于牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略

合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班组长作为中间协调者。使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样才会有利于管理。

妥协策略

妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理

“刺头员工”

“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。人的优点和缺点是相对而言的，例如员工很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一个优点。再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。

求全责备要不得。人们常说基层管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以唠叨，但是不能走极端。管理者要做到大事不糊涂，小事不计较，让员工感觉到管理者的大度。在这里，小事是指与工作绩效没有直接关系的事情，如员工的着装、说话方式；大事是指影响产品质量、生产进度、生产成本的事情。

长短活用。也就是说要优势互补。例如，性格上互补的员工在一起工作比较和谐。“野马员工”

“野马员工”也是比较难管的员工，对于这类员工的管理建议是：

挖掘员工的才能。通常来说，员工不服从管理往往是由于领导没有把他放在合适的位置，所以才会有抱怨。所以，班组长首先要挖掘员工的才能，把员工放在合适的位置。

开诚布公。针对有问题的员工，班组长不能视而不见，而是要和员工沟通，开诚布公地把问题说出来，共同寻找解决问题的办法。现在很多基层管理者在管理上没信心，或者管理上不创新，员工犯错以后只会简单粗暴地打骂，这样是没有效果的。

创新管理。学习的第一步是模仿，管理者要敢于尝试、敢于模仿。管理的本质是实践，管理者要多创新，和员工直率地沟通。

调职。俗话说“人挪活，树挪死”，班组长要考虑员工调职的可能性。利用团队的影响力。团队要利用对员工的压力以及其他人的影响力来影响员工。例如，如果团队本来是积极向上的，消极的人也会慢慢变得积极向上。

多褒少贬，尊重员工。对基层员工，管理者要多进行表扬和批评。无论是表扬还是批评，如果不是重大功劳或重大错误，一般最好在背后进行。

学会做员工的教练。班组长要做员工的教练，监督员工的工作。特别是对于新员工、岗位问题比较多的员工，班组长要勤监督、多发现问题。

老员工

加倍尊重。一般情况下，年龄较大、职位较高的人都希望得到他人的尊重。成为员工的榜样和导师。老员工是企业最宝贵的资源，班组长将一些培训或指导工作授权给老员工，效果可能比较好。

桀骜不驯、自大的员工

对于自大、不知道自己到底能干什么的员工，班组长只进行简单批评是没有效果的，只有通过一些现实问题才能让他们清醒地认识自己。因此，班组长要在适当的时机让他们经受挫折、接受困难的挑战。

有能力、做得好的员工

对于做得好的员工，班组长要充分授权、重用。

俗话说“管人管两端”，班组管理就要管理最好的和最差的，将最好的树立为榜样，让其他员工向他学习，起到拉动作用；将最差的危害讲出来，让大家引以为戒，起到推动作用。通过这两种方式，就可以把中间大部分人管理好。

抱怨的员工

对于总是抱怨的员工，班组长的管理思路是要重视，不能视而不见，甚至花费一定的时间和他们深入交谈，倾听他们的呼声，进行真诚沟通。

其实，问题员工是管理者成长的动力。因为这些员工的成长欲望比较强，可以发现班组长工作中的不足，以及妨碍员工成长的地方，给班组长提出一些高要求、很难解决的困难，所以从这个角度讲，问题员工能够促进管理者的成长。