决策读后感（精选6篇）_如何决策读后感
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第1篇：决策思维读后感
《决策思维》读后感
无论是工作还是学习，生活中方方面面都需要我们做出决策。迅速处理好大量的信息，有效做出决策并得到高效执行，是我们个人成长及企业经营获得成功的关键。从个人角度来看，通过阅读王嘉陵女士的《决策思维》这本书获益匪浅，无论是为个人日后工作和生活做决策还是有效融入公司都给予了许多指导性的意见。相信以后通过对此书的反复学习，不仅可以提高个人做决策的能力，同时也增加对公司高效、高质理管理决策的理解能力。
本书共十章，可分为四大部分：第一部分主要对决策的真正含义进行了界定，并指出了决策的陷阱；第二部分主要阐述了决策内容所包括的三个重点，即GPA；第三部分阐述了决策过程高质量的三个重点，即IPO；最后一部分就是文章的总结。
本书第一部分对决策的定义清晰而且深刻。不能对决策的含义有一个深刻的认识，自然难以做出明智的决策。反思自己过去，确实没有完全把握住决策的内涵，所以往往做出来的决策最后并非能让自已满意。王老师指出：决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。从决策的定义可以看出，决策的目的就是为了使资源得到优化配置，因为资源是有限的，不明智的决策将会导致有限资源会被白白浪费。另外，每做出一个决策都是有机会成本，如果决策不是高效、高质量的，我们所面临的机会成本将会很大。
因此，做出高效、高质的决策意义重大。那么，怎么才能做出高效、高质的决策呢？文章指出高意愿和高能力是两大主要决定因素，其实在决策中意愿与能力的配比就相当在于在财富追求中欲望与能力配比。对于决策而言，高意愿代表从主观层面决策者有做出明智决策的欲望，高能力代表决策者具有实施过程中的客观能力。
此后，文章指出了决定的六个心理陷阱及管理决策的三大陷阱。这些陷阱是需要我们日后必须铭记的，增强对这些陷阱的了解，将来就会无形中减少掉入陷阱的机率。就个人而言，感受深刻的是管理决策过程的问题陷阱及机会陷阱，这两大陷阱在我们日常生活中屡见不鲜。对于问题陷阱，我们平时做出决策往往是以现存问题作为决策的起点，以解决问题作为目标，问题不来我们往往懒得去思考好的决策了。我们应当首先定下明确的目标，做出的决策的目的就就是为了达到这一目标。另外，对于机会陷阱，是指我们常常陷入只有一个选择的情况下就做出了决策。对于决策者，要做的是“选择题”，而不是“是非题”，所以我们要打破狭隘的目光，当我们缺少选择方案，明智的做法并不是牵强做选择，应该是探索更广阔的路径。
本文的第二大部分阐述是高质量的决策所必须的三大决重点，即GPA系统化方法，其中G代表目标，P代表优先级，A代表可选方案。目标既是起点又是终点，对于个人而言主要是要确立一个明确的目标。于团队而言，更是要确立一个明确、共享的目标。目标明确可以避免我们埋头苦干而不明方向，明确阶段性的目标更是可以帮助我们实现长远的发展。目标共享有助于确定团队共同的前进方向，并增强团队互助合作；优先级要求我们弄清事情的轻重缓急，这是我们做事顺序有效法则，永远从重要的事情做起，对无关紧要的事要进行必要的取舍；可选方案要求我们进行有效创新，往往更好的方案隐藏在开放性思维之中。要考虑多种方案的可行性，不要轻易的接受显而易见的方案。任何决定都不会比最好方案更好，所以的决定可能随着更好方案而发生改变。因此，需要进行有效创新，好的方案通常许多创新想法的组合。
做出好的决策，还得依靠决策方案的高效实施，因为实施过程能够决策者的想法同最终的结果结合在一起。实施方案的重点可以体现为IPO体系。IPO代表人员、信息、客观推理三个方面。客观推理是指对各种方案可能带来效果进行评估，从而找出最好的方案。因此，可以认为客观推理就是我们找出最优方案的方法；信息方面，是指要收集到正确、全面的信息，才能去评估决定，以便做及时、适当的调整。因此，可认为信息因素是我们做出及调整的决策的依据；人员方面，应当考验清楚什么样的人可能参与在决策过程中，并区分各人员在决策过程所扮演的角色。如高效、高质的决策需要三种人参与和支持：决定者、支持者及参与者。做到人员的有效配合这一点十分重要，因为决策最终实施还是得依靠人来完成。
最后，本书指出决策还与有效的领导风格有关。通常领导风格可以分为六种：强制式、权威式、关系式、民主式、领跑式及教练式。问题的关键不在于讨论哪种风格更好，每种风格在特定的环境下都有其独特之处。领导者应当根据不同的情况，不同的人适时的运用不同的风格，这样才能达到有效带领团队的目的。
通读全书，发现做决策重要的是思维方法，王嘉陵老师在《决策与思维》这本书中提出了简单有效的决策架构，即GPA与IPO。这个架构值得反复揣摸，并在以后的学习生工作中，纪律性的不断加以实践，以实现熟能生巧。就个人而言，该书对本人有极好的指导作用，通过逐步加强决策方面的煅炼，以提高做决策的效率及质量。另外，对个人以及团队的发展也十分有裨益。做为一个学习团队，我们有着共同的目标，并为之这一目标奋斗，相信无论是团队还是个人都会迈向辉煌。
谢 高 强
第2篇：领导决策艺术读后感
《领导决策艺术》读后感
决策是领导者最基本的职责，它关系领导活动的成败。从一定意义上说，领导史就是一部决策史。按照西蒙的决策理论，领导决策不仅要遵循决策的一般规律，按照一系列程序进行，而且还要讲究决策艺术，因为它往往是决策成功的要件。
一、领导艺术是指在领导活动中领导者的学识、智慧、胆略的综合。领导决策艺术是在一定知识、经验、智慧基础上形成的，是非规范化的、具有创造性的、给人以美好感觉的决策方式和技能。
领导决策不同于其他领导活动，因而领导决策艺术具有自身的特点：
1.随机性。领导决策是一个复杂的过程，它随着领导目标、领导情境的变化而变化。领导在决策过程中，有时既无一定规范，也无固定程序；有些是既定任务，有些问题则是突如其来，而决策艺术在不同时间、不同条件、不同问题，有着不同的表现形式，这就决定了领导决策的随机性。要根据不同的对象、不同的问题、不同的情境，作出不同的决断，对症下药，解决不同的问题。这种情形，在现实领导活动中是多见的。
2.经验性。领导决策艺术不像数学解题那样利用公式不断推导出来，也不是凭一个人的先知先觉悟出来，而是来源
于领导者积累的知识、阅历和经验。无论需要决策的问题多么复杂，多么不同，它总能从过去自己或别人的实践中找到其原型。这时候，领导所积累的经验对于所要解决的问题，具有相当重要的启迪作用，因而经验对于领导决策具有重要影响。
3.多样性。决策艺术始终贯穿于决策过程中，因此，决策艺术具有非常明显的多样性特点。从决策艺术的层次上讲，有宏观决策和微观决策艺术，有战略决策与战术决策艺术，有一般决策和特殊决策艺术。从决策程序上讲，有收集信息的艺术，确立目标的艺术，设计方案的艺术，优化选择的艺术，执行反馈的艺术，等等。而作为决策主体的领导者，因其学识、智慧、性格的不同，会采取不尽相同的决策艺术。
4.创造性。领导就是创造。创造是领导决策艺术的核心。创造性决策是领导活动最佳的表现状态。要知道，现代社会的决策活动所面临的问题复杂多元，客观上要求决策者要充分发挥主观能动作用，运用自己的综合知识和聪明才智，根据不同的决策客体，进行创造性思维，作出理性的判断，创造出非凡的独特的科学决策。
二、具体来讲，领导者如何运用决策艺术作好决策呢？我认为：
1.要抓大事，不问琐事。领导学原理告诉我们，在小生产时代，领导者事必躬亲，这是勤政的美德。在专制式的领
导体制下，领导者则事无巨细，统包统揽。这些都是由于不发达的生产力所决定，符合那个时代的要求。然而现在处于大生产时代、工业化时代，生产力的逐步提高，社会分工的不断发展，其结果必将导致“职能的专业化和权力的分散”。分工、分权、分责是领导活动遵循的基本原则，领导者只能从领导战略角度，思考战略，制定战略，实施战略。
再者，就领导者个人的知识、时间、精力而言，没有任何一个人能够解决组织中的所有问题。大到领导一个国家，小到负责一个团体，莫不如此。因此，对于领导者来说，必须抓大事。抓大事，涉及决策艺术（讨论重要问题），涉及授权艺术（分级管理），涉及用人艺术（重要人事安排），涉及协调艺术（利益平衡、统筹兼顾），涉及主持会议艺术（精简、有效）等等。
实际上，对于一个领导者而言，抓琐事易，抓大事难。抓大事者，才能做大事业。一言以蔽之，抓大事，就是抓住主要矛盾，抓住领导活动进程中决定性的环节，牵住“牛鼻子”。那种只抓牛腿、牛尾巴甚至牛毛的做法，是成不了大事的。
这里要特别指出的是，抓大事，就是允许问题存在，特别是允许那些无关紧要的问题存在。现在一些领导者抓琐事多了，迎来送往应酬多了，眼睛一睁，忙到熄灯。有的是身不由己，有的则是一种工作习惯。
2.要有所为，有所不为。古代老子崇尚“无为而治”，而荀子则提倡“有为”，主张“制天命而用之”。他们的观点互相补充。
“有所为，有所不为”，要求领导者领导该领导的事，放开该放的事，直奔一个目标，集中精力解决主要矛盾，不要四面出击，八方应付。要学会放弃。有的人能做大学问，成为大师，与会放弃有极大的关系。陈景润一生致力于哥德巴赫猜想研究，袁隆平一生只搞杂交水稻，不搞杂交玉米。领导活动也是这样。
所谓学会放弃，对领导者来讲，一是要抓住中心环节，一以贯之，毫不动摇，百折不挠，以达到辉煌的顶点。二是“将军打仗，不打小兔”。打仗兵贵神速。路边小兔，就是再好，也不能去追。三是学会拒绝。一般说来，官越大，管的面越宽，遇到的请求就越多。对此，既要分清层次，对不属于自己职责范围内的工作必须一律拒绝，着眼于权力的适当分配和分层领导，又要对于那些借助面子的请求，坚持原则，保持灵活，拒绝得当。这是对领导者价值观念、判断和选择力的检验。如果不能实施有效的拒绝，不懂得说“不”，就会失去主动权，不能将精力投入到更重要的事情上。
3.要善于决策。尼克松在《领导者》一书中指出：“一个领导者不是看他在办公室待多长时间，而在于他是否善于作出了重大的决策。”一个成功的领导者，理应是优秀的战
略家。毛泽东在民主革命时期提出农村包围城市，在抗日战争时期提出坚持持久战，在解放战争时期提出打倒蒋家王朝，解放全中国。邓小平提出改革开放，“一国两制”，建设中国特色社会主义。这些都充分体现了无产阶级革命领袖的战略远见、卓越智慧。
当今，我国正全面推进建设小康社会。面对国际经济一体化、国内现代化建设的新形势，以胡锦涛为总书记的党中央要求各级领导者，提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，依法执政的能力，总揽全局的能力。这些，不仅要求各级领导干部要提高领导科学发展的能力，而且也包含着要提高领导决策艺术。领导干部只有认真学习，勇于实践，才能成为一名优秀的战略家，一名杰出的领导者。
第3篇：判断与决策读后感
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这本书好在哪里呢？我们大家都喜欢能够快速获得干货而不是看似厚厚一本却通篇都在翻来覆去讲一个道理的书吧。这本书的好处就是，它由社会心理学的各种实验案例组成，通过几个案例说明不同的理论。勤劳的读者如果结合这些理论和自己所做的工作做一些思考，便会瞬间感觉自己的功力有所提升：）
举几个例子吧。
例1.选择性知觉
我们都听说过这样一句话：”人们是先定义再看见，而不是先看见再定义”.什么意思呢？就是说人们看见的东西是受到自身的预期，期望，动机等因素的结果而影响的。眼睛看到的未必被正确认知。
书中提到由杰米奥。布鲁纳和利奥。波斯特曼于1949年所做的关于选择性知觉实验。这个实验中，研究员利用视觉记忆测试镜向被试出示5张牌，每展示完5张牌为一个系列。视觉记忆测试镜---即使那些图标和原来的notes长得不一样，用户也很有可能在刚开始使用的时候视而不见。这就是选择性知觉起了作用。在一些时候，如果设计师能足够敏感考虑到这些细节，那我们就可以在第一时间规避一些可用性问题。同时，如果有一些问题我们意识到是由选择性知觉引起的，设计师也三思再判断是否有必要改设计，用户是否会随着使用的增加自行纠正行为。
例2.答案的可塑性
用户研究员现在已是很多UED团队都具有的角色，用户访谈，可用性测试，问卷调查等等用研方法也被很多组织在使用。现在业界的用研人员有的来自设计背景，有的是心理学背景，无论是什么背景，我认为用户研究员经过针对性的用研基础培训是非常必要的。这些基础技能带给研究员的是仔细的问卷设计，谨慎的主持语言的组织，对受访者反馈的敏感地接收和探询等。然而，如果没有接受过培训，阅读一些社会心---为美国应该让共产主义国家的新闻记者自由进入美国采访，同样只有64%的人认为应该允许美国记者自由进入共产主义国家。
这样的差别说明选项的顺序不同能够影响到人们回答问题的答案。人们为了保持和前一个问题答案的态度一致，避免让自己看起来有双重标准，会对第二个问题的回答有所调整。
顺序效应通常在人们要回答两个关于同一主题的问题时影响比较大，如果是回答二选一或者很多选项的问题，顺序效应基本是不存在的。
类似可以影响问题答案的情况还有很多，譬如问题是开放式还是封闭式，是否对问题选项给出”不知道”的过滤选项，问题使用的措辞是否避免感情色彩等等都会对人们给出的反馈和答案有影响。
因此用户研究员在设计问题和进行访谈时需要非常谨慎，各方面都要准备充足，现场把握各种细节，才能尽量确----
第4篇：判断与决策读后感
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《判断与决策》读后感
导读：本文《判断与决策》读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《判断与决策》读后感
进入UX行业以来，对于认知心理学和社会心理学对于设计和用研的影响一度比较感兴趣，也买过不少书自学相关理论和知识。随着近几年UX在国内的蓬勃发展，每年都有各种层出不穷的设计书籍。有一些读了以后让人受益匪浅，而有一些则是水分多多。有的书可以身经百战，而有的则时代性很强，过了一两年就成了废书了。
今天想要和大家分享的这本书年代久远，在设计界应该并不知名，然而它真真切切却是一本好书，百读不厌，每次读都能带来对工作的一些思考。下面就来隆重推出这本书咯，请见下图：
这本书好在哪里呢？我们大家都喜欢能够快速获得干货而不是看似厚厚一本却通篇都在翻来覆去讲一个道理的书吧。这本书的好处就是，它由社会心理学的各种实验案例组成，通过几个案例说明不同的理论。勤劳的读者如果结合这些理论和自己所做的工作做一些思考，便会瞬间感觉自己的功力有所提升：）
举几个例子吧。
例1.选择性知觉
我们都听说过这样一句话：“人们是先定义再看见，而不是先看
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见再定义”.什么意思呢？就是说人们看见的东西是受到自身的预期，期望，动机等因素的结果而影响的。眼睛看到的未必被正确认知。
书中提到由杰米奥。布鲁纳和利奥。波斯特曼于1949年所做的关于选择性知觉实验。这个实验中，研究员利用视觉记忆测试镜向被试出示5张牌，每展示完5张牌为一个系列。视觉记忆测试镜向被试出示这5张牌时，会有很短的间隔时间，不同系列的间隔时间从十毫秒到一秒钟不等。他们向被试展示的牌与上图书封面上的牌类似。如果我们快速瞄一眼，我们不会发现这些牌有什么问题，然而如果仔细看，会发现第一张牌上显示的是3个黑心，而不是黑桃或红心。那么实验结果是什么呢？96%的被试认为他们看到的是正常的黑桃或红心。也就是说，“知觉性否认”引起了支配反应。人们的预期影响了他们所“看到”的事物。
如果我们深入想一想，选择性知觉对于设计的影响在哪里呢？
简单举个例子，假设要对我们的Anywhere产品界面做更新，我们做了一些改动。我们将overview界面右上角的那些notes等辅助功能的按钮改成了其他性质的功能入口，但是图标样式保留而图标图形稍作改变。如果询问我们的熟手用户notes入口在哪里，相信他们的第一反应仍然会去右上角点那些图标，即使那些图标和原来的notes长得不一样，用户也很有可能在刚开始使用的时候视而不见。这就是选择性知觉起了作用。在一些时候，如果设计师能足够敏感考虑到这些细节，那我们就可以在第一时间规避一些可用性问题。同时，如果有一些问题我们意识到是由选择性知觉引起的，设计师也三思再
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判断是否有必要改设计，用户是否会随着使用的增加自行纠正行为。
例2.答案的可塑性
用户研究员现在已是很多UED团队都具有的角色，用户访谈，可用性测试，问卷调查等等用研方法也被很多组织在使用。现在业界的用研人员有的来自设计背景，有的是心理学背景，无论是什么背景，我认为用户研究员经过针对性的用研基础培训是非常必要的。这些基础技能带给研究员的是仔细的问卷设计，谨慎的主持语言的组织，对受访者反馈的敏感地接收和探询等。然而，如果没有接受过培训，阅读一些社会心理学的书籍，也能带来很大的帮助。
我再来举一个书中提到的实验。
有两位研究人员曾经做过这样的研究，他们随机选取了一组美国成年人作为实验样本，向他们询问了以下两个问题：
你认为一个共产主义国家，比如前苏联，是否应该允许美国的新闻记者进入其境内采访，并将他们所得到的新闻发回美国？
你认为美国是否应该允许其他共产主义国家的新闻记者入境采访，并将他们所得到的新闻发回他们所载的报社？
一半的被试会按照上面的顺序来回答问题，而另一半则以相反的顺序来回答。
实验结果非常有意思，按照上面顺序回答问题的被试中82%的人认为美国记者应该被允许自由进入共产主义国家，75%认为美国应该允许共产主义国家的记者自由进入美国采访。而按照相反顺序回答的被试中，只有55%的人认为美国应该让共产主义国家的新闻记者
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自由进入美国采访，同样只有64%的人认为应该允许美国记者自由进入共产主义国家。
这样的差别说明选项的顺序不同能够影响到人们回答问题的答案。人们为了保持和前一个问题答案的态度一致，避免让自己看起来有双重标准，会对第二个问题的回答有所调整。
顺序效应通常在人们要回答两个关于同一主题的问题时影响比较大，如果是回答二选一或者很多选项的问题，顺序效应基本是不存在的。
类似可以影响问题答案的情况还有很多，譬如问题是开放式还是封闭式，是否对问题选项给出“不知道”的过滤选项，问题使用的措辞是否避免感情色彩等等都会对人们给出的反馈和答案有影响。
因此用户研究员在设计问题和进行访谈时需要非常谨慎，各方面都要准备充足，现场把握各种细节，才能尽量确保获取的反馈是可信有效的。同时，在可能的情况下，尽量由一名研究员主持同样脚本的所有访谈场次。因为一般访谈脚本都是半结构化的，同一名主持人可以在跨场次的一致性上控制得更好，避免带入不同主持人引起的研究发现的不同。
以上提到的两个实验只是本书中内容的极小部分，感兴趣的同学可以购买这本书回去慢慢研读噢！，希望能帮助您！
第5篇：管理决策新科学读后感
《管理决策新科学》读后感
最近，我读了老师所推荐的书籍《管理决策新科学》，它是研究战略决策领域的必读书目，也是国外经济管理名著丛书之一。身为管理学学生多读这类管理学经典原著是必须更是必要的。
读完后，总体感觉这本书写的比较深，很多内容看不懂，（或许是和作者所处的背景、年代、大环境差别较大的原因吧）。先来说说大名鼎鼎的西蒙，他是经济组织决策管理大师，获得第十届诺贝尔奖经济学奖，是决策理论的奠基人。而这本书，正是他的代表作。现在就来谈谈我个人所感受到的书中的理论思想。《管理决策新科学》全书的大背景是计算机产业发展时期，计算机的应用所带来的变化尤其对管理决策领域所带来的变化。西蒙在谈到他撰写此书的原因和动机时所谈到：过去十年，我的研究活动使我接触到使用数字电子计算机的各种实际工作。这种计算机就是在原子能世界和展望飞速发展的宇航世界中都是令人大为惊异的。就像使用机械来代替人力时所引起的变化一样，计算机应用在新决策中的技术正在使蓝领工人的、经理的和专业性的工作都发生巨大的变化。全书的主旨是阐明管理尤其是管理决策，怎样在计算机的影响下，已经发生并继续发生的过程。全书各章基本上都是对这种迅速发展的技术在企业组织和社会组织中应用的总结记录：
一、首先，作者开篇谈论计算机新技术在其社会上、企业组织和管理中的应用。
首先，组织中各层管理人员所遇到的问题，可以根据其出现时在结构方面、例行程序和固定性等方面而予以分类。在这个统一体的一端是高度程序化的决策——日常例行事务的处理或对标准产品的定价等；而统一体的另一端则是非程序化决策——制定新产品系列的一次性基本决策或在新协定上与劳工谈判的战略决策。在这两个极端之间存在着一种既包含程序化决策又包括非程序化决策和既包含例行也包含非例行性的混合型决策。管
理者在组织中的地位与其所做决策的程序化程度之间，存在着一个大概但决非极其精确的关系。在一般的情况下，总经理与副总经理所遇到的问题要比工厂各部门领导的工厂经理所遇到的问题更少程序化些。
我们正处在决策过程的技术革命之中，这个革命包括两个：第一个方面，主要与靠近我们所说的统一体的程序化的一端的决策有关，就是称“运筹学”或“管理科学”的领域；第二个方面，与程序化决策和非程序化决策均相关，就是一组称为“探索程序”或有时也为“人工智能”技术的领域。通过这些技术，我们正在取得所有决策包括程序化的也包括非程序化的，实现自动化的技术手段。然而，与非管理工作一样，决定自动化进程快慢的不是技术因素而是经济因素。
作为决策制定者的经理，管理人员主要关心的是：监督问题、解决正常结构的问题和解决复杂结构的问题。解决正常结构问题的自动化进程将是极快的；解决复杂结构问题的自动化将是中速的；而 监督的自动化问题将会更慢些。然而，随着工作越来越不是由人来定速而是更多地由机器来定速，监督工作的性质即将发生变化。
二、西蒙在第二章主要对管理决策过程进行分析，并从非技术角度对计算机在管理决策过程中所起的作用进行论述。
西蒙强调管理决策包括四个主要阶段：即找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。这四个阶段在经理的时间表上占有十分不同的分值。虽然时间分值在一个企业和另一个企业间，在一个经理与另一经理之间可以变化很大，然而通过粗略的观察，我们也就对其进行某种综合概括。经理及其职员要用大部分时间分值来调查经济、技术、政治和社会形势；判别需要采取新行动的新情况。他们也许用较大的时间分值独自或是跟他的同僚们一起去创造、设计和制定可能的行动方案，以应付需要作出决策的形势。而他们用较少的时间来选择他们为解决已确认的问题而制定的而且对其后果也已做过分析的抉择行动。他们还得用适量的时间去估价作为重复循环一部分的、再次
导致新决策的过去行动的结果。这四个部分加在一起，就构成了经理所做的主要事情。
组织制定程序化和非程序化决策所使用的传统方式与二次大战后开始出现的新技术进行对比。由于现代电子计算机之发现并被引进商业组织，这种新技术的出现和普及大大加速。
企业制定非程序化决策的传统方式，包括大量的人工判断、洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命。可是在目前，我们可以看到在一些基础研究方面，如在探索式问题解决方面，和过去二十年来已经在进行的人类的思维过程的模拟等方面，这种革命已正在形成。我们在对一个人在进行判断或直觉观察时，他头脑里在发生着什么，有了很多的了解。而且已经达到将这许多过程在计算机上进行模拟的程度。
非程序化决策制定问题将在管理方面引起两种十分不同的变化:一方面这种理论将为非程序化问题领域内决策制定过程的某些方面的自动化开拓出新的前景，就像运筹学使程序化决策制定的许多方面能实行自动化一样。另一方面，通过使我们深刻地洞察人类思维过程，这种理解将提供新的机会，特别是通过教育和训练来改进一般人、特别是经理们在困难的结构不良的复杂环境中制定决策的能力。
三、第三部分主要谈到计算机和自动化对工作场所的影响，对工作满足感，对工人的激励和疏远等。
工厂和办公室的自动化可能给人类带来的后果，在份量上是比较适中，而且是逐渐地出现的。它所带来不利条件，也将带来有利条件，而后者可能超过前者。当组织表现出愈来愈多的复杂的人--机器系统的各种特征时，在管理工作中所发生的种种变化。我们也检视了可能有助于其工作的各种信息系统。假如希望使用两个词去概括在管理方面我们可期待的变化方向，我提议使用“合理化”和“专业化”这两个词。新的信息技术已经在这些方面使中层管理决策过程产生了巨大变化。收集和筛选外来信息和模拟战略规划的更为尖端的信息系统的发展，上层管理将会日益感受到这些影响的存在。
我们收集了所有关于新情报技术以及其在企业组织中应用的情况后，即可看出，现今由于机器人所引起的不必要的忧虑是没有事实根据的。因为当今世界里能思考的机器以 及能说明人类思维过程的理论的存在，均未能丝毫减损人体的一根毫毛。因此，上述忧虑是多余的。人在评价其自身与其他事物不同的价值与尊严时，以及在评价其 在神的心目中及大自然中的地位时，人类总是脆弱的。所以人类应把自己放在应有的地位上。即使电子系统能仿效人类某些机能，或者人类思维过程中的某些奥秘被解除时，以上的事实也无法改变。
四、在全书第四部分主要探讨计算机是如何正在改革和可能改革经理的工作和企业结构。
新组织在很多方面将与我们现今所熟悉的组织是很相近的。其一是将来的组织仍然是由三个阶层所构成的。一个基本层是物质生产与分配过程的系统；一层是支配该系统的日常作业的程序化决策过程；一层是控制第一层过程并对之进行重新设计和改变其价值参数的非程序化决策过程。其二是将来组织的形式仍将是阶层等级的形式。组织将分成几个主要的次部门，各次部门又将分成更小的单位，依次类推。这和今天的部门化很相似。但是划分部门界线的基础可能会多少有所变化。产品部门将成为比今日更为重要的部门，但采购、制造、工程和销售之间的明确界线将渐渐消失。但将来的组织会和今天的组织极为相似。人类是能解决问题、能运用技能的动物。一旦他解决了吃饭问题，下面的两个主要经验对他来说即是重要的了。他的最大的需求之 一就是施用其技能于挑战性的工作，而不管这种技能是什么，去享受一下如打出一个好球或能妥善解决一个问题后所得到的快乐。另一个需求就是能与一些人保持有意义的与友好的相互关系，也就是爱与被人爱，分享经验，尊敬和被尊敬，为共同的工作目标而奋斗等。
物质环境与工作环境的具体特性之所以重要，是因为这些特点将影响人类上述的需求。科学家在某环境中将能满足自己的这些需求，而艺术家则在另一种环境中满足自己的 需求，但二者的需求是相同的。一本好的关
于企业的小说，或企业的传记并不描写企业本身的事而是描写爱情、恨、骄傲、野心和快乐等。这些东西现在是、将来仍然是人类所最关心的东西。
五、最后，通过对自动化和技术进步所引起的经济效果和社会效果的阐述，重新谈计算机和自动化更为广阔的社会远景。
决策的自动化与合理化将使组织对上述人类所关心的东西之情态发生重要的变化。这些变化将使管理者的日常工作更容易而不是更难于成为其生活中有意义的和使其满意的一部分。
任何技术和生产力的水平与任何就业水平都是可以适应的，包括充分就业在内。为了人类生产力将来的增长，我们将更多地注意信息处理技术而不是能源技术。由于资源的限制和由于对日益增长着的实际收人的要求形态的转变，劳动力中将有比现在更大比例的人来从事于提供服务，而只有一小部分人将从事于生产物资。但没有理由使我们相信，在充分就业的水平上，我们会对物质或服务感到过剩。
技术是知识，信息处理技术是如何更有效地获得和使用知识的知识。现代化的设备，应用于我们的能源和环境系统模型的电子计算机为我们描绘出了我们社会的某一部分所采取的行动对其他部分所产生的间接影响。信息处理技术正促使我们所有的人重视过去很少使我们关心的在一般时间距离和空间距离以外的我们的行为的后果。它正在把保护后代和我们自己的责任寄托于我们身上。
信息处理技术无论在产生这种认识中，还是在提供处理这些问题的新方法方面，都起着重要作用。作为一个社会集体和个别的人，是否能够履行我们所承担的广泛责任，管理决策的科学和它所依赖的信息处理技术，也将起到重要作用。
（完）
第6篇：数据化决策读后感字
读书笔记，希望对您有帮助！
《数据化决策》读后感2000字
导读：读书笔记《数据化决策》读后感2000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《数据化决策》读后感2000字：
最近，我阅读了《数据化决策》一书。这本书的作者是哈伯德，他被称为应用信息经济学创始人，也是国际公认的知名测量师、决策分析师和风险管理专家。单看这本书的书名，似乎是一本严肃的教科书，但如果细看它的英文原名，《How to Measure Anything》,又给人一种畅销书的感觉，而事实上作者运用的也更多是畅销书的文笔。当然这样写也无可厚非，毕竟利用数据作出决策是适用于各行各业的，而这些管理者往往对数据、统计等领域不求甚解，用这种低门槛的方式更容易让读者理解作者希望传达的理念。本文将简要介绍书中的核心观点与个人收获，并讨论书中的观点有哪些值得商榷之处。
书名原意“如何量化一切”，似乎已经彰显了作者语不惊人誓不休的风格。果然，作者在书中有不少看似荒唐的论断，比如，他认为提高IT系统的安全性带来的效益是可以量化的；不仅如此，他还认为幸福婚姻的价值甚至人生的价值也是可以量化的。看到这些“标题党式”的观点，不禁让人心生疑窦，“这些公说公有理，婆说婆有理的事情，都能被你量化出来？”
细读下去，作者的说法虽然有些哗众取宠，但是深究起来也不无道理。作者所说的量化，主张“准确”而不必“精确”，减少不确定
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性，但不必消除。人们觉得有些事物不可量化，往往是像数学考试一样，拘泥于得出某一个精确的值，这样无形中给量化工作增加了障碍，即便这些悬而未决的因素影响着决策，人们宁愿拍脑袋也不会尝试量化。
而作者认为，量化事实上并非想象中困难。很多时候，只要准确定义问题，分解问题，就能够厘清大量的未知地带。把问题区分为已知和未知的因子，再对未知的部分进行低成本的统计调查，例如小样本随机抽样、简单的实验和观测等等，就能够达成量化目标。事实上，很多企业碰到的测算问题是前人早已遇到过的，通过搜集、借鉴这些问题的解决方式，也能够少走很多弯路。
作者还指出，不应该因为有“量化太难”这种思维惯性而不量化，而是应根据决策的准确度需要而量化。因为现实中只要确定了目标取值的一定范围，往往就足够做出决策判断了，并不需要百分之百的精确。
为了更好地解释说明，作者还列举了某企业实施IT安全优化项目时采用的评估方法，书中也将此类评估称之为费米问题。
首先，该企业确定了评估的目标，就是测算当前不采用IT安全保障的情况下，对企业每年造成了多大的损失，以此匹配相应的项目投资金额。读后感接着，量化团队对这一目标变量进行了分解，除了已知的部分以外，关键是找出不确定的部分并将其分解为可确定、可测量的因子，在这个例子中就包括企业被病毒攻击的频率、受影响的员工数、生产率的降低程度、宕机时间等，再根据员工的成本，就可
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大致构成出所需的目标变量。
之后该团队通过科学观测或寻找过往研究结果的方式，对以上不确定的因子进行测算，而且并不追求完美的精确，而是对每个指标都列出90%的置信范围，最终推算出了企业目前每年因IT安全隐患遭受的经济损失。而这个值也仅仅是真实损失的下限，因为除了员工的生产力损失以外，IT系统的修复、企业的信誉受损等因素都还没有计算在内，企业实际受损的程度其实要更加严重。至此，作者以一个真实的案例清晰地道出了数据化决策的基本方法论，一层层拨开了问题的迷雾，直达核心，用量化为企业带来了实实在在的效益。
顺便说一句，细心的读者一定发现了，作者的这种量化方法论，其实和著名的咨询公司麦肯锡所倡导的“MECE”方法（Mutually exclusive, collectivelyexhaustive）有着异曲同工之妙，本质上就是将大问题分解成相互独立的小问题，并把所有情况考虑清楚。这样的思维方式，在我们日常生活工作中的众多场景里都有用武之地。
说到最后，这本书一开始吹出了“我能量化一切”的大牛，然后又以清晰的方法论和详实的案例实践，还真的把这个牛给基本圆回去。作者提出的理念确实很有借鉴意义，因为只有从思想上认定量化是可行的，才会迈出尝试量化的第一步，才能够真正客观理性而不是凭主观臆断来理解事物；有了对事物的准确理解，才有充分的决策基础。当然，除了商业领域之外，个人认为，不是所有东西都适合用数字明码标价的，特别是在家庭、感情方面，毕竟俗话说得好，“讲钱伤感情”啊。
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