《谁人不识宁高宁》读后感_谁人不识宁高宁
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《谁人不识宁高宁》读后感
初看《谁人不识宁高宁》这本书的书名，读者们肯定会强烈地感觉到“很霸气”——不是作者故意起了一个“很霸气”的名字以吸引读者注意，就是宁高宁这个人本身就“很霸气”，然而实际上，这些都不是书名的本意。
这本书写的是宁高宁这个人，主题却是发现中国职业经理精神的价值。作者韦三水直言，宁高宁的职业发展故事以及商业智慧和思想，之所以能够让人们感受到强烈的震撼，最根本的一点就是中国国有企业群落里乃至整个中国商界里都严重缺乏一种职业经理的精神和价值观。从最基层的员工最终成长为红筹大班与职业经理人，从永达利到华润创业再到中粮集团，宁高宁却始终如一地做到了这一点。
万科集团董事长王石在为《谁人不识宁高宁》作的序中提到，这本书最吸引他的不是“中国摩根”凭借资本力量加速产业整合的故事，也不是如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，而是作为企业领导人，应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”，这是宁高宁最有价值的探索。
18载华润路
宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润，正处于调整时期。“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”就是宁高宁所说的差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意料。
1990年，宁高宁出任华创董事总经理，1996年出任华润副总，次年增补为常务董事。1998年再次升迁，为集团副董事长。1999年，出任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。
2001年以来，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。
在一次零售连锁的战略研讨会上，众人一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当地表明“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”，没有遮遮掩掩。以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。
“空降兵”宁高宁
空降兵不好做，特别是到规模庞大的、业务多元的、处于转型的国有企业，空降兵更是不好做。2004年，宁高宁“临危受命”，从华润被调任到中粮，全面接替退休老总周明臣的职务。
对宁高宁而言，这不仅仅是一次从组织到架构、从文化到理念的巨大改变，更是一项艰巨的挑战和“不可能完成”的任务。让一个有着深刻西方教育背景的人来掌管一个很“土”很“传统”的国有企业，并要调和当中的差异和鸿沟，其难度是可想而知的。宁高宁知道，要么驾驭好中粮这头大象，让它继续有力、尽情地起舞，要么就是被大象甩下身来，弄不好还会被踩踏、误伤。宁高宁的这次“空降”注定将上演一场精彩可期的好戏，意义非同寻常。
其实，宁高宁也很清楚自己所处的环境。他在“空降”中粮后没多久，写过一篇题为《空降兵》的文章，真实地反映了他当时的内心感受。“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”而与此同时，空降兵一进公司，总是会“引来许多的好奇和期望，这主要源自企业员工对企业发展和变革的渴求”。空降兵的优势和劣势都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作习惯的不了解，就像郭士纳能让IBM重振雄风，卡莉·菲奥莉娜却使惠普变革失败。空降兵不是万能的，而且如履薄冰、战战兢兢，不可以放松警惕。这也就是为什么宁高宁在“空降”中粮后并未急着“放三把火”、大刀阔斧地搞改革，而是积极调研、把脉中粮的原因。
谋定而后动
2004年，宁高宁由华润集团空降到中粮集团。从撑控超过千亿资产规模的华润转战只有600亿元资产的中粮集团，资产规模缩小，但宁高宁的境界并未降低。在心思缜密的宁高宁看来，成为一家企业的空降兵，无论从哪个层面上看，都会是一件很尴尬的事。他立誓要“埋头研究”。
在空降的初期，宁高宁扮演了一个观察者的角色，连中粮内部都不禁诧异。人们渴望宁高宁能迅速有所行动，给宁高宁出了各种大刀阔斧改革的建议，但宁高宁笑而不答，而是反复培训、引导大家思考企业文化、管理、战略、使命、价值观等看起来很“虚”的东西，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。这正是宁高宁所谓的谋定而后动。在认识论上形成统一，才能在行动上步调协同。
4个月的“识思悟”之后，宁高宁带领中粮的高管，用新的培训方法和逻辑，开始探讨大家期待已久的“新中粮战略”。
超越对利润迷信的“务实的理想主义”，始终是宁高宁灌输给企业的精神教义。他所描述的中粮未来的愿景，是做人与自然和谐关系的促进者。通常，企业会迷信追求利润，而这些高瞻远瞩型企业，在取得利润的同时，也希望得到超越物质层面的指引，激励公司不断前进，并着眼于人类共同体的核心理念。除此以外，治理企业还需要加一点信念以及建立一只学习型的管理团队，让企业从“报时人”变成“造钟人”，并能够实现“基业长青”。在掌舵华润之时，宁高宁还只是在初步实践这些理论。他解决了华润的转型，也解决了多元化及品牌、网络等诸多问题，并造就了一个资本大鳄和产业大鳄华润。来到中粮集团，宁高宁看到的是转型了一半的企业。这样一个大型国有粮油贸易企业有着不一般的个性，那就是中粮与农业息息相关。由此，宁高宁提出，“未来中粮最重要的角色是做人与自然和谐关系的促进者”。
2006年10月18日，宁高宁就任中粮董事长两年后，终于挟企业未来8大核心行业，高调出现在媒体的聚光灯下。包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企业LOGO，刚刚代替了过去旧的绿色LOGO。“我们一直在寻找中粮集团这个多元化企业的管理方法。真正实现企业在文化上、财务上以及业务上的协同性。”宁高宁反复提到协同。新中粮，自此重新整装出发。
在《谁人不识宁高宁》中，有这么一段记述。宁高宁到中粮没多久，就向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮。他指出：没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。在宁高宁眼中，中粮算不上是一个“烂摊子”，但绝对属于要“企业再造”的典型。
正如我们在书中看到的，宁高宁后来在中粮陆续启动的众多改革措施，从战略转型方针的确立到经理人领导力的培养，从学习型组织的打造到质量管理体系的建立，从企业组织文化的建设到卓越品牌的塑造，确保了中粮成功转型，高速、稳健地向前发展。宁高宁熟练的资本运营技艺和富有成效的企业管理手段，在为中粮找到未来新路径、新方向的同时，也为我们提供了一个重要而鲜活的商业案
例。以案例可供参考、学习和借鉴的层面来看，宁高宁时代的中粮为国有企业迈向现代化、国际化确立了示范意义，而宁高宁以其实际行动再一次证明他管理整合多元化大国企具有世界水准，就此而言，他无愧“中国摩根”的称号。
然而，这并不是《谁人不识宁高宁》的全部或重点。尽管在该书中，我们能像亲临现场一般看宁高宁如何凭借资本力量加速产业整合的故事，看他如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，但是我们更期待看到（事实上也看到了）宁高宁如何做到在关系复杂、阻力重重的中粮成功突围的。事实上，宁高宁在“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”方面做的很好，而这恰恰是那些致力于国有企业改革或中国当代企业研究的有志之士所要琢磨和参悟的。如《谁人不识宁高宁》的作者所言，他只是以一名本着学习精神和态度用来文字留下记录的记录者：记录一位商界领袖的商业智慧，并期望着他的商业智慧能给大家带来更多的启示；记录一家大型企业的转型历程，并期望它的转型历程能给商界以更多的借鉴。于是，这注定了《谁人不识宁高宁》会以客观、中立的姿态出现，完整记录了作为著名企业家和商业思想家的宁高宁。如果它还有遗憾的话，那就是不能留出足够的篇幅去讨论一个更为深刻和重大的命题——为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本和家长制一言堂的阴影？倘若这是跟管理者的追求、境界有关，又是多大的关联，多深的联系呢？在这个过程中，宁高宁究竟是如何让中粮避免僵化呆板、按部就班的官僚陋习呢？毫无疑问,《谁人不识宁高宁》开启了话题的深入，它只是一个序曲，留给我们的是无尽的思索。
当你读完这本书后，你会发现这样一个事实：从香港华润到“皇城根”下的中粮集团，从红筹大班到职业经理人„„作为中国极具商业影响力、同时也是极具魅力的企业家领袖宁高宁，以其令人荡气回肠的商业智慧和管理哲学不断地激荡着整个中国管理界。一种核心的精神和价值观时刻在影响着并指引着他，那就是“职业经理的精神”。“经理人”，是不亚于任何科学技术发明的又一重大发明。
2009年6月17日
