关键的少数——读后感_关键的少数读后感

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关键的少数，任正非说干部培养——读后感

任正非是中国最具影响力的商业领袖（《财富》2012），他秉承了中国传统商人和知识分子的传统特质。隐忍、坚定，以及对于知识的追求，创立了华为也成就了任正非。第一次了解任正非是通过那篇《华为的冬天》，看文章时特意看了华为当年的经营数据，2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。本以为真是华为的冬天，而那时的华为却正在创造辉煌，此时的他大谈危机和失败，不凡的眼界让我对他本人有了不一样的认识。多年后的今天，有机会读到《关键的少数》这本书，由于时间的关系只是浅显的通读，对其中许多内容需要用时间来细细琢磨，但有些论述却让我醍醐灌顶。

田涛、吴春波所著《下一个倒下的会不会是华为》一书中写到，中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家，在当代中国，任正非算是一个。本有一些质疑，但读了这本书，从书中任正非对于干部的选拔、考核、培养，以及他对企业文化的理念认识中释怀了。严格的理论作为干部选拔的标准，完善的系统在干部任用中优上劣下，坚定的信仰培养干部发展。看“华为公司宏观管理的指导原则”及一系列干部管理的制度、标准、办法，透漏着华为多年来沉淀的企业文化，未来的发展前景。曾星智说，社会的未来和金融市场都不可预测。但是，强有力的信念及管理制度，却能让企业在跌宕的商海中稳健前行。正如我司的企业精神一样，诚信赢天下，稳健保一生。什么是影响企业发展的羁绊呢？书中说“没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。”“物必先腐也，而后虫生之”，这句话似乎揭示了企业由盛转衰，甚至彻底消亡的原因。任正非居安思危所说的“华为的冬天”似乎并非空穴来风。企业反腐也是世界倡导的趋势。在国际，今年年初，“全球契约”组织曾向参加契约的１０００多家企业发出调查信，９５％的回复函认为应把反腐败原则加入到“契约”之中。他们认为，腐败行为损害公平竞争，败坏企业诚信，加剧社会贫困。由此可以看出，反对腐败作为商业伦理原则之一，已成为全球优秀企业家的共识，企业反腐已是世界趋势。在国内，十八大以来中国反腐成效初显及由此所展现出来的反腐决心和魄力也已触及各个领域和行业。在我司，“金盾行动”提出财经纪律30条，“两个加强两个遏制”规范企业经营准则，这一系列行动的开展，也向企业腐败鸣响警钟。

什么又是企业发展的根本呢？便是那些关键的少数，MBA智库百科对于关键少数的解释是，所谓关键少数是指关键少数的成员，实际上就是关键的人力资本，忠诚、敬业的员工对组织负责而且生产效率极高，这就是组织中的关键少数。他们是企业的领头羊，操作杆，企业运营发展的传动轴，也是企业的核心价值层。如何管人、用人、育人，书中的任正非做出了详细的描述。作为关键少数中的关键任正非本人个人能力也不得不提。中国30多年的改革开放，诞生了无数成功或失败的商人和企业家，但真正具有标杆意义的人物并不多，而张瑞敏、柳传志、任正非这三人，却称得上真正堪与世界企业家比肩的“中国范例”。按经典西方管理学的定义，他们三人都具有冒险家精神，能于无边的茫茫隧洞中，为追随者开路并指引方向„他们是卓越的商业思想家，同时也是杰出的文化教员和“牧师”。与此同时，他们也都是善于“无中生有”的企业战略家。他们完全具备：冒险精神，思想者，布道者，战略家，以及类似外交家的打动人心的本领。有学者说，任正非这25年的经理可以概括为：读千卷书，行万里路，做一件事。在他领导下的华为，20多年来确实只做了一件事：通信制造。

作为教父式的企业家，任正非个人魅力，在华为企业文化中的影响不可忽略。而其个人魅力之下的管理方式也值得我们学习。书中首先讲的便是“猛将必发于卒伍”换句通俗些的话来说，就是“不想做将军的士兵不是好士兵”。反过来理解，作为领导干部，必须从基本工作做起，对于基层业务的发展、运作熟悉掌握。能够在基层工作中做出成绩，做出效果，让知识在实践中成为经验和能力。这也是任正非所坚持的：要坚持从有成功经验的人中选拨、培养，反对纸上空谈。当然从基层，普通的岗位工作中，做出成绩来是相当不容易的，他需要时间的沉淀，实践的积累，丰富的知识，在恪守原则的基础上敢于创新的智慧，这样选拔干部，培养干部才能让企业生生不息。

书中还讲到“前端个性化，后端标准化”，“任正非强调：个性化就是效率。”“提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率。”个性化不是性格特立独行异于常人。而是“以客户为中心”灵活多变的经营方式。这也正是我司一直强调的。目前我司经营状况不佳，效益持续下滑，整个公司的发展进入瓶颈期，这是坏事，但也未尝不是一件好事。逆境更能考验人的毅力，提升个人能力。公司的瓶颈期也是一样，“穷则思变”，没有经历过风雨侵袭，逆风飞翔，怎么能傲视苍穹。这时候的我们更需要坦诚面对客户的需求，发展个性化的经营模式，并从中总结出成功的经验，然后标准化，基线化，最终要有利于广为传播与掌握并能善用之。

同时效益好时，利润遮蔽了冗滞管理对于效率的损耗。此时对于后端标准化的管理，也突显出来。财务部门作为后台管理部门中的一个重要环节，对于标准化有尤为的共识。我们也应以此为契机，规范后台管理。首先明确财务部门在公司经营管理中所承担的职能，确定分公司在财务活动集中统一的领导作用，发挥中支公司财务部门对业务发展的服务和推动作用，促进公司效益的完善和经营成果的提高。其次财务部对中心支公司的管理应建立完整的四个体系：

1、指导体系，对于经营数据的状况，费用的使用等建立辅导制度，并规范流程。以及定期检查中支财务管理状况的制度。

2、汇报体系，每月的会计报表和具体事项的呈报，时间、流程进行梳理，形成体系，提升效率。

3、沟通体系，不仅是指中支财务对于特别事项的单独沟通，更应该有形成制度的关于整体状况的定期沟通。确保分公司财务对于涉及中支财务诸多事项的及时了解，避免中支业务已向其财务做沟通，财务不了解情况未向分公司做汇报，而影响经营的情况出现。

4、考核体系，制定完善的财务考核体系，包括对人员，数据指标，事件完成状况的考核。以机制形成效率，完善财务管理。