周静社会实践报告_新时代社会实践报告

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体会流程化管理在商业银行中的作用

姓名： 周静

社会实践是我们接触社会、了解社会，学习生产知识，实现书本知识与生产实际相结合的重要途径。这次虽然不是我第一次参加社会实践活动，但必要的准备工作却是必不可少的。一开始只是想给自己找一个锻炼的的地方，以便完成自己的学业，但后来又觉得既然是一次机会，不妨好好的锤炼一下。为了让我的实践活动更有收获，我好几次去了联系单位，但因为工作原因，我最后还是选择了在银行业进行实践，既有利我实践活动的进行，也方便我的工作。

目前在我国，商业银行大都在推行流程银行，然而，在商业银行中如何准确地去实践流程化管理却是关键所在，本文介绍了我在银行实践期间的一些经验，希望这些经验之谈能对大家有所启发。

2005年10月，银监会刘明康主席首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处，因此，应努力改革银行的组织结构和业务流程。同时市场开放也迫切需要解决国内商业银行整体竞争力不强的问题。同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象，当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞 1

争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率，这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此，提出建立“流程银行”，在国内银行市场即将实现完全开放的今天显得尤为关键，只有彻底的流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力，建立面向市场、客户导向的组织结构体系，使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。

银行风险管理存在三个层面：一是前提，二是基础，三是方法。前提是公司治理结构，方法是风险计量等技术运用水平，基础是内部管理流程。建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从根本上改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。目前国内商业银行在“流程银行”建设方面实施了业务条线化管理的战略单元（SBU）体制。一些股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上

海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。

流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。中国银行在次方面的基本思路是，重新整合中国银行的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个重大战略转型。其具体改革架构如下：“流程银行”建设的总体原则、构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式、构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源配置和风险管理制度、构建信息技术和后台运营支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源和后台业务处理的集中化综合运营平台。

通过对以上各家银行尤其是中国银行流程再造的介绍和分析，我们认为，国内商业银行构建“流程银行”，关键是要严格遵循以客户为中心的原则，按照最有效地满足市场和客户需要、最有效地促进业务和管理发展的要求，设计完整、灵活的业务和管理流程，并重塑组织架构。当然，流程化管理在国内还处于初步发展阶段，改革的基本思路和指向是明确的，但具体实施还需要结合各家银行的实际，对如何建立适应自身特点的事业部体制或者过渡模式、如何从价值链管理角度整合优化各流程、如何设计差异化流程、如何避免事业部或战略

单元的资源和信息孤立、如何在改革中协调利益关系等一系列复杂问题，应该还需要作反复、深入的研究和实践探索。

2009年11月01 日

调查方案

调查目的：商业银行中如何准确地去实践流程化管理；我国各商业银行目前推行流程化管理的实施方案和目标。

调查对象：韩城市中国银行业务部、个人金融部。

调查方法：调阅资料、开座谈会、研讨会

调查进程：2009年6月1日——9月9日 翻阅、搜集资料2009年9月10日——10月20日 对资料进行整理分类2009年10月21日——10月22日 开研讨会

2009年10月23日——11月1日 写出总结

座谈记录

座谈人：韩城市中国银行业务部经理、个人金融部业务主管 采访人：你行最近几年在流程化管理方面做的如何？

回答（业务部经理）：中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。

采访人：你行在流程化管理方面的核心理念是什么？

回答（个人金融部业务主管）：一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。中国银行在次方面的基本思路是，重新整合中国银行的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个重大战略转型。具体改革架构如下：“流程银行”建设的总体原则、构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式、构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源配置和风险管理制度、构建信息技术和后台运营支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源和后台业务处理的集中化综合运营平台。