轮岗心得_轮岗心得体会

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细心、耐心、责任心

——连管轮岗心得

从12月12日至12月25日到连管部进行了为期二周的回炉培训，虽然只有短暂的二周时间所经历的事情和工作不是很全面。但是从全方位的角度重新的体会了整个公司的工作流程，结合前期的门店工作与连管部轮岗工作的体会来分析一下 连锁店管理部门工作的必要性

在整个公司，大多数部门几乎都存在一个问题，那就是我们很多时候只能无奈的看着我们制定的政策无法执行下去，无奈的看着我们花费了大笔的促销资金却无法达到预期的结果，无奈的看着公司的各项活动受到无形的或有形的抵制，无奈的看着我们一些旧有的习惯，旧有的弊端无法根除，更为严重的一点是，卖场基础管理之中会出现促销员（或营业员）以各种方式去钻政策漏洞，这一些现象严重影响了公司的销售效果。

当然我们的问题远远不止上边列举的项目，从一个店面或者说从整个公司出发，我认为出现问题在于以下5点：①在做卖场时，管理人员思维比较僵化，在现在的卖场管理之中，我们更多的是去执行事业部的价格文件，去执行连管部的操作指导，但是对于这两大体系把提出的原则方法，在处理时过于死板，不能灵活掌握。②在卖场，几乎都是在逃避责任，而不是去主动解决问题。③在连锁店面沟沟壑壑太明显，每个部门都是从自己的角度出发，去索要资源或者是无端侵占其它部门资源缺乏一个整体考虑，我们在表面上是一个团队，但实际上这个团队太过于松散了。④我们对一个政策的制定和执行过程中缺乏一种跟进制度，不能仔细并且牢固的掌握着任务进行的任何细节。不能合理的利用奖惩制度去促进工作改善。⑤我们在完成一项任务之后，大多数时候去观察我们有没有达到任务目标，却并没有去了解我们完成任务所付出的代价，值还是不值。

从上述五点出发，最终去分析我们存在的问题，有两种情况发生，一是我们制定的政策根本就是不合理，无法执行下去，以致于达不到预期效果，另一个是因为我们制定的政策是切合实际的，但是连锁店面在具体的执行这个工作中，发现了问题，也就是说我们连锁店面的执行力不到位，本文主要是从第二种情况出发，去对连锁店面的发展作一个设计，并且从实际出发去解决一些我们一直存在的痼疾。执行力是在接受任意一项任务的时候，都能按照制定的计划方向发展，并且最终达到预期的目标。

连锁店面出现了这么多问题，要去解决也不是一天两天的事情，作为我们执行力的最终目标是以任务引导店面所有员工，让员工根据任务指定自己的销售计划，让所有员工自觉的在公司整体框架下去制定自己的规划并形成一个习惯。任何时候管理出了问题管理人员不要左顾右盼，管理者就是问题所在。执行力不到位是为关键的也就在于管理者本身了。

管理者本身是问题的症结所在，因为在现在的苏宁电器应该是一个管理者太多而领导者太少的时代，在公司政策执行上出只是强调加强管理力度而并不是加强公司领导力度，管理人人均会做，拿着一个小本框框架架均在，照本宣科即可，但领导者不一样，领导指带领并且引导，我们目前有部分基础管理者都是在公司的一个整体规划下去强制我们的促销员，强制我们的自营人员去接受并完成任务，而不是去引导自己的下属，去调动自己下属的自觉性，作为连锁店面执行任务的中坚力量，我们要的是领导者不是管理者，管理是满足他人的需要而不是去强迫他人，所以作为卖场基础管理者就是充分了解自己下属的工作状态和工作需要去满足他们，只有尽量满足了他们之后，我们的政策执行才能更加有效的开展，同时管理者应该能出现的各种问题做出一个正确的反应。作为一个部门或者一个店面或者说是整个公司的负责人，我们管理者只有时刻学加强自己的素质和道德还有修养。以素质去服人（包括自己对产品知识的了解，个人分析问题方式方法等），以道德去感化人（包括自己的为人处世，笼络人心的技巧等），以修养去引导人（包括个人的人格魅力，承担工作的责任心等）。在这三点基础之上我们再去具体谈谈如何从实际行动提高连锁店面执行力。

连锁店面的执行力，其终结原目标就是使我们的四大基础管理达到我们应有的效果。6．1人员管理

人员管理是连锁店面最基础的管理，离开了人什么都谈不上，执行力到位的最基本的条件就是人员自我管理，我们始终要给予我们员工一个良好的平台，给其一个比较好的空间，让其感觉到希望，有希望即有动力，作为部门负责人应做到的是平常时候看出来，关键时刻站出来，生死关头豁出去，对下属员工来说，不去苛求任何一件事情，但不能放过任意一个细节，尤其对我们执行力的最主要监督者自营员工，他们的工作状态是和我们所有工作的执行息息相关的，部门负责人的人员管理的一条主线是提高自营员工的激情之后迅速扩展到整个部门，使自己部门整个激情得到提高，从而执行力得到提升。

6．2环境管理

店面环境是店面支撑的外围条件，环境好坏直接影响顾客购买心情，影响成交率。作为连锁店面，我们有连管部下发的“以环境促销售”文件，对店面的环境布置做了一个整休指导，但在店面例查时，没有一次是完完全全合格的，店面执行不到位的原因，主要在于店面在布置任务的时候，总是遇到各种各样的难处如物料不到位等，在各种各样的问题面前，店面布置的心理也慢慢一步步落入应付检查的状态，那么作为部门负责人如何引导一个部门所

有员工去完完全全执行这些政策呢，主要是去给我们促销员灌输一种意识，在晨晚会时去强调店面布展对销售起的作用，也可以以一两个品牌作为一个试点，将所有的环境要求强制执行下去。每隔一段时间可以去考核，找出不适合的地方作变通，很多时候，都只是因为一两个人偷懒不去按规定做，最后影响大多数促销员的心理，我们的目标是达到人人心里都有一个概念，都去拿着布展，这是环境管理的终极目标。我们执行环境问题的时候，走的路线应该是让一两个正面事例去撬开所有员工布展的心理。

6．3服务管理

服务是我们唯一产品，服务是最有力度的但也是最脆弱的，因为服务在价格面前经常失灵，但我们如何将一个服务当做一个长期的优势保持下去将关系到我们所有的销售状态，在整个集团我们一直在强调我们的服务，但是将我们的标准与现场执行的情况来看实在是天壤之别，甚至一些好的服务条款带来的效果是负面的，现在在店面一定要强调我们质技化的是产品，差异化的是服务，要将服务与他们的收入挂钧，我们每周设立一次评选服务明星，然后将服务明星的每一笔销售拿出来作分析，分析服务在其中的作用到底起了多少，分析出详细数据之后，将数据系统化，将服务的作用提出来之后，我们就完全可以将服务推广下去。

6.4销售管理

销售是连锁店的根本，所有的店面工作应该都是围绕销售来做，在店面执行力改革之中，必须时刻注意我们的目标不能脱离销售，部门负责人是销售的主要跟进者，我们在销售管理的时候主要也是在找参照物，并且根据参照物给任务予以评解，在销售考核上要动用新的方法，我们在考核的时候不要以一个绝对完成值去衡量，我们可以以一个跟自己店面相类似兄弟门店相比，将各个品类的销售状况做单独比较，每个月考核一次，找出品牌中相差最大的品牌，在一个品牌出现差别最大的时候第一次予以警告，第二次相应处罚，第三次清退，执行力在销售上的表现必须是呈现一个强势的态度。要想在销售管理中执行力的作用得到体现，就必须找到合适的考核标准和合适的考核方法，这种方法也是我们必须在商场中随时发掘的。

7、白电未来的工作计划

7．1定合理的目标，白电制定目标是一个月内制止销售下滑的脚步，一个月内回到重张之前的销售水平，这一目标日前已经定下，任务结果已经基本上制上住下滑脚步，现在正在努力的去实现第二个目标。后期目标根据情况及时调整。

7．2对促销员和自营人员进行培训，每周晨会上会抽出一两次时间将本部门销售比较强势的促销员，对我部门员工进行培训，如条件允许情况下，后期将对这些“演讲”以录音形式记录下来，然后整理成文字形式。形成一本销售技巧的书籍，作为白电甚至是整个公司的一笔财富。

7．3现在安贞白电所需要的管理依然是强制性为主，怀柔为辅，要求促销员严格按照规章制度去做，需2个月时间强制，两个月之后根据情况辅以更多的人性化。

7．4定期向促销员和自营员工讲解最新管理知识和目前的市场分析，扩大自己部门员工的视野，提高员工的素质。

7．5以任务去引导我们的员工完成任务而不是以权力去影响下属员工。

7．6最终目标是以销售为主，提高所有员工的工作素质和工作能力，从而达到执行力发挥其应有的效果。