银行IT运维管理的心得_银行it运维管理的心得
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银行IT运维管理的心得
银行运维的压力非常大
• • • 随着金融市场的开放，银行业的风险控制会面临挑战，风险管控优先级要放到最高。尤其是系统风险的的防范，要使用先进的方法论和工具，须做到精细化的风险管理。银行的科技部门压力很大，业务不断增长要求IT持续满足业务需求,系统多，耦合多。一个新系统的建设往往要设计多个系统，各个厂家之间无法协调，问题经常出现。现在银行的系统的建设非常困难。基本上所有需要的系统都了。但是可能不太好用。主要是系统升级，或者部分新的系统的建设。这些都涉及和其他很多部门，系统的关联。系统的上线也需要非常长的时间。• 公司内部共有约上百个系统。系统越来越多。工作越来越多。不象以前可以简单地上一个新的系统，几个月搞定，很有成就感。现在不仅没有，担心的事情，调节的事情一大堆。• 现在有很多公司给银行提供IT产品和服务，选择看似很多，但实际看来做好一个系统确实越来越难，希望各个厂家要充分理解客户和客户的需求，有创新的想法和做法提供到用户，而不是只是关注自己产品和服务本身，这样双方的合作才能可持续发展。• 开发商方面的人员变动非常快，营业和技术人员。刚刚熟悉了，找到了一个好的开发团队，转眼人不在了。现在上一个新的系统，不仅要确认这个公司如何，这个项目经理如何。如果这个公司或者这个项目经理不好，也不能用。• • 数据集成和治理：系统复杂而分散造成数据分散和标准各异，经常无法得出一份权威的报表，矛盾凸显。需要花大力气进行数据的管理。
业务部门不理解科技工作，科技人员不大懂业务，往往会造成沟通困难，项目实施进度缓慢。一个经验是让科技人员到不同的业务部门轮岗，让他们熟悉业务。做项目时，这个人就是部门协调人。• •
但是运维系统很难上
• • • • • IT部门主要应对业务部门的要求，开发了很多的系统
IT部门对于自己的系统的自动化，运维管理的投入和开发确是很少。
随着银行的业务系统的膨胀，复杂度的增大，IT系统的风险在加大。
IT部门的高层对风险的认识比较高，但是他们不清楚具体的对应方法。
IT部门的底层，各个部门的认识不统一
开发部门：着眼于开发 银监会要求银行提供不间断服务。在奥林匹克，万博等重大活动时要求行长签署保障书，军令状。
去年以来有几个重大事故，都是运维人员的失误造成。以下银行事故：
– 华夏银行，光大银行系统，民生银行系统事故。IT主管或被免职，或被警告
运维部门：希望能够对系统进行统一的管理维护，但对开发完毕的系统
没有修改的权利
具体操作人员：更多地关系自己的工作，对如何改进缺少想法
运维产品内容
• ITIL流程管理
运维管理流程控制，综合服务台。大中型银行需要。但是千万注意CMDB，这个东西真难搞，搞不好，一身问题。产品：BMC • 综合监控（各类银行）
相对比较容易理解：网络，硬件，中间件。
问题：应用的监控，需要开发。联动太深，以后对应用程序的变动又会有影响。只能是浅层次的结合。
产品：IBM Tivoli，BMC，日立 JP1 • 自动化（各类银行）
一般这个概念还不太为人知道，国外应该是日本银行做的比较好一些。国内做的相对比较早，比较好一点的是浦发银行。
内容：批量处理的统一自动调度，灾备切换流程自动化，各种手工作业的自动化。相对比较难以了解，但是很实用，可以一步拓展。其实就是流程化，但是和一般的流程不同，可以对系统自动进行操作。
问题：技术人员和开发厂商对这个概念还不太明确。产品：日立JP1，其他公司也有，但内容相对不太全面。
国内厂商：号称什么都可以对应，但是产品不规范，小的政府部门还可以，银行就算了。
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