欧普照明活动方案（精选3篇）_欧普照明营销策划
欧普照明活动方案（精选3篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“欧普照明营销策划”。
第1篇：欧普照明案例
“龙腾计划”：欧普照明2005年品牌传播方案
一、前言
（一）何为龙腾计划
2005年欧普的品牌传播计划，取“巨龙飞腾、世人瞩目”之意。
期望通过切实有效的公共关系传播计划，迅速建立欧普的企业知名度与品牌形象，一举奠定“欧普——中国家居照明领导者”的地位。
（二）企业发展源动力来自品牌影响力
“即使烧掉可口可乐在全世界的所有工厂，只留下可口可乐的品牌，可口可乐很快就可以东山再起。”这是品牌影响力对一个企业发展的重要意义：在企业发展过程中，只有品牌是起决定作用的。
对欧普而言，企业的发展源动力来自强大的品牌影响力。企业的发展要想基业长青，构建一流品牌势在必行。
（三）品牌就是生产力
品牌就是生产力。失去品牌，也就失去未来。希望通过系列的公关传播方案，将欧普塑造成中国灯具行业一盏长明的阿拉丁神灯，让品牌之灯照亮整个中国。
（四）公关传播能为欧普做什么
充分挖掘欧普内外部资源，通过新闻传播的方式，协助欧普在最短的时间内提高品牌知名度和建立美誉度。
（五）公关传播如何提升欧普品牌价值
通过科学、系统的公关手段，向社会传播欧普积极而良性的品牌信息。
广告虽能提升品牌知名度，去不能令其安如磐石。公关传播在建立品牌知名度的同时，可以极大地提升整合行销效应，创造消费者、媒介和社会各界对欧普品牌的良好认知，最终确立“欧普——中国家居照明领导者”的品牌形象与影响力。
二、龙腾计划传播思路
1、建立知名度。以先声夺人之势，通过战略联盟策略，制造新闻事件引起行业乃至消费者的普遍关注，以迅速提高知名度和行业影响力。
2、树立美誉度。通过挖掘企业优势和亮点，利用大众媒体传播，树立企业正面形象，塑造欧普企业美誉度。在这一阶段，我们将对欧普的企业创业史、学习型组织和营销模式进行传播。
3、建立忠诚度。通过持续不断的良性传播，使企业的美誉度转化为客户对品牌的忠诚度。在这一阶段，我们将集中对产品、质量和服务进行传播。
三、龙腾计划品牌传播方案
（一）市场分析与企业分析
1、中国灯具市场状况
（1）发展迅速，前景良好。中国照明业一直保持着强劲的增长势头，以每年15%——20%的速度飞速发展。2004年，中国共有照明生产企业（包括装饰灯生产）一万多家，年产值达800多亿元。
（2）外资进入，竞争加剧。近年来，外国大型灯具企业陆续进入中国。世界第一大灯具制造商飞利浦公司、日本松下电工纷纷进入中国。推动了中国灯具制造技术的发展，增加了国内市场同业竞争压力。
（3）强敌当前，品牌先行。在外资企业大举进入国内市场的同时，国内的众多大型企业对照明行业也跃跃跃欲试，TCL、帅康、海尔等大批其他行业的知名企业都在利用自己的品牌优势，进入或准备进入照明行业，这对原有灯具企业造成了新的威胁与压力。
（4）塑造品牌，建立地位。虽然中国灯具行业发展迅速，但是从行业发展的高度而言，大多数企业品牌意识淡薄，市场竞争仍局限于产品竞争的低级层面，这是许多灯具企业发展的一大瓶颈。
品牌缺失是目前中国灯具行业最大的问题，也是欧普可利用的一大机会：如果欧普树立强烈的品牌意识，通过持续不断的传播，建立起鲜明、具有影响力的品牌形象，必将确立自己的行业领导地位。
2、欧普现状分析
（1）机会
中国整个灯饰行业，没有一个真正叫得响、有影响力的国内专业领导品牌，这对欧普而言是个机会。而时间是一个重要因素，再过几年，行业格局发生变化之后，欧普就没有重建品牌的机会了。
古镇是中国灯饰之都，但有实无名，古镇面临着名牌稀缺的危机。
灯饰企业品牌观念普遍落后，品牌传播手段单一，品牌整合传播理念的运用将成为欧普成功的先机。
欧普缺乏在公众中的品牌影响力和品牌内涵，对于一个销售几亿元的企业而言，是一个亟待跨越的瓶颈。
欧普的目标不仅是做中国家居照明的领导品牌，还要做国际市场，品牌的积累要从现在开始。
（2）优势
远见卓识的领导人与管理团队
完善的销售网络
一定的品牌意识
中国吸顶灯销量第一
一流的生产技术
（3）弱势
缺乏系统的媒体宣传计划
缺乏国际化的企业形象策划
缺乏策略性的品牌形象宣传
缺乏与市场快捷有效的沟通渠道
（二）“龙腾计划”实施步骤
1、龙腾A计划——联手抗击洋品牌（品牌形象传播）
运作时间：2005年6—8月
传播目标：提高知名度和行业影响力
传播要点：行业联盟、照明大战、民族产业保卫战
方案一：与TCL联盟对抗飞利浦
灯饰行业形成了本土品牌和外资品牌两大阵营。在外资品牌大敌当前的情况下本土品牌面临发展危机，欧普与TCL联盟带领中国品牌共同对抗飞利浦等洋品牌，掀起史无前例的照明大战。在与TCL联盟的同时，欧普还将带领古镇灯饰企业实施品牌突围，创立真正的中国灯饰领导品牌，并明确提出做“中国家居照明第一品牌”的目标与口号。
方案二：明修栈道，暗渡陈仓
考虑到万一TCL无意明确进行联盟，则可采取此备用方案：就联盟话题请记者采访TCL，无论其怎样表态，都可以就此事制造联盟假象，通过新闻舆论造势，宣扬本土照明企业联盟抗击外资品牌的必要性与重要意义，并以此为新闻传播的由头，继续实施既定计划。
2、龙腾B计划——欧普传奇创业史（企业形象传播）
运作时间：2005年9—10月
传播目标：从知名度向认知度过渡
传播要点：欧普成长史、领导者创业史
方案：
通过媒体的专题报道形式，让民众了解欧普品牌背后的人与故事，从而将企业的知名度转变为民众对欧普产品的认知度。
3、龙腾C计划——欧普的学习型组织（企业家精神传播）
运作时间：2005年11—12月
传播目标：建立企业美誉度
传播要点：学习型组织、企业家精神
方案：
欧普一向致力于创建学习型组织，聘请咨询公司为企业做管理培训。这反映了欧普领导者具有高度的企业家精神：持续学习意识和对知识的永远追求。
邀请专业性媒体（经济类、管理类）对欧普进行专访，访谈对象从领导层到普通员工，让公众全面了解欧普创建学习型组织的过程，以及学习型组织是如何推动企业迅速发展的。
4、龙腾D计划——欧普的营销模式（职业经理人团队传播）
运作时间：2006年1—2月
传播目标：强化企业美誉度
传播要点：团队建设、职业经理人、企业文化
方案：
在大众或营销类、行业类媒体上传播欧普较为成功的营销模式，以提高其行业地位和影响力。并以此反映欧普成功的职业经理人团队建设、体现企业家远见的用人观和具有高度凝聚力的企业文化，最终诉求欧普的发展后劲和不竭的动力。
（三）公关传播目标
通过长期、系统的推广活动，树立欧普的企业形象：具有最优质的品牌；具有最专业的技术；具有最先进的管理；中国家居照明领导者。
（四）公关传播费用预算：120万人民币 讨论题
1、龙腾计划的传播思路是否合理？
2、该策划中如何通过方案的实施来提高品牌形象？
3、试提出新的策划案和实施方案。
第2篇：欧普照明的营销秩序
.欧普照明的营销秩序[1] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 |
发表评论
赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理马秀慧
抱怨。
可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。
然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。
对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。
强势秩序
就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。”
1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。”
但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。”
..欧普照明的营销秩序[2] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：324次 |
发表评论
2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然相信
专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。
现在，欧普的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。
但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-40%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。
考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。
利、义之“拢”
马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。
一张一弛，文武之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在10万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家？
首先就是利润空间。在行业内部，35%的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如，据马秀慧说，装饰灯的毛利空间可能达到50%-60%，然而，流行趋势快，如果厂商不能精确地预测流行趋势，滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用是相互的，表面上，欧普限制了经销商的利润空间，反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。与之相应，设计、..研发、生产的整个后台都需及时回应市场的挑战。
在产品线方面，马秀慧也承认受到了加盟商的压力。以产品结构分，照明行业主要分为灯饰与灯具两类，王耀海夫妇一直拒绝进入灯饰行业，“资源积累得不够”，早在2003年至2004年间，欧普为此在内部产生了一次人事震荡。然而，销售商的逻辑是，丰富产品线也就扩大了自身销售范围，何况灯饰的利润本就较为丰厚。
同样的压力还来自品牌推广。“有加盟商问我，为什么欧普的电视广告时有时无？还有的要求在高速公路树立广告牌”。欧普对于这些都必须作出回应。其中，一个简单的办法就是将欧普的财务数据在加盟商大会上公开。2007年，欧普的利润实质较前年下降了，“让加盟商看到我们为加大研发、推广做的投入。”
而董事长王耀海则不断督促加盟商加强学习——据马秀慧说，王具有强烈的技术热情。而学习所指的就是照明行业的技术性，与人们买灯泡的传统认知不同，照明效果的最终呈现需要亮度、范围、颜色等各种要素的相互匹配，“灯光用得不好，昂贵的装修效果就无法得到体现。”一个例证是，欧普一家子公司提供设计到产品的系统配光解决方案，2007年已录得超过5000万的收入。就欧普而言，他们必须向加盟商提供培训以及必要的技术支持。在5月，王耀海甚至组织了100多位优秀加盟商
去日本学习。
作为整个系统的发动机，欧普总部则必须不断创新各种销售方式。比如，现在马秀慧鼓励加盟商分析附近楼盘，研究新住户的照明需求。而800人的销售团队，除了监管职能，也必须配合加盟商开展各类技术宣传、效果演示等各种活动。由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。
收到马秀慧表示爱莫能助的回信，赵兵失望之余也很兴奋，回短信问道以后有疑问能否直接向她报告，“我没回他，营销
系统本身应该能够处理这个问题。”.
第3篇：欧普照明的营销秩序教学教材
欧普照的销秩序明营
学习—————好资料
欧普照明的营销秩序[1] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 |
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赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理
马秀慧抱怨。
可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。
然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。
对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。
强势秩序
就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。”
1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。”
但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。”
欧普照明的营销秩序[2] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：324次 |
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2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然
相信专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。
现在，欧普的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。
但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-40%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。
考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。
利、义之“拢”
马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。
一张一弛，文武之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在10万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家？
首先就是利润空间。在行业内部，35%的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如，据马秀慧说，装饰灯的毛利空间可能达到50%-60%，然而，流行趋势快，如果厂商不能精确地预测流行趋势，滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用是相互的，表面上，欧普限制了经销商的利润空间，反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。与之相应，设计、研发、生产的整个后台都需及时回应市场的挑战。
在产品线方面，马秀慧也承认受到了加盟商的压力。以产品结构分，照明行业主要分为灯饰与灯具两类，王耀海夫妇一直拒绝进入灯饰行业，“资源积累得不够”，早在2003年至2004年间，欧普为此在内部产生了一次人事震荡。然而，销售商的逻辑是，丰富产品线也就扩大了自身销售范围，何况灯饰的利润本就较为丰厚。
同样的压力还来自品牌推广。“有加盟商问我，为什么欧普的电视广告时有时无？还有的要求在高速公路树立广告牌”。欧普对于这些都必须作出回应。其中，一个简单的办法就是将欧普的财务数据在加盟商大会上公开。2007年，欧普的利润实质较前年下降了，“让加盟商看到我们为加大研发、推广做的投入。”
而董事长王耀海则不断督促加盟商加强学习——据马秀慧说，王具有强烈的技术热情。而学习所指的就是照明行业的技
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术性，与人们买灯泡的传统认知不同，照明效果的最终呈现需要亮度、范围、颜色等各种要素的相互匹配，“灯光用得不好，昂贵的装修效果就无法得到体现。”一个例证是，欧普一家子公司提供设计到产品的系统配光解决方案，2007年已录得超过5000万的收入。就欧普而言，他们必须向加盟商提供培训以及必要的技术支持。在5月，王耀海甚至组织了100多位优秀
加盟商去日本学习。
作为整个系统的发动机，欧普总部则必须不断创新各种销售方式。比如，现在马秀慧鼓励加盟商分析附近楼盘，研究新住户的照明需求。而800人的销售团队，除了监管职能，也必须配合加盟商开展各类技术宣传、效果演示等各种活动。由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。
收到马秀慧表示爱莫能助的回信，赵兵失望之余也很兴奋，回短信问道以后有疑问能否直接向她报告，“我没回他，营销
系统本身应该能够处理这个问题。”
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