《杰出班组长》读后感（版）_杰出班组长读后感

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读《杰出班组长》有感

近日我读了《杰出班组长》一书，书中讲述的是最基层的管理工作——班组管理，不禁引起我的深思：作为电子分厂的一位管理人员，应该全面认识班组管理工作，并帮助班组长在基层管理上进一步提升，从而使我们在降低成本、提高劳动生产率的同时使产品质量的到保障。

整本书围绕如何成为一名杰出的班组长展开，下面几点给我的感触最深：

1、对班组长的专业能力提出要求：

作为最基层的管理人员，在所管辖的团队内，需对自己的业务（人、机、料、法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议以帮助判断，这是基层管理者所必须具备的能力。这样在生产中遇到问题，班组长能直接解决问题，并指导员工如何操作，指出员工在行动和意识上的不足，使大家理解自己的定位、重要性，提高他们的工作劲头。从而在员工心目中树立威信，有了威信才能管理好班组的其它工作。

2、善于发现问题并及时解决问题：

班组长要具有发现问题的意识和想象预测的能力，一旦发现问题，需立即分析现状，依照现场现物的原则详细分析问题直至找到原因。善于多问几个“为什么”进行挖掘问题的根源，从根本上解决问题。如：电子分厂刚开始生产35T型分体电控时，电装车间在装配时，主板很难装入盒体，对于员工反馈的问题班组长就要问几个“为什么”，是盒体固定槽短了还是主板长了。经查阅技术图纸和实际测量，发现是主板偏长。找到了原因，立即反馈信息给供应商整改，这样就从根本上解决了问题。

3、一流的组织协调能力：

为达成目标，按班组中每一个人员的特点进行任务的分配，把每个员工的潜力最大程度地发掘出来，齐心协力，使整体运作达到1+1>2的效应。由于工位的差异造成各工序之间高低峰不等、忙闲不同的局面，通过因低峰而闲置的力量去填补因高峰引起的力量空缺，即用“闲着”的工人去支援“忙着”的工人。通过工人在工序之间的移动，使物流在工序之间保持均衡流动，达到均衡化生产，从而提高生产效率。很显然，协调生产需要工人具有多样化的技能，所以要经常进行岗位轮换，让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。

我想，一个管理者是否成功不是评价他本人能力如何，而是看他能否发动下属的积极性和主动性；能否把下属的最大潜力挖掘出来。通过下属成就的高低来判断他自己的能力。只有员工的成功才有团队的成功，才有管理者的成功。

企业存在的目的和意义在于利润，班组的存在是因为其能实现这个目的。在企业追求利润的生产经验活动中，班组是最基本的生产单位直接创造利润，所以企业要降低成本、提高生产效率，就首先从班组抓起，班组生产抓好了，整个车间乃至整个厂的生产也就抓好了。也就达到了追求利润的目的。