认识实习_认识实习报告

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在这两天中，我们分别参观了一般工业企业中比较典型的纺织企业和汽车制造企业，制造企业的会计处理是我们现在学习的主要内容，涉及到日常的生产成本管理，原材料采购以及一些资金筹集和对外投资的内容。

浙江天圣控股集团有限公司是一家集化工、化纤、织造、新能源、房地产、贸易及投资于一体的大型综合性民营企业集团，总部座落于浙江省绍兴县柯桥山阴西路19号，毗邻中国最大的轻纺面料市场——中国轻纺城。天圣十分注重“高、新、优”的协调发展，坚持将管理创新与技术创新相结合，以不断进步的管理理念，确保产品的科技含量与过硬素质。企业已通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境体系认证、Oeko-tex standard100国际生态纺织品认证；“阻燃防静电超细纤维灯芯绒”被确认为浙江省名牌产品，“QFC”被确认为浙江省著名商标。企业系中国纺织产品开发中心确认为国家差别化合纤面料开发基地，并被认定为浙江省高新技术研发中心、绍兴市区域科技创新服务中心；同时是国家商务部“中国•柯桥纺织指数”信息采集点，也是浙江省纺织标准化技术委员会秘书处挂靠单位。天圣在产品研发工作中以研发中心为主体，通过人才引进、硬件配套以及与国际名企、研发部门、科技院校合作等方式，建设自己的研发网络；在产品品质检测工作中，通过建立企业纺织品检测中心，先后与国内多家国际认可的著名实验中心合作。以高起点、专业化为理念，凭借完善的管理制度及一批高素质的科研、检测人员，天圣已形成了一个完善的研发应用体系，为企业持续的产品创新提供了强有力的保障支持。天圣在做强做实主业的基础上，与时俱进，积极探索新的领域。按照可持续发展的要求，敏锐捕捉市场信息，向行业上游化纤产业拓展，做市场需要的、高附加值、低能耗的产业，新增以功能性、差别化纤维项目的建设，取代了对高能耗、低附加值的传统项目的投入，逐渐形成了以化工、化纤、纺织生产链为基础，同时向多行业、多领域拓展的新格局。近些年来，在房地产、新能源、投资等行业也做得有声有色，进一步发展和壮大了企业实力。

一般的工业企业固定资产，尤其是机械设备类的固定资产占总资产的比重较大，合理管理固定资产的折旧能够帮助企业减少税收，提高资产利用率，更新资产带来极大的便利。折旧是指固定资产由于使用而逐渐磨损所减少的那部分价值。固定资产的损耗有两种：有形损耗和无形损耗。有形损耗，也称作物质磨损，是由于使用而发生的机械磨损，以及由于自然力的作用所引起的自然损耗。无形损耗，也称精神磨损，是指科学进步以及劳动生产率提高等原因而引起的固定资产价值的损失。一般情况下，当计算固定资产折旧时，要同时考虑这两种损耗。固定资产折旧方法包括年限平均法、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。企业应根据固定资产所包含的经济利益预期实现方式选择折旧方法，折旧方法一经选定，不得随意变更。随着社会主义市场经济的发展和科技进步的加快，固定资产的更新周期大大缩短。现代企业在资产经营中为了追求最大利润，迫切需要采用最新的科技成果，不断研究和推出新产品，以适应国内外市场的激烈竞争形势。于是，对固定资产更新改造的速度提出了更高的要求，加速折旧从而加速资金的回收就变得更加重要。因此，折旧方法的选定也就显得尤为重要了。平均年限法又称直线法，是最简单并且常用的一种方法。此法是以固定资产的原价减去预计净残值除以预计使用年限，求得每年的折旧费用。在各使用年限中，固定资产转移到产品成本中的价值均是相等的，折旧的累计额呈直线上升的趋势。这种方法

具有易懂和易操作的优点，但它也存在着一些明显的局限性。它忽略了“何时受益，何时付费”的配比原则。工作量法，又称变动费用法。是根据实际工作量计提折旧额的一种方法。它的理论依据在于资产价值的降低是资产使用状况的函数。根据企业的经营活动情况或设备的使用状况来计提折旧。假定固定资产成本代表了购买一定数量的服务单位(可以是行驶里程数，工作小时数或产量数)，然后按服务单位分配成本。这种方法弥补了平均年限法只重使用时间，不考虑使用强度的特点。加速折旧法也称为快速折旧法或递减折旧法。其特点是：在固定资产有效使用年限的前期多提折旧，后期则少提折旧。从而相对加快折旧的速度，以使固定资产成本在有效使用年限中加快得到补偿。固定资产的净收入在使用期是递减的。固定资产在前期效能高，创造的收入也大。同时，固定资产的大部分投资者在投资初期会加大对固定资产的利用程度。其次，固定资产的维修费用逐年增加。再次，未来净收入难于准确估计，早期收入比晚期收入风险小。最后，加速折旧法考虑了无形损耗对固定资产的影响。加速折旧法具有其科学性和合理性，根据其特点适用于技术进步快，在国民经济中具有重要地位的企业。

同时我们了解到，该行业内产品的同质化严重，技术上没有机密可言，可以模仿，因而关键在于产品的品质。而浙江天圣化纤实业集团有限公司则十分注重商誉的培养，尤其重视老客户。关于企业固定资产的折旧，相关人员表示每年设备的折旧量非常高，折旧的周期也非常长。

浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强,连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

浙江吉利控股集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。

浙江吉利控股集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

浙江吉利控股集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点；投资数千万元建立国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先实施了基于SAP的销售ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理；率先实现汽车B2B、B2C电子商务营销，开创汽车网络营销新渠道。截至2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

浙江吉利控股集团投资数亿元在浙江杭州、临海建有吉利汽车技术中心和吉利汽车研究院，已经形成较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-6款全新车型和机型。自主开发的吉利熊猫轿车以C-NCAP安全碰撞45.3分的成绩，被誉为国内最安全的五星级小型车；自主开发的帝豪EC7轿车以C-NCAP安全碰撞46.8分的成绩，位居中国自主品牌同类车型五星级首位；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国

领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，获得中国汽车行业科技进步一等奖。目前，吉利拥有各种专利3200多项，其中发明专利300多项，国际专利30多项，被认定为国家级“企业技术中心”、“博士后工作站”和“高新技术企业”。“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”荣获2009年度国家科技进步奖二等奖（一等奖空缺）。

浙江吉利控股集团现有员工17000余人，其中工程技术人员2000余人。拥有院士三名、外国专家数十名、博士数十名、硕士数百名，高级工程师及研究员级高级工程师数百名，在吉利各条战线发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

浙江吉利控股集团投资数亿元建立的北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院等高等院校，在校学生超过4万人；每年有近万名毕业生走上工作岗位，为中国汽车工业和社会输送了宝贵人才。受中国汽车工程学会委托，投资建立的浙江汽车工程学院，是中国首个专门培养汽车车辆工程硕士、博士的研究生院。2007年5月“吉利－同济汽车工程研究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联合开发、联合办学的新模式。

贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，浙江吉利控股集团现已通过了ISO9000质量体系、TS16949: 2009质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSA S18001职业健康安全管理体系等体系认证以及环境标志产品认证。为适应国际市场需要，开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，浙江吉利控股集团有限公司制定了中长期发展规划：到2015年，吉利汽车将在五大技术平台、15个整车产品平台上衍生出以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的40余款车型；将拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的六大发动机平台、10余款发动机和全系列手动、自动的变速器；将在海内外建成15个生产基地，实现产销200万辆的目标。

纵观世界汽车产业供应链的发展史，可以粗略划分为欧美模式和日本模式。以欧美的一些车企为代表的欧美大厂，在对自身供应体系进行剥离之后推行的是以市场竞争机制为基础的供应模式，最终会产生过度的激烈博弈，从而导致相互信任的基础衰减；而以亚洲一些车企为代表的日本模式，则是以合作机制为基础的供应模式，而且与零部件企业形成资本纽带关系，甚至直接控股、派驻管理人员，从而导致零部件企业过度依靠主机厂而出现自我封闭，缺乏市场竞争力；吉利董事长李书福早期就提出竞合模式，这是在总结欧美日等汽车企业成功之处并结合吉利发展的需要而提出的一种创新模式，是以全过程的合作为基础，同时又是有序竞争的市场关系，以保持在各自市场中的领先竞争力，同时相互信任、携手合作，共同满足市场与用户的需求，发挥1+1﹥2的聚合效应，吉利与供应商又是动车组关系，各自拥有自己的核心动力，是命运共同体。

在汽车产业全球化激烈竞争的环境下，唯有创新才是出路，对于汽车产业的供应链竞争更是如此。正如吉利董事长李书福曾经说过，“什么是创新？创新就是对资源的重新组合，形成新的竞争力，形成新的经济效益。政府、国内供应商、国际供应商，就是要把各种优势资源要素组合起来，把中国的成本、市场、地方

政府的政策和支持，把外国的技术、质量、资金、人才，通过合作、合资，通过资本及法律的纽带，形成利益关系，形成新的竞争力，产生新的活力，产生新的经济效益，这就是一种很好的创新。”

据了解，吉利为加快供应链体系建设，在核心供应商建设、零部件合资合作，以及零部件产业集群建设方面采取了一系列战略措施，并取得行业瞩目的成就。吉利核心供应商建设方面，对核心技术、高价值，且快速变化的零部件，按照底盘、内外饰、车身附件、电子电器，以及动力总成部件的划分，从现有零部件配套体系中按照“三高一低”即高质量、高技术、高忠诚度和低成本的标准选择一批核心供应商进行扶持建设，对于核心供应商在同步研发技术、市场配套份额、资金、管理及人才等方面给予支持，并通过优选及退出机制，保证核心供应商发挥核心支持作用。仅仅靠扶持还是不够，为了加快核心供应商发展，吉利还牵线搭桥引进有技术质量优势的国际化供应商与本土的核心供应商合作，提出将低成本、快速反应的本土供应商与高质量、高技术的国际供应商，以及提供市场支持的吉利汽车三方结合起来形成合资合作企业，即“1+1+1”合作模式。吉利集团的多品牌化战略将从以往的以产品分网销售的方法，转变为分品牌销售，即“全球鹰”、“帝豪”、“上海英伦”等三个子品牌。根据吉利汽车的规划，这三个子品牌分别成立三大品牌事业部，各自有自己的职能部门，通过不同的店面网络形象，在未来两到三年形成三个成熟的销售渠道，三个品牌形象，让经销商能够有序的竞争，提升吉利销售网络的承载能力。英伦、全球鹰，每个品牌要按年销量30万台的规模构建销售网络。在两到三年的时间内将上市的新车进入不同的品牌渠道和销售网络，每个品牌都有自己的产品线和技术平台。根据各品牌的定位和个性实行独立的销售渠道，建设相应的汽车销售网络，使吉利产品的销售渠道更加清晰，有效提高吉利销售网络的承载能力，使吉利的产品营销形象得以彻底改变.企业非常推崇问题文化，即“发现问题是好事、解决问题是大事、回避问题是蠢事、没有问题是坏事”，鼓励员工提出并解决问题，有专门的问题解决、穿心专栏，在这样的企业文化氛围中，吉利方能不断修正自身的问题，在前行的道路中走更少的弯路。而能够如此坦然面对问题，以极强的决心来解决问题，也正体现了这家知名民企的睿智与气度。