不做采购_不知道销售有多蠢!_男不做采购女不做销售

2020-02-27 其他范文下载本文

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不做采购，不知道销售有多蠢！

发表于《渠道与市场》

小时候常听人说：从北京到南京，买的没有卖的精。卖的就一定精么？

作为一个卖了多年的老销售，最近几年俺开始转型，在研究销售的同时，也开始研究采购——研究采购的流程、组织、行为和方法，核心还是研究影响采购之人；也不时被企业请去客串一把采购，帮助客户对付销售，可谓是“销售中的叛徒，采购里的汉奸”。

正因为有这些正反两方面的经验，俺才由衷地感慨：不做采购，你真的不知道销售有多蠢！

（注：本文“采购”均泛指能影响采购行为的人，非单指采购员。）

新浪微博：第三人看物腾讯微博：渠道汇

群：营销研讨沙龙 167552392 【现象篇】

“难得做一次甲方，还不整死丫的！”

文∕崔建中

多年前，我所在的公司要搞一次大规模的装修，既然要装修，自然要找装修队伍。当时公司的老板不知道搭错了哪根筋，竟然把这次装修招标的事情放给了我们销售部。

命令一下达，整个销售部立刻摩拳擦掌，群情激昂，其投入程度完全超出了过年加娶媳妇的规模，大家纷纷表示：不整死装修公司，誓不罢休。这也难怪，天天做乙方的人，心理难免变态，逮着一次做甲方的机会，自然要猛烈地发泄一把。接下来，大家群策群力，纷纷把客户曾经折磨自己的招数提出来，加到这次招标中去，光招标书的打分表就足足写了5页，其中还有复杂的公式计算。可怜那些装修公司、包工头、民工兄弟们，哪见过这阵势，尤其是还要求用PPT做正式的讲标更是闻所未闻。

八仙过海，各显神通。经过一番激烈的询价、比价、竞价（我们其实不懂装修，所以大部分时间都是摁着价格玩命干），总算是有了结果。大伙儿也结结实实过了一把瘾。

项目结束后，老板组织整个销售部门开了一次务虚会，让大家讨论一下对整个装修招标过程的感想，以及从中汲取的经验教训。会议开得很轻松，却也发人深省，凭记忆摘录当时的发言如下——

销售甲（负责找装修公司）：“这帮鸟人一直认为我是决策人物，自从接触上之后，天天缠着我，请我吃饭，他们认为搞定我就搞定项目了。我严重声明啊，我该吃吃，该喝喝，却从来没干出格的事，明摆着嘛，决策权在老板您手里，我要是干了出格的事，后面根本就没法收场了。我就是一个橡皮图章，这帮人拿我当真佛拜了。”

销售乙（负责标书审核）：“我们的标书一共修改过3次，每次都有一些特殊原因。三次都及时地通知了所有装修公司，可没有一家问我们为什么要做这种修改。他们只要多问一句话，就会很清楚我们的想法，可是没有人这样做。说实话，我根本不懂装修，为了这个破事，累得半死，却没有装修公司给过我指导和建议。再看人家销售甲，打几个电话就有这么多人争着请吃饭，看来我命苦啊，下次一定要和他换换。”

销售丙（负责谈判）：“我这边是最搞笑的。其实咱们已经确定好了是哪一家中标了，可是那些没中标的公司，都以为只要自己降价就有希望，一个个争先恐后地往火炕里跳。更有意思的是，那家已经中标的公司直接被大家大无畏的精神吓毛了，几分钟的时间，精神上就彻底垮了。我不费吹灰之力就按照领导的要求砍下了12.5万。还有更可笑的，谈判完了，报价最高的那家公司给我发短信，说之所以报价高，是想给我个人留点，希望我照顾一下。也不想想，项目到这份上，我哪还有这本事。”

接下来，参与采购的“评委”们也纷纷积极发言，内容大致相似，大意都是说那帮家伙太蠢了，根本就不知道怎么卖东西，客户想要的他们都没想到，客户没想要的他们都想到了。

老板看着大家，淡淡地问了一句：“这些蠢事，你们曾经干过吗？”

几年前的一个销售问答

（一）几年前，在一家公司，搜集当时销售人员经常问的一些问题，并给出了一些参考答案，整理文件的时候，忽然看到，贴到下面：

1.是软件本身重要，还是实施的人员重要？或者是项目经理重要？

答：如果我们的产品占优势，就是产品重要，否则就是实施尤其是项目经理重要。可以这样表述实施的重要：在ERP行业中有一条铁的原则：3份软件7分实施12分的服务；实施是知识转移、优化流程、固化管理的关键环节；而项目经理的行业经验和项目管理能力是项目成功最重要的保障。

2.已经了解到客户有使用软件的需求，可联系对方时，对方态度不好，以没有时间、已经使用软件为由拒绝见面或是以敷衍的态度对待销售人员。

答：这种情况下，一般是客户已经有心仪的供应商了，你需要特别警惕。解决的办法简单说有几条：

1、侧面迂回一下，换一个客户对象沟通；

2、给客户提供一定的价值而不是谈销售，如送一本书（和其工作相关的）、请客户参加一个市场会议等；

3、千万不要谈产品或方案，你在不了解客户的情况下，这样做只能引起客户的反感；

4、在和客户见面时，要充分设计好问题；不要过多地夸夸其谈，一定要多问少说；

要想办法从别的层面了解客户的“痛点”，客户敷衍往往是感觉你对他没价值，没有“扎疼”他。

3.XXXX知名度太小了，只听说过用友、金碟。对软件没有信任感，认为XXXX能做到的功能用友、金蝶同样能满足。

答：对待这个问题，一定不要陷入到比功能上去，也不要拿出一些所谓的对比资料给客户；那就陷入到下乘了。正确的方法是：

1、首先承认我们的知名度问题，但是把原因归结为我们是高端应用，因此阳春白雪、曲高和寡；把用友、金蝶归结到低端应用上去，划分开层次，吃过白菜的总是比吃过人参的多。

2、持续强调我们的高端优势对客户的意义所在，尤其是这种优势对中小企业客户的巨大意义；

3、强调SAP在全世界只有3万家客户，却做到了100亿欧元；XXXX和sap类似，比较推崇工程师文化；所以对市场宣传方面的确比较少。让客户感觉我们是一个偏技术弱市场的公司；

强调买erp并不是简单的卖软件功能，而是通过软件买行业经验、管理模式和最佳流程；从而把话题引到我们的行业优势上去（分行业erp），强调ERP就是行业。

4.很多客户在电话拜访过程中，在不了解软件的情况下，要求销售人员直接给他们说个软件的最低价格？甚至在涉及软件模块选择的时候会直接说所有的模块都上？

答：

1、绝对不能说；

2、可以谈的理由包括：ERP是一套复杂的系统，必须对客户有详细的了解后才可能写出方案，客户认可了方案，才可能报价；随意报价是对客户的不负责任；

3、表示非常理解客户对价格的关注，给客户承诺“价格不是我们合作的障碍”，一定会给客户提供一个最好的性价比，但是现在没法报；

4、如果客户说所有模块都上，要么是客户根本没打算上软件；要么就是根本没打算与你合作。

5.觉得产品价格太高，觉得一般一套财务管理软件最多也就几千块，拿XXXX软件与管家婆、金算盘等小软件做比较，还有些客户认为软件就是一张光盘，就要买到上万，甚至几十万几百万，觉得像抢劫。

答：这不是客户的责任，完全是销售员的责任，可能来自于两个方面：

1、sales没有挖掘出客户的真正问题；

2、sales只谈产品，没有谈方案的价值和利益；

记住销售的铁律：A：当你不会谈（方案）价值的时候你就只能谈价格了；B:价格不是问题，而是（客户）问题不够大。

6.在未作调研的情况下，客户执意要求先出个方案

答：

1、如果客户很理智，告诉客户，这样做是对客户的不负责任，很容易把客户引向歧途，走很多弯路（增加客户对风险的认识）；XXXX作为一个严谨的、负责任的厂商是不愿意让客户受损失的，并借机争取调研的机会；

2、承诺和客户签署保密协议，并且展示专业的一面：如调研协商函、调研的方法论（CSF）介绍、专业的调研提纲等；

3、如果客户不太理智或者有难言之隐；可以给产品市场部出品的标准方案，但是强调此方案是参考方案，不是建议方案，一定要郑重声明。

7.功能都差不多，都能满足需求，你价格怎么比别人高？

答：这可能有两个原因

1、销售员的责任不是在卖产品，而是在卖解决问题的办法，而你没有比竞争对手发现更多的客户需求，客户凭什么愿意多花钱？

2、客户就是想降价：一个较好的策略是给客户算账，如：

房租水电、差旅、培训、电脑、补贴、工资奖金、„顾问人均消耗为每年23万，若项目历时1.5年投入5人，后勤摊算0.5人：(5+0.5）X 23 X 1.5 = 189.75万；研发实施人员数量对等开销一样，软件也是189.75万；综合费用共计379.5万，再加上一部分税金。

让客户真切的感到，过低的价格会损害客户的利益，造成两败俱伤。

8.直接要求报价

答：项目初期坚决不报，但是要迂回，不要让客户有不舒服的感觉；如果客户态度比较坚决，一定要搞清楚客户让你报价的真实原因，是客户要做预算上报（最好的销售机会，帮客户一起做预算）、客户担心超出预算？竞争对手操纵？还是想让你陪绑；应对策略见前述问题。

9.直接要求看产品

答: 直接询问客户，希望在看产品得时候了解哪些内容，为什么要了解这些内容；一定要拿出一天甚至更长的时间和客户探讨他们希望看到的内容，决不可以盲目的去演示。

无论我们的产品有多少功能，只演示客户关心的、和已经与客户探讨过的；否则很可能会因为一个极小的问题，耽误一个很大的单子。

10.我们后续还有其他需求，这次你们就再便宜点吧

答：决不要上当，否则你下次会更便宜（如果还有下次的话），给客户强调，第一次的工作量是最大的，包括代码的编制、规范的整理、流程的梳理等等，而第二次则轻松的多；所以第一次投入的人力要比第二次、第三次大得多，实施人员的层次也高的多，所以这时候付出的成本是值得；如果基础没打牢，很难再谈第二次、第三次。

11.我们目前条件还不成熟，信息化离我们还有一段距离

答：这种问题，往往是两种情况

1、一种托辞，不想和你接触；

2、客户没有认识到现在上信息化的必要性。

所以首先搞清楚是什么原因让客户产生这种认识；如果是第一种，可以通过推荐样板客户、鼓励参加XXXX的市场活动等加强关系；如果是第二种，建议你不要把他作为重点客户；也不要投入太多精力；但是要经常的保持电话联系，赠送资料、贺卡等，因为这类客户还处于销售中的“平底船”的模式；销售周期会非常长。

12.很少看到你们公司的广告啊！！

答：首先要承认我们的广告少，但是把原因归结为下面几条：

1、ERP是一种非常专业的产品，所以我们的广告投入主要在管理类杂志和技术类杂志上，如《IT经理世界》《中国财会等》，如果仅仅打在汽车上、大众娱乐媒体上，意义也不是太大；

2、XXXX多年来在高端做的比较多，目标客户群较为集中；对广告的依赖性较少；现在再向中低端转移的时候，我们也在注意增加在大众媒体上的投入。

13.我用了很多年的金蝶，我觉得金蝶挺好的答：这说明客户是金蝶的铁杆；遇到这个问题的时候，不要试图推翻金蝶的产品，那样做是非常危险的；要考虑一下从金蝶没有上的产品入手；开始不要推荐太贵的东西；先打钉子进去；另外，如果你是高手，熟悉spin销售模式，要设法通过spin找到客户的痛点。并加大加深，转化为明确的需求。

几年前的一个销售问答

（二）标签：

1.请说一下上了这个ERP，对我们企业的影响是什么？这个请详细说一下，因为要回答好这个问题对以后的运作会起很大作用，用不到五分钟时间把这个问题回答完。

答：这个问题有两种说法：

1、如果你已经非常了解客户了，那么按照客户战略—〉关键成功要素----〉目前问题—〉牵连影响-〉信息化支撑的顺序；把你了解的客户痛点说清楚；这需要一些较为高级的销售技巧；

2、如果你不了解客户的需求，你可以谈下面的几点： 1）对市场的价值：如准时交货、预测的准确性、价格的合理性； 2）对流程优化的价值，如提高库存周转率、降低采购成本、提高内部交易水平；

3）提升盈利能力：减少库存占用、降低运营资金策划成本，对渠道的控制、应收款的有效管理等。

最好的办法是先了解客户，再谈价值；否则很容易泛泛而谈。

2.为什么XXXX的办事处和代理商同时存在，这样内部会有竞争吗？

答：XXXX的办事处和代理商同时存在是为了更好的满足客户不同层面的需求；同时也是为了有效地管理当地的XXXX队伍，更好的服务与客户；所以没有内部竞争的问题。

3.XXXX软件比金蝶的软件好在哪里？

答：详见产品市场部出品的竞争对手产品比较的相关内容；不过，这个问题实际上是个陷阱；不建议拿产品的细节功能去比较，比较好的办法是从层面上和金蝶分开；把金蝶归类为小软件的代表；如这样表述：XXXXERP是从高端起步的，经过二十年的积累，具备了丰富的管理实践经验，在ERP的发展过程中，我们选择了一条从难到易的道路；我们的同行选择了从易到难的相对轻松的路线，不管是从难到易还是从易到难，该走的路是不能跳跃的，我们已经走过来了，我们同行还在走着，我们的优势就是对企业应用方向的理解，我们的积累能满足你长远的发展，这是同行不能达到的。

4.上了XXXX的软件何时可以看到成效？

答：ERP对企业的价值体现在对企业管理的持续改善上；从开始实施时的编码规范、流程梳理甚至培训就已经对客户有明显的成效了；随着实施的深入、系统的上线、持续的优化；企业所获得成效就会越来越显著。

5.XXXX软件在本质上与用友、金蝶到底有什么优势？

答：最本质的优势体现在：

1、对核心竞争力的增值：企业核心的能力往往呈现出很强的多样性，如优秀的分销、对品质的严格管理、整体成本低等，但同时又表现出行业的趋同性，同行业的竞争能力往往有很大的相似性，这种特点决定了ERP软件必须是对需求有深刻理解的，是“精细”的ERP，同时也需要有非常行业化的处理，是“个性”的。只有做到这一点，才能真正帮助企业提高核心竞争能力。

2、对变化的适应性：泰勒•李维特说：“根本没有所谓的成长性行业，只有满足客户不断变化的需求的企业”，客户消费行为的多变性，决定了企业始终处于变革之中，迅速的适应变革是企业不得不面临的选择，谁变得快谁就是有价值的企业；而这对管理提出了很高的要求，而ERP就需要不断地满足这种变化，所以ERP本身的可配置型、对流程的柔性适应，对企业来说至关重要。XXXX提出的“631X”战略，正是这种核心思想的体现。

3、管理的前瞻性：我们经常说“省钱就是赚钱”，而省钱最有效的手段就是“一次把事情做对”，而企业本身又是不断发展的，所以企业对ERP厂商的要求往往是“你不但要知道我现在怎么做，还要知道我将来怎么做，虽然我也不知道未来会是什么样”，这就要求厂商对客户的需求有前瞻性，不要让客户跟你犯错误，让客户一次就做对，而要做到这一点，ERP厂商必须关注高端、知道客户未来的路是什么样的，知道那里是地雷，那里是陷阱。

所以XXXXERP应用的本质优势归根结底是对核心竞争力、变化和前瞻性的帮助。

6.在与客户交流初期不知对方预算的情况下怎么合理的给客户报价呢？

答：在这时期就不应该报价；因为你无论怎么报价，竞争对手都会知晓；你就等于把自己当成靶子，等着别人射击了，关于怎么应对，请见其他相关问题中的解释。

7.你们是大软件公司，不适合我们这些中小型企业！

答：首先要搞清楚客户问这个问题的动机：

1、认为价格贵？（解释清楚即可）

2、实施周期长？（对中小企业的标准化实施）

3、软件太复杂？（解释软件的易用性）

４、软件的适应性不强？（解释产品对客户业务的支撑）

8.在客户提出我们不占优势的行业要参观时怎么应对呢？

答：介绍一个常用技巧，这样给客户解释：ERP的客户分类和大家普遍认同的行业的分类原则是不一样的，它是按照客户的管理性质进行分类的；如离散类、流程类；集团类，单体类；而你的企业是典型的流程类（或集团类），关于流程类的企业我们有很多（不一定就是你所属行业的）。

找管理相似性的样板，只要把类型分的足够粗，你就能过找到相关的客户。

9.为什么产品不能试用，对于软件商来说试用是很简单的事情。给其做了多方面的解说，还是表示不理解。

答：遇到这样的问题，不要去做过多的解释，而是向客户详细的询问以下问题：

1、试用要达到什么目的？

2、如何在试用的过程中组织相关的实施（客户单位如何出人）？

3、试用的成功的标准有哪些，达到标准是不是即可购买？

4、供应商的实施如何支持你的试用，成本谁来分担？

5、如何编写试用计划?

6、„„

就是按照正常实施的流程一本正经的询问客户，通过这些问题，让客户感觉试用就是实施；这种成本是客户无法承受的。

10.客户在选择购买软件时，财务人员对XXXX软件比较青睐，可是财务负责人却倾向于用友软件，遇到这样的情况该如何处理？

答：这个问题比较复杂，涉及到发展内部销售（客户内部）和说服高层的技巧；一个简单的办法是：找到客户

一、两个比较关心、的问题（燃眉之急），对这几个问题计算出每天的成本或损失，想办法反映给高层，如：上软件后，财务方面节约的人力是8个人，每人每年的工资是5万，费用是3万；每年会有64万的成本节约；这只是冰山一角。

所有的老板都关心钱；都喜欢用数字说话。

11.我们前期用的你们的帐、表、辅、固，想上50个点的WEB查询，而你们的报价还是按站点与模块报价，对于你们来说只是在服务器上装一下，开通一个权限而已，50个点共1000元也高了呀？

答：软件的成本包括：设计成本、研发成本、实施成本、服务成本；而不是光盘成本；sap的低端产品一个license是5万左右；50个站点要一千元，贵不贵？通过远程查询，客户节约了电话费、出差费、加强了管理的可控性；这个价值如何计算？

几年前的一个销售问答

（三）标签：

1.我也知道你们XXXX在国内做的集团客户很多，但他们都是大企业，纳税大户，能不能按比例给我们优惠呀？对他们来说你们的成本已经收回了，两万元上你们一套行不行呀？

答：举个例子：海尔的冰箱（或者客户的产品）卖给李嘉诚和卖给老百姓难道就应该不一样的价格吗；何况企业的大小和管理的复杂性并没有直接的关系；XXXX所付出的实施成本并没有减少；为什么价格会减少呢？

2.目前企业在快速扩张阶段，组织结构经常变动，等组织架构稳定后再考虑上集团软件吧？

答：这是一个经常遇到的问题：谈几个理由：

1、对企业来说，变化是永恒的，不可能有一天企业什么都不作，停下来等着上信息化；

2、组织结构和erp的关系并不大，erp是面向流程的，而不是面向组织的；企业只要主业不发生变化；他面向客户的流程就不会有太大的变化；所以组织的变化并不影响信息化的实施；

3、XXXX软件支持组织结构的柔性调整。

3.客户的信息中心直接就要求测试软件，回绝由我们的人员演示软件。注：客户的信息中心有能力做演示数据

答：很简单，给信息中心的人谈管理，比如资金的收支两条线，财务的标准成本，erp的主生产计划的逻辑等等；总之管理上什么复杂谈什么；并且请他们在试用的时候实现。让他们感觉出管理的复杂性；从而知难而退。

4.目前客户正在用其他软件，例如：用友、金蝶。如果有意上集团软件也会首先考虑在用的软件，如何说服他们换软件？

答：有几个方法：

1、前面谈到过的发掘需求、增加客户痛苦是根本；

2、找到客户中用友、金蝶的对立面；大部分客户中一定有；

3、客户只采购一家公司的产品也是有顾虑的，会担心别人的怀疑；sales要学会利用这一点；

4、找出客户对金蝶或用友不满意的地方，并扩大化；

5、把集团财务升级成erp，改变决策流程；让支持对手的人权利被稀释（高级技巧，难度比较高）；

针对对手产品的优惠和平滑升级，解除客户顾虑。

5.很难把价格做高，有竞争对手的参入、XXXX代理公司报价，都把价格压低了

答：这个问题涉及到很多东西，要根据具体的实际（对手是谁、客户需求情况、预算等）做不同的应对。

但是有几个原则要遵循：

1，如果XXXX的代理商参与了，要注意与代理商合作，或者直接撤出来，不要与代理商竞争；

2，不论价格如何，要做到不能赔本，要与后台的各个部门商议，我们的最低价位是多少；

要多从自身的工作检查，是否已经把所有该做的工作都做到位了，有时候价格并不是用户的唯一需求，相反，价格只是一个表面现象，价格低不一定能够签单，高了不一定签不了单。

如果在相同条件下，实在不能做了，就要让利给代理商，与代理商协作共同打败竞争对手。

6.集团财务的销售周期通常很长，有什么方法缩短？说服客户尽快使用

答：这是一个比较复杂的问题；建议去读《新战略营销》和学习SPIN的销售技术；深刻理解销售循环：

销售循环：问题点需求利益购买循环优先顺序

记住：缩短销售周期的最有效方法是少绕弯路，把路走对，而不是加快你的行走速度；在一个决策点没有完成，就不要做下一个决策点的工作。

7.有的客户上来就问：你给我说说你们的产品？

答：原因在销售：

1、没有询问的技巧

2、事先没有设计问题

3、不会掌握话语的主动权

应对举例：客户：“你给我说说你们的产品”

Sales: erp是一比较复杂的管理工具，它对企业管理问题的解决是通过有针对性的方案来实现，产品是方案的一个组成部分；而针对性的方案需要我们共同坐下来对企业的问题和需求进行认真的研究；我们先讨论一下需求可以吗？

记住：一定要掌握话语的主动权，而诀窍是：多问少说

8.XXXXERP实施后会给我们企业带来哪些效益？这个问题看似很好回答，但是因为问题较大话题很多极容易说成大白话，让客户失去兴趣，介绍的要直观生动最好。

答：如果不想变成白话，你需要做到：

1、了解客户的“痛“，你的利益就是对”痛“的解决；例如由于交货期的问题，客户失去了一些出口订单（南方企业经常遇到），那么你就应该谈关于缩短交货期的手段和效益；

2、要学会将erp的利益和客户的短、长期战略目标相结合（这很容易了解到），如上市、集团整合、新业务开展；

3、效益的陈述要考虑对具体的角色的个人需求；如对信息中心，谈erp实施后他们的权利加大；重要性增强，地位提高。

谈效益不是一成不变的，要学会因势利导。

9.我们做这个事得多少钱？对于华东地区，软件市场比较成熟能够，竞争激烈，中小项目的有什么有效的方法。

答：华东地区软件市场竞争激烈，而且客户的越来越理性化，所以这些地区的客户动不动就要产品演示、看客户。其实这给我们XXXX带来了更好的机会，即我们做好自己的基本功，拿项目就更方便了，因为越理性的客户需要的产品是解决是自己问题的产品，这样用友、金蝶的品牌优势就没有那边明显了，还有就是客户的关系也就没有那么重要了，同时技术人员金蝶与我们培养是一样的，都没有那么容易，这给我们带来了机会，所以在华东地区重视技术培训的人员、关心客户需要解决方案的代理商越做越好，而只关心客户关系和自认为品牌优势的其它品牌代理商就越来越难。做这些事值多少根据项目而定。

10.明天能不能演示一下产品？目前售前资源严重匮乏，怎么能够说服客户按照自己的时间安排演示。

答：办法如下：

1、告诉客户演示要有针定性，所以需要一定时间的准备，否则，泛泛的演示，客户看不到真正要看到的东西；

2、让用户出具演示的原始数据，告诉客户这样可以增加演示的针对性；

3、不要给客户说死那一天，一定要和售前确定好后再承诺；自己努力学产品；求人不如求己。

11.聊到不懂的业务问题，怎么办？

答：几个办法：

1、诚实的回答，告诉客户这个问题我不是很懂，如果你感兴趣，我请顾问来给你做深入的交流，客户会理解的；

2、多听、多问、少说、多记；如果你不断被别人问的话总会有不懂得地方；如果你有纯熟的询问技巧；就会有效的避免尴尬，并更清楚的了解客户的问题所在；

如果你感觉这个业务不重要；想办法将谈话内容引导到你熟悉的领域。

12.能不能给我们一个演示版，让我们先试用一下？

答：除非是简单的总账、报表；否则一定不要答应；因为客户自己的演示永远都不可能有好的结果；如何应对详见前面的问题。