商学院读后感_5分钟商学院读后感

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《商学院》读后感

经营就是管理人力

读《对于人的管理，7-ELEVEN的一些启示》：

1、对企业理念“因应变化与贯彻原则”毫不动摇的坚持

“因应变化与贯彻原则”算是7-ELEVEN的经验理念。“因应变化”是只持续回应瞬息万变的顾客需求。而为了实现因应变化，于是设定“压低商机损失”，作为每天所应实践的目标。

所谓的“商机损失”是指：但顾客光临时，如果有那件商品，就能卖出，却因缺货导致的损失。“报废损失”是指：丢弃不合顾客需求而卖剩的商品，以致蒙受的损失。一般连锁企业都关注所谓“报废损失”，而7-ELEVEN却将“压低商机损失”定位每天目标。实际上“压低商机损失”就是“不断回应瞬息万变的顾客需求”的具体体现。

其实7-ELEVEN企业愿景以及成功经验并没有太多深奥的地方，其成功的关键还是其对其愿景、价值观、原则毫不动摇的坚持。7-ELEVEN对企业理念毫不动摇的坚持的例子贯穿于全书的所有地方。像“单品管理”、“销售一空”的反省、“自动炭火烧烤机的开放”、“从制作柴鱼片起，荞麦面的蘸酱也坚持地道”、“顾客的方便要优先于卖方、制造商的方便”等无不是其经营理念最好的实践。这些例子在中国人看来似乎有点食古不化、一根筋。

我相信在7-ELEVEN的发展过程中，如果能够稍微降低“不断回应瞬息万变的顾客需求”的标准，肯定可以赚取更多的钱财，正如众多中国企业曾经实践过、正在实践着的各种类似“三鹿奶粉”事件。

愿景、价值观、企业文化不在于多么远大而在于能否一如一贯之，面对各种诱惑和挫折，我想这也是类似海底捞这样优秀的中国企业能否做得更大的关键所在。文中讲述了7-ELEVEN的一项制度：每周二，7-ELEVEN会将日本全国各地的OFC全数召集到东京总公司，举行FC会议。为了FC会议的运作，所支出的费用、交通费、住宿费等一年就高达30亿日元。OFC每周要从各地赶来也很麻烦。尽管如此，铃木先生人说：只要我在公司，这个制度绝对不会废止。

我猜想铃木敏文本人之所以要这样做，根本原因还是要保证公司的经营理念能够有效贯彻下去。

正如文中所说：社会上，揭示愿景的企业为数颇多。其愿景都极其崇高，却几乎都是裱框起来装饰而已，不太员工所理解，也与显示无法连结。那正是因为驱策目标不明确所致。

2、管理就是“用平凡人做不平凡事”

所有的老板都认同人才是企业的核心竞争力，但似乎都认为只有那些高层管理者们才是人才，中下层那些跑腿的可有可无。同时由于人才培养成本的高昂以及人员流动的频繁，谁也不愿意花时间自己培养人才，大家都指望能够从天而降几个牛人就能够解决企业所有问题。

正如德鲁克所说：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

要更好的了解顾客，让企业经营更有效率，就必须重视最基础员工，只有让这些员工成为人才，公司才可能具有持久的竞争力。文中分享了铃木敏文的很多经验：

1）、让工读生负责“订货”，自行找出“答案”

2）、人一旦被委以责任，就会自发地工作

3）、关键是，给予员工一个能切身感受自己存在的场域

4）、所谓的“管理”，就是使员工分担责任，感受工作的价值

5）、营造出让员工感到“在这里真好”的公司

6）、不要做“警察”，要成为彼此对话的老师

经营的本质为何？在公司这个场域中，如何让每个人的人力（力量=知识）得以发挥呢？一切都归结到这一点。

对德国人和德国企业文化的一些认识

读《对德国人和德国企业文化的一些认识》

德国人的性格、德国企业文化的特点、德国企业、启示

在看完一期 的《商学院》（此期的主要介绍了德国企业品牌）后，我对德国的一种人的性格和一种企业文化有了一些认识。

看过这些品牌的介绍，给我的感觉是：德国的品牌其实就是德国的文化，德国企业文化源于德国人的性格特点。

1、德国人的性格：

看完这期杂志后，在我的印象中，德国的人的性格就是像人们常 说的德国人那样，严肃、认真、严谨，用中文中的贬词来说，德国人是出色的苛刻……而且非常实在，很少“花色、花招”，非常注重产品质量，像大众，一直追求零追求……

不过德国人太过务实，也会造成一些缺陷，那就是德国人注重质量同时却有些忽视了营销。

其实一国的企业文化也就是一个国家民族性格文化，自然，德国企业的文化也就是德国民族的性格文化。德国人不像韩国人那个整天在快速的节奏中工作和生活，虽然那样快速的节奏为韩国带来了不少竞争优势，但是韩国人也因为性急而犯过不少错，而德国企业家却恰恰相反，严谨而缓慢，但并不拖延，追求零缺陷的产品，与韩国性急的性格形成鲜明的对比。如果用兔子与乌龟来比喻企业，许多企业家会选择当一只兔子，而德国企业家却相反，大部分德国企业家可能会选择乌龟——因为他们“不求百强，但求百年”，能活百年的企业一般也是非常的企业。

在德国，还有另外一批企业不为人知的，他们最近才被发现，那些企业家们不张扬，企业也很少在媒体上看得到，他们做的产品也不惊天动地，但是在某一个非常细分的市场里却是世界里的冠军，他们被称为隐形冠军！

2、对我们中国企业家有什么启示？

首先，产品。虽然这已经是一个很落后 的观点了，但是绝不是可以忽视的。虽然说，产品观念已经是几十年前的观点了，现在都说是供应链的年代，但是必须先明确一点的是：无论是在营销年代还 是在供应链年代，产品是基础，都是建立在产品之上却谈的营销或者是供应链，如果产品不行，供应链再好也是徒劳的，因为消费者不要你的供应链，而是你的产品。其次，学习德国企业家踏实的精神。

不能急功近利，做企业就要踏踏实实地做企业，做企业不同于做投机倒把的事情。做企业是要做长久的企业的，而不是做才几年寿命的企业，不能只看到眼前的利益，还要看到，长久的利益，不能做杀鸡取卵的事情，不然等于将企业自杀。在求稳中做企业，稳是一切的前提，不然，企业就像在风雨中飘摇……

3、学德国企业家的专一精神

只做市场中的某一非常细分的市场，将其做到极致。像阿尔迪，在德国阿尔迪的零售远超于沃尔玛，但是阿尔迪却是一个默默无闻的企业。阿尔迪致胜的最主要原因就是做专一的市场，有人用“只放一只羊”来形容阿尔迪的专一。

在现在的中国这一点我认为尤其值得企业家们学习，因为中国企业家很多时候贪多，却又不强，没有竞争力，难以做到行业老大。

认识娃哈哈的人可能都会看到娃哈哈有两条品牌战略路线，但是这两条品牌战略路线却又合不到一起去，一条是儿童帝国战略品牌路线，另一条是饮料王国战略品牌路线，虽然这两条路线还不至于南辕北辙，但是方向不一样。现在的世界级的企业也在努力减肥，希望做得更专一，因为现在这个经济环境下，一个企业是很难驾驭两个或者两个以上 的战略品牌的，而中国企业家，却还在盲目增肥，这无异于自杀.赫尔曼·西蒙在《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书指出，过分市场焦点化的危险看起来并不比四面出击全面开花的问题更为严重。实力雄厚的焦点产品包含着危险和两个方面。一方面是使公司高度依赖单一的产品市场。一旦这个这

市场遇到问题，该公司就会受到不得的影响。另一方面，单一产品市场降低了竞争的危险。对单一产品市场的执着追求为充分发挥超一流的竞争能力打下了最好的基础，同时也强化了捍卫自己产品市场意识。事实上，除了这样做，它们别无选择。