《华为四张脸》读书笔记+读后感_华为成功的原因读后感
《华为四张脸》读书笔记+读后感由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“华为成功的原因读后感”。
《华为四张脸》读书笔记＋读后感
第一部分：简介
为什么华为如此神秘？怎样才能看清华为的真面目？曾在华为工作近10年，为华为拓展海外市场立下汗马功劳的华为海外市场的主要创始人之一张贯京，将自己对华为10多年发展历程的深刻了解和亲身体会凝结成《华为四张脸――海外创始人解密国际化中的华为》，立体而全面地描绘出华为的“四张脸”，让我们有机会近距离、全方位地解读华为。
华为的第一张脸――明星华为！
华为的第二张脸――全球华为！
华为的第三张脸――对手华为！
华为的第四张脸――争议华为！
张贯京运用大量的一手资料，分别从四个方面对华为在各个时期的经营管理进行了深入剖析、全面阐述，这本MBA实战案例，可以帮助我们更清晰地窥视华为的是是非非、审视任正非这个企业家。
第二部分：书中精彩部分摘抄
1.如果把公司之间的市场竞争比喻成战争，那么华为就死一个组织严密、功能齐全的“战争机器”，华为的市场体系就是这部战争机器的现役部队。公司之间的商战实质上就是公司市场体系之间的竞争。华为市场体系的成员是由“狼”组成的，因为华为需要的是狼的市场嗅觉，能够迅速发现和捕捉到瞬息万变的市场商机，能够发挥团队的力量，战胜比自己强大的对手。华为一直要求市场人员培养和提高狼性，要有狼的机敏，要有狼对敌人的残忍和大无畏的精神，还要有狼的互相配合的团队精神。狼的可怕还在于他们不讲究规则，不拘泥战法和套路，非常讲究实用主义，一切以战胜对手和获得食物为原则。
华为和中兴在效益方面的差别可能是多方面原因造成的，但主要体现在研发效率和效益方面的差异。
像深圳的富士康这样的出口加工企业，利润的获得主要是在生产过程中，因为他们雇佣了数以万计的工人，研发投入相对很少，因而只能够通过人工成本来赚钱。对华为来说，人工不仅是成本，而且是“资本”和“智本”，是可以增值的，运作得当的话，不仅不是企业的包袱，而且是企业利润的源泉。研发的领先结构性的确立公司的成本优势，不用以降低甚至克扣员工薪资为代价。员工拿着高工资和高奖金，激励他们努力工作，研发出更有竞争力的产品来，这样就形成了良性循环。
考核国际化程度的一个重要方面就是看海外市场的突破情况和市场占有率的大小。
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传2.3.4.5.6.7.8.9.口号，它必须企业的根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。
一步赶不上，步步赶不上，因此，每一步都必须“小跑”。别人进步了，你还没有什么明显的长进，这对你就是一种鞭策。日本企业管理大师松下幸之助曾说：“有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”
衡量一个干部是否优秀有三个标准：是否具有敬业精神，对工作认真负责；是否具有奉献精神，不斤斤计较；是否具有强烈的责任心和使命感，能担负起企业发展的重任。
创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。
10.人力资本是增值一定要大于财务资本的增值。这是经济学中最基本的一个原理：如果一个员工创造100的价值，给他10元报酬，公司净得90元；加入一个员工给公司创造了10000元，而不应按同比例支付人力资本1000元，而应该字符3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也将得到的更多。否则最终结果可能只是90元。知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
11.公司之间的竞争也就是供应链之间的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，因为是供应链在公司以外的环节的成本和效率的体现。
12.思科几乎没有多少产品是自己发明的，但它总能从新的竞争对手那里学习获取（或者干脆把对手吞掉，或者自己跟进而超过对手）。我们不要用鄙视的眼光看待我们的对手，不论它是大是小，只要它有成功的一面，我们就要认真学习研究，然后超越它，战胜它。
第三部分：书中内容总结(一)四大战略：
1.市场主导战略
产品研发的立项、设计思路与研发路标、技术标准、改进与完善依据市场前景和市场反馈；提高服务质量，提供“实验局”、“样本点”、确立ISC流程；挂职锻炼制度，各部门各级主管到一线挂职支援。2.核心技术战略
产品线齐全；成本低，人力资源成本低，确立IPD流程、ISC流程提高研发效率；确保技术输出地位，通过OEM贴牌销售华为的产品。3.全员持股战略
职工集资，解决资金来源；借此控制员工；但也造成持续性成本高昂，制度性分配不公与激励失衡，产权不明。4.国际化战略 管理体制国际化（IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、质量控制）；市场国际化；研发国际化（与西方巨头战略合作，在全球设立研发机构）。
(二)成功秘诀
1.关注客户：做好客户接待工作，关注客户真实需求（新三年、旧三年、缝缝补补又三年，保持技术领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”），客户需求导向的组织建设（战略与客户常务委员会，贴近客户的服务机构）、投资开发决策、人力资源管理、企业文化，帮助客户提高竞争力和盈利能力，与客户结成战略合作伙伴。
2.敌我分明：与互补性的国际跨国电信制造巨头等竞争对手结成统一战线，与同质化的国内竞争对手针锋相对
3.赏罚分明：KPI指标；根据《华为基本法》以责任结果为导向，考核劳动态度、工作绩效（季度目标与完成情况）、任职资格（证据认证行为标准是否达标），季度考核、年度总评；与收入匹配的五级管理者体系；处罚直接降4.薪。
流程管理：IPD(Integrated Product Development)整合产品研发管理流程+ISC(Integrated Supply Chain)整合供应链管理流程；流水不腐，避免利益固化形成山头。
用人之道：培训系统化，岗前培训（军事训练+企业文化+技术培训+营销培训）+在岗培训+换岗培训 ；用人制度化，任期制，业务部门有提名权、人力资源及干部系统有评议权、党委有否决权，个人绩效承诺和末位淘汰制，有技术专家晋升机制，平衡计分卡。
成本优势：排场如皇家，节俭如持家；外包非主流业务；公私分明。
狼性文化：推崇团队精神、奉献精神、打造学习型团队、崇尚创新、公平；一线人员狼性+二线人员狈性=业务拓展与管理支持的平衡体系 5.6.7.(三)
1)2)3)4)5)6)7)开拓海外市场手段：
军官换防防止“军阀割据”；
根据地策略是直销模式必然选择； 农村包围城市与输出革命赤化全球； 供应链是保成本优势的关键； 友商战略却与中兴死磕；
新丝绸之路，让世界了解中国； 淡化政府色彩，减少贸易壁垒。
(四)竞争对手
1)巨大中华：巨龙、大唐、中兴、华为
2)华为VS中兴(国有民营，PHS市场的胜利，竞争可促进成长，收购可化解恶性竞争。)3)普天（前身中国邮电工业总公司，行业总公司，缺乏自主研发及核心技术，需改造。）
4)巨龙（邬江兴，HJD04型大容量局用数字程控电话交换机，已成往事。）
5)大唐（TD-SCDMA中国3G标准的倡导者，市场能力欠佳，烽火合作。）
6)烽火（武汉邮电科学研究院，中国光网络传输技术有功之臣，结构单一。）
7)港湾（李一男，技术大牛，内部创业，风险投资介入+IP技术+光网络技术 => 激怒华为，成立打港办 => 财务问题+知识产权=上市失败，西门子收购失败 => 招安=> 李一男成为百度CTO）
8)长虹：（PABX数字程控交换机技术，已成往事）
9)西方三巨头：思科：知识产权（私有协议）之争、3COM结盟、北电申请破产保护
(五)争议华为
a)b)c)d)e)f)g)供应商和分包商在与华为的互动中处于劣势，分包商分担了风险； 股票分红和增值，责任无限的“金手铐”；
驻外工作人员的生命、健康、家庭幸福有牺牲的可能；
苛刻的防止配偶裙带关系，但却只许州官放火，不许百姓点灯； 同业竞止：辞职后求职限制、创业封杀、回归受贬；
等级制度及人性化不足，老板独特的批评和教导令人难以接受； 小股东权益被侵犯，华为回购股票时股价被严重低估，关联交易。
第四部分：读后感
读完《华为的四张脸》后，对华为的狼性文化印象很深。狼是天生的猎手，华为也是天生的强者。华为的图腾物是“狼”。“狼性”代表着一种强烈扩张的欲望和积极进取的心态。从2万元创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
狼是自然界中最有生命力的动物，狼凭借着它天生的本性在残酷的环境中保持着顽强的生命力，狼性越来越成为现在人、现代企业所缺少的东西。华为被认为最具有狼性的公司，它像狼一样思考、像狼一样行动，并以狼的凶狠迅速膨胀了自己的势力；在流淌着狼性血液的华为公司，员工们充满着激情与战斗力，他们组合起来就是一个战无不胜的狼群，一个令所有竞争对手都毛骨悚然的团队。
华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。在华为，营销就是核心竞争力，华为用三流的技术卖出了一流的市场。华为是从无到有、由大到小、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。
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