谈建立现代企业制度是企业发展的关键《公司的力量》观后感_对现代企业制度的认识
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浙江工业大学经贸管理学院管理学原理课程论文
谈建立现代企业制度是企业发展的关键
——《公司的力量:谁执权杖》观后感
吴思聪财务管理0901（200907760129）
近来吵得沸沸扬扬的企业事件，莫过于是国美电器的控制权之争。简单地说，国美电器的控制权之争就是以大股东黄光裕为首的“家族制企业模式”与国美董事局主席兼总裁陈晓为代表的“职业经理人团队模式”的一场战争。
陈晓，上海人，今年51岁。1996年，他带领47位员工，集资近百万，创建上海永乐家电，并出任董事长。在此后的十年间，永乐成为中国家电连锁业的“老三”。黄光裕，1969年出生，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。目前，国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%，是中国家电连锁业的“老大”。2006年，永乐与国美的合并，缔造了中国最大的家电分销企业。但好景不长，仅仅过去了4年的时间。以黄光裕为首的大股东和以陈晓为首的公司管理层就因为争夺公司的控制权而反目。但是我觉得我们不仅仅应该把“国美之争”看成两个利益集团之间的争斗，而应该视之为两种企业制度的争斗，即现代企业制度和家族制企业之间的角逐。
家族制企业：一般来说就是，企业创始者及其最亲密的合伙人或家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。现代企业制度：是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。明晰了两种不同企业制度的特点，那何种制度更适合企业的进一步发展？答案是毫无疑问的，即现代企业制度更为合理。因为，家族制企业是中国目前一种比较普遍的企业类型。根据中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书显示，目前中国的民营企业九成以上是家族企业。虽然在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。我国目前大部分民营企业主还是倾向于使用自家的成员来经营和管理自家的企业。但随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已经显现在我们的面前。家族式企业的弊端也逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着前所未有的严峻挑战。例如，三株集团、沈阳飞龙的破产以及“巨人”的倒下暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。许多长期致力于企业管理模式的专家认为，家族制企业具有组
织机制障碍性、人力资源瓶颈、资金瓶颈等许多的天然弊病，其发展终将受这些因素的制约而陷入困境。这些暴露出的问题表明，家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级，管理变革的问题摆在了家族企业管理决策者的面前。
解决家族企业所面临的众多问题，关键是建立符合社会主义市场经济标准的现代企业制度。这个问题的解决能够促进其它问题的解决，它是家族制企业实现可持续发展的重要路径。家族企业制度实现现代化的方向，就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性，确保持续发展。
根据我国家族制企业的现状及特点，家族制企业可以有两种形态建立现代企业制度的方法：第一种形态是指在家族企业中实现所有权与经营权相分离，由职业经理人管理的多个部门。现代企业制度最主要的特征是产权清晰，实现所有权与经营权的分离。家族企业的两权分离可以有以下两种途径：提倡家族主动放弃管理权，从台前退向幕后，确有管理能力的可以留任；从投资主体多元化人手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。在处理所有权与经营权的关系上，家族企业可采取灵活多变的方法。在我国发展较好的家族企业中已经意识到职业经理人的重要性。不仅把企业中众多亲戚关系管理人“开除”，而且不惜重金聘请和培训企业高管。第二种形态是指家族仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍然参与企业的高层管理。在相当程度上说，家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这也是一种现代企业家族管理模式。但要建立第二形态的现代企业制度，就要求家族制企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各个层面进行变革。要求家族股权主动进行“稀释”，按照公平竞争原则规划企业管理人，完善以董事会为核心的公司治理机制，重构企业文化等。鉴于中国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业要想完全走出家族制，未必是最有效和可行的选择，所以第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。
随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受了来自国内各方面的巨大压力，还面临着国外同类企业更加激列的冲击。在经济、金融和技术不断变化的环境中，我国家族企业要想实现持续发展，企业现代化制度的建立，即完成从家族管理模式向现代企业制度改造是必不可少的。但是，企业现代化制度的建立是一个需要长期不断完善的过程，这不仅仅是企业内部的事务，也需要社会、政治和经济等领域上一些政策和制度的配合。因此，在完成传承后，企业家族制的改制将会是一个长期的过程。
客观上来说，由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等种种现实因素，家族式管理无疑是运营成本最低的企业模式。对于中国的民企而言，家族企业的生
命力依然是很强的。但由于中国的家族企业有太多不规范的地方，规则意识差。因此，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须要考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式等都是困扰家族制企业的严峻课题，都是必须要面对和解决。从短期来看，对于中国大多数家族企业来讲，转型的话题还稍显奢侈。毕竟，他们由初级的家族制企业转型为现代企业制度，在实际操作中并不是一句话就能解决的。保证改革后的企业继续保持高效，力争寻求到家族制与现代企业制度二者之间的契合点，这需要企业界和理论界的共同研究和实践。
从长期来看，企业成长的过程，也就是一个不断用法律规范自己的过程。家族企业的创业者们应该结合实际情况，突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度。采取对自己家族股份的主动稀释，积极参与培育职业经理人。家族制企业若能很好的实现向现代企业制度的转变就能更好实现企业的可持续发展；反之，如果不能实现成功的转型，就难言未来更好的发展了。
总之，家族制企业在我国经济的发展中面临着机遇和挑战。对于中国大多数家族企业来讲，企业所面临的问题，更多的集中在组织结构、经营行为和管理方式上，企业能做的，是不断探索适合自己的发展道路。从这一点来看，首先需要企业家能够做好内部的调整，制定出合理具有可行性的现代企业制度，实现企业从“家业”到“事业”，从“家族制”到“职业经理人制”的转变。
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