岗位胜任力的培养读后感2_岗位胜任力读后感

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岗位胜任力的培养读后感

岗位胜任力，顾名思义是指企业员工胜任本职位职责的能力。提高企业的岗位胜任力对企业人才梯队的建设以及岗位的合理设置具有非常重要的意义。对岗位胜任力的管理是人力资源深度开发的具体体现。提升岗位胜任力是提升企业核心竞争能力的基础。

人是企业管理永恒的主题,管理学大师彼得德鲁克曾强调使员工富有成就感和创造绩效是企业重要的管理使命和价值所在.员工培养工作正是将二者紧密结合的重要因素和支持手段.在人才竞争日益激烈的社会环境下,将岗位胜任力与员工培养体系相结合的探索从未停止过。

韩非子也说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”

第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。

在知识经济时代，人力资本成为企业保持竞争优势的关键要素，人才对企业来说至关重要，因此员工的培养越来越受到企业的重视。员工的培训与开发是组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培训和训练活动，以补充和提高员工的知识与技能，改善员工的工作态度和胜任特质，从而使其努力实现自身价值、增强对组织的归属感与责任感、更好地胜任工作，进而促进组织效率的提高和战略目标的实现，并推动员工职业生涯的发展。因此，如何构建科学有效的员工培训体系这一问题显得非常重要。

（一）胜任力模型开发。胜任力一词指能够将某一工作或组织文化中卓有成就者与表现平平者区分开的个人特征，在20世纪70年代由著名心理学家麦克里兰首先提出。此后，胜任力模型得到广泛重视、发展及应用，已经成为人力资源管理的重要工具之一。但是就企业开发胜任力模型而言，往往存在耗费大量人力物力的情况，一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。整合了员工基本素质、通用能力、专业能力和领导力几个部分。首先通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，这也是企业对员工能力要求的硬性标准。其次，通过对岗位任职资格和职位说明书的分析，确定各岗位的专业能力要求，专业能力各部门和专业之间都有差异，主要取决于工作内容对专业的要求。之后，通过对各部门、层级核心员工的访谈，聚焦员工通用能力和领导力素质。但对核心员工的访谈仅仅是小范围的调研，不能代表所有员工群体的要求，为避免胜任力模型适用性的局限，特别组织了多次行动学习，将不同专业员工聚集在一起，通过研讨的形式开展调研，一方面可以对前期调研得出的胜任力素质进行提炼补充，另一方面对于胜任力素质的重要程度和通用性进行了分析，该模型更聚焦岗位类型的特点。最后，根据访谈与调研的结果最终确定胜任力素质模型。

（二）课程体系构建。在建立胜任力素质模型后，员工在每个阶段都能准确找到上一层级的胜任力要求目标，并以此作为个人发展和成长的目标，在提升员工自我成长动力的基础上，也能更有效的将现有的培训资源进行整合。

在此基础上，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。与集中培训授课相比较，更为重要的是在工作中提升能力的在岗培养环节。在课程体系之外，针对在岗培养碎片化、应急性的特点，设计了“企业论坛”、“阶段性轮岗”、“职业导师”、“科研项目研究”四类方法，旨在帮助员工在实践中对知识进行复习固化，同时不断推动员工自我成长。

（三）培训制度体系构建。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。

但是培训不应成为人才培养的主要形式。学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。传统的培训体系仅关注于培训实施的计划性和完整度，而忽略了实践工作对人才的锻炼。脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，相对于被动的接受培训任务，基于工作需求的学习和成长更加有的放矢。

员工培养的主要形式以工作中的成长为主，通过建立健全体系化的管理运营机制，完善内部培训师管理制度，鼓励成熟员工和各层级管理者承担起知识技能传承的任务，营造企业内部学习型组织的氛围;建立职业导师机制，将工作与学习一体化，在学习中提升员工实际业务操作能力;鼓励研究创新，推进知识转化，将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等紧密相连，加速人才成长。

人才发展是所有部门的责任和义务。企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。高层领导通过政策支持、引领示范，为学习氛围的营造提供全力保障；人力资源部是内部学习活动的引导者、组织者、服务者，通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各项举措落实到位；各部门是培训需求的来源地，也是培训成效的应用检验地，通过学习与工作一体化，才能保证培训内容适用、会用、应用；员工是学习内容的吸收者，更是践行者，当学习应用实践得到不断激励强化，员工才会燃起自主学习的积极性，形成一股持久动力源，促进自身成长，进而推动企业发展。