《速度》读后感_速度读后感2
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《速度》读后感
**---2011年9月11日 Amazon Customer
《速度》，以标榜综合了精益生产、六西格玛和制约理论的小说，但实际上并没有看到如何综合应用这些理论，最终集大成。
相反，书中很少提及六西格玛，只是介绍是一种减少变异的工具，解决了军队的问题。
关于精益生产，作者找了一位所谓的精益六西格玛黑带大师－韦恩，在生产过程中一直强调精益生产中的“平衡生产”，也找了一位懂TOC的人－墨菲，两人争锋相对，先是“精益六西格玛（LLS）”占据上风，为此主角艾米为推广“精益六西格玛”调离了墨菲，过了一年，财务状况并没有得到好转，相反变差了。艾米找了所有的经理讨论了现状，弄了一个UDE消极结果树，找到过程中的制约因素，把墨菲调回，以制约因素为鼓，公司就在原先“精益六西格玛”的良好基础上腾飞了。
研发部门的制约因素“分析师”－乔，是墨菲在做研发与生产的联络人的时候发现的。
生产部门的制约因素“哥斯拉”是墨菲一直认定的，并且在公司推广LLS前也是这样执行的。
在TOC与LLS有冲突的时候，墨菲是自己提出辞呈的。大度啊！
韦恩，被标榜了LLS黑带大师，难道不懂瓶颈吗？一味的强调精益生产＝平衡生产，难道精益生产仅此而已吗？故事为了提升TOC的需要，找到了制约理论的反面——平衡生产，大肆批评没有作用，从而让支持LLS的艾米陷入了困境。首先，作者对精益生产的“均衡化”生产有误解，它不是纯粹的产能均衡化。其次，TOC用的鼓－缓冲－绳，也就是精益生产中的拉动与看板。只不过区别是以什么为主导？前者是以瓶颈为主导，后者是客户需求为主导，两者都没有错。这要取决于生产系统与外部环境。
找了一个一知半解的韦恩，他甚至不知道瓶颈工序对生产过程的作用，而强硬的把速率设定在M57上，这是荒谬的。连我这个绿带都知道，在批量生产时，计划是下达到瓶颈工位的，瓶颈之前是拉动，瓶颈之后为推动。瓶颈效率是要绝对关注的一个指标。作为一个顾问很多年的黑带大师会对这一点置若罔闻？他会机械的减少“哥斯拉”人员的配置，仅仅就是为了省几个人工钱？
所以，本书主要是为了推崇TOC的，拿精益和六西格玛作为了垫脚石。鄙视作者的无知。作者试图用不能解决“所有问题”来引导出解决“瓶颈问题”，好像只有TOC可以运用。殊不知，精益也好，六西格玛也好，都把这个作为一个重点来谈。精益在VSM里就提到，要找到瓶颈工位，最大化其效率（通常用SMED）。六西格玛里则是在寻找问题原因y的时候，特别强调找到若干原因中的主要因子x，也就是解决根本原因。
此书也套用的了《目标》的写法，一条线为工作线，一条线为感情线。但不似《目标》，艾米和汤姆的感情线，看上去很多余，纯粹为了赚稿费，与主线无关。为了搞点关系，把一个海军陆战队员变成了TOC大师，很神秘的东奔西跑（目标里的大师也是神龙），教硬币游戏。然后，这些生产运营专家们豁然开朗。悲哀啊！本书我学到了：硬币游戏设计；注意系统中的制约因素，否则会功败垂成。本书给我带来的问题：在TOC下，因为有波动，才需要扩大制约因素前后的产能，1.能不能减小各种波动 2.产能扩大多少为宜。目前我的方案是：人员的波动要靠多技能；TPM能减少机器带来的波动；原材料的波动要靠精益供应链扩展才
能实现；工艺的波动要看六西格玛。产能的扩大需要投资，设备或人力的，一般而言，瓶颈是由于设备昂贵而产生的，所以相对来说，其他工位不是瓶颈的原因是价格相对便宜。投资扩大产能应该不是一个问题，投资的度应该取决于需要：OTD的需要。可能需要到实战时，再拿出来看看这个方法怎么用。
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