某支行如何打造精品支行的思考_对xx年工作的一点思考
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XX支行如何打造精品支行的思考
XX支行领导班子在对支行进行全面深入地分析、论证基础上，确定了 “重塑经营理念、争创精品支行、构建刚性机制、确保快速发展”的工作指导方针，这一工作方针实质上也是支行未来发展的基本思路，将在今后的经营实践中，通过理念引路、战略谋局、机制矩事、文化导人，推动XX支行实现高起点、跨越式的全面发展。
理念引路——指明精品支行方向
理念是系统化的思想和观念，是经营管理活动的基本前提和指导思想。支行班子对经营管理理念十分重视，因为理念是行动的先导。核心的理念是“争一流经营，创精品支行”，其主要标志是：“五个一流”、“四个最”。“五个一流”就是一流的信誉、一流的服务、一流的机制、一流的队伍、一流的待遇；“四个最”就是最快的发展速度、最高的资产质量、最大的人均效益和最佳的经营结构。“争一流经营，创精品支行”既是支行的核心理念，也是支行努力追求的目标，我们将这一理念精髓和目标要求渗透到支行经营管理的各个方面，健全和完善支行的经营理念体系。主要包括：“以经济增加值为中心”的理念。经济增加值综合反映了银行业务收益、成本和风险因素，是银行的收益在弥补资金成本、经营成本、准备金成本及资本成本后的剩余价值，经济增加值既是现代商业银行追求的最终目标，又是衡量一家银行发展质量和发展能力的重要标准。追求增加值的持续、稳定增长是XX支行经营的着眼点、立足点和不懈追求。“效益、质量、规模和结构协调发展”的理念。效益是商业银行追求的最终目标，质量是实现效益的根本保证，规模是效益增长的重要基础，结构是效益实现的有效方式。追求速度与效益、规模与质量、总量与结构的有机统一，是XX支行实现可持续发展的根本保证。“全面风险管理”的理念。银行是一部风险机器，各种风险无时无刻、无所不在，必须实行全员、全过程和全方位的风险管理与控制；必须坚持依法办行，合规经营，自觉遵守国家的各项金融法规，在法律法规的框架内开展各项经营活动；必须构建风险文化、管理体制、防化体系和专业队伍等四位一体的长效风险管理机制。“客户第一”的理念。客户既是银行服务的对象，也是银行赖以生存和发展的基础，离开了客户，银行就成为无本之木、无源之水。客户数量的多少、质量的高低、稳定程度如何，决定着XX支行的发展速度、发展质量和盈利能力，也是XX支行的生存之基、发展之本。“以人为本”的理念。XX支行发展的兴衰成败关键在于人才和人才作用的发挥。必须视人才为第一资本，努力营造尊重人才、培养人才、留住人才、人尽其才和人才脱颖而出的机制和氛围，培养和造就一支精干的领导和员工队伍。“特色文化”的理念。企业文化是现代商业银行核心竞争力所在，积极学习具有时代特征、农行特色和XX支行特点的优秀文化，引发和激励员工崇高的责任感、紧迫感和使命感，增强爱岗敬业、无私奉献和超越自我的意识，是XX支行长远发展的强大思想保障和不竭精神动力。“顺势而变”的理念。“顺势而变”实际上同“与时俱进”的概念是相同的。在瞬息万变的知识经济时代，“变”是唯一“不变”的真理，以不变应万变的传统观念根本无法适应时代发展需求，必须要因势而动、顺势而变和快速反应，跟上时代发展的潮流。
战略谋局——构建精品支行框架
战略规划是企业为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展谋划制定的全局性指导纲领与原则。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，是一个企业长远发展的必由之路。XX支行新班子成立后，首先考虑的就是要带领支行走上科学发展的轨道，以发展战略谋划全局，解决发展中面对的一系列前瞻性和战略性的重大问题，为全行员工指明一个奋斗目标和方向，描绘一个清晰的发展蓝图。因此，支行班子的当前第一项工作就是在全面分析未来五年发展的各种有利因素和不利因素的基础上，结合XX支行的实际，突出全局性、长远性、挑战性和指导性，制定一个五年规划（2011-2015）。战略规划包括战略目标、战略重点、战略措施和战略实施步骤四个方面，战略规划实际上也就是解决这四个方面的问题。战略目标是企业在规划期内通过全体成员的努力而希望获得和达到的成果。XX支行在明确提出了“争一流经营、创精品支行”的目标，并将这一目标作为XX支行全体干部员工矢志不渝的追求。“争一流经营”也就是追求一流的筹划营谋，主要是在经营的决策与指挥、经营的战略与战术、经营的方式与手段、经营的产品和服务、经营的质量和成果等方面充分体现出一流。“ 精品”就是最好，就是好中最优、优中求强。“ 创精品支行”就要打造精干的人才、精深的理念、精确的服务、精良的产品、精湛的技能和精美的形象等。战略重点是企业发展的主攻方向和主要定位。XX支行确定的战略重点就是加快支行经营模式战略转型，努力构建各项业务的长效发展机制，实现均衡、协调和可持续发展。战略措施是企业实现战略目标和战略重点的具体实施方略。XX支行在战略措施方面，主要是力争在以下几个方面取得突破：一是开源与节流并重，全面提升盈利机能；二是外防与内控并重，全面提升风险管控能力；三是内涵与外延并重，全面提升业务发展能力；四是规模与质量并重，全面加大结构调整力度；五是规范与高效并重，全面提升执行能力；六是维护与开发并重，全面提升营销维护保障能力；七是内涵与外延并重，全面提升支行支撑能力；八是调整与改革并重，全面强化机制创新能力；九是“两个文明”并重，全面提升企业文化的感召力。战略实施步骤是企业战略能够得到落实的关键环节。现在很多企业都在制定战略规划，但往往规划制定后就束之高阁。XX支行战略规划制定后，必须确保规划落到实处，在规划执行过程中，实施各部门、各网点五年规划与支行五年规划进行对接，五年规划与年度计划对接，与季度计划对接，与月度计划双周计划对接，单位计划与个人工作计划对接的“五个”对接措施，保证五年发展规划全面有效地贯彻落实。
机制矩事——浇铸精品支行根基
机制是企业实现高效管理、保持高效运作的结构化和系统化的方式方法。一个企业要想保持良性运转，必须建立一整套健全的管理机制，为实现科学发展保驾护航。支行必须采取正向激励与负向激励相结合的，自我约束与监督制约相匹配的，信贷风险与操作风险、道德风险控制相统一的，对内与对外竞争相并举的，纵向横向工作相协调的机制系统，主要包括“四大管理系统”和“六大管理机制”
“四大管理系统”就是决策系统、执行系统、监督系统和反馈系统。决策系统主要解决决策科学化、民主化问题。支行必须建立起支行领导和各部门分工负责制的决策系统，确保重大经营方针的科学化、民主化，保证全行整体工作始终围绕支行决策梯次展开。执行系统主要解决执行力问题。为避免各项决策在执行环节出现偏差、衰减、扭曲，真正能够落实到位、到底、到家，XX支行必须建立比较完善的督查催办系统，按照任务、部门、人员、时间、结果“五落实”的方式对支行的主要会议精神、行长办公会决议事项等进行专项督办，根据 “五落实”的执行结果落实奖惩，保证决策的有效贯彻实施。监督系统主要解决考核和监督问题。通过建立检查内控、会计核算、财务费用、经营分析、资产风险防范、行务督查、廉洁自律和遵纪守法监管等一系列完整配套的监督系统，确保全行各项工作的持续、稳步和健康发展。反馈系统主要解决支行各类信息的反馈渠道问题。通过定期召开汇报会、座谈会，建立支行班子成员工作联系点制度，依托支行局域网信息，强化各部门监督检查反馈等一系列措施，及时了解掌握全行发展动态信息，保证了信息的真实性和及时性。
“六大管理机制”包括激励机制、约束机制、风险防范机制、竞争机制、保障机制和运行机制。在激励机制建设方面，一是目标激励。在五年规划框架下，确定每个部门、网点的年度目标，实行目标管理，目标的实现程度要和部门、网点的负责人以及员工收入挂钩。二是绩效激励。按照绩效考核结果和贡献度大小与各部门、网点的收入水平挂钩，拉开档次，奖优罚劣。三是精神物质激励。每年按照一定比例进行先进工作者、先进集体和各个专项能手的评选，激发员工在本职岗位上用心工作。四是星级服务标兵评选。实行星级服务标兵挂牌服务，每年开展星级服务标兵评选工作，对连续三年保持五星级服务标兵的柜员，给予工资、外出考察学习奖励。在约束机制建设方面，一是依法合规经营约束。在办理各项业务中不准闯红灯、不准碰高压线、不准打擦边球，必须按照制度规定的流程办事，违规必究，实施刚性管理。二是人员考核约束。在员工层面，实行严格的达标上岗制；在干部层面，就是 “干部看政绩”，对各部门、网点负责人，根据经营情况确定处罚措施。三是劳动纪律约束。实行严格处罚措施，规范早晚考勤、行服着装、环境卫生等日常办公秩序管理。让“从严治行、敢于较真儿”、“刚性约束、违规必究”、“干部看政绩、员工看成果”的刚性约束机制成为XX支行规范经营、科学管理、稳健发展的关键所在。在风险防范机制建设方面，一是健全风险管理的组织体系，形成了以风险管理委员会为核心、各业务部门管控执行有力的风险管理组织体系。二是实行全面的风险管理，包括全覆盖的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理措施、全新的风险管理方法等。三是建立风险预警机制，改变偏重客户经营风险预警的行为，全面研究分析和预警宏观政策变化风险、行业风险、产品风险、操作风险和道德风险等。四是建立严格的奖惩机制，实行刚性下岗清收制度、新增不良质询周报制度、不良贷款责任认定制度，推进风险防范机制建设不断深入。五是努力打造一支过硬的风险管理队伍，通过教育培训、案例分析等形式，提高风险管理人员的风险识别能力、风险控制能力和风险化解能力。在竞争机制建设方面，为把市场的竞争压力传递行内各部门、网点，激活人力资源，XX支行从用人制度改革入手，实行双向选择、竞争上岗等措施，建立了优胜劣汰、鼓励先进、鞭策后进的队伍建设机制和能者上、平者让、庸者下的用人机制，尽最大的努力把最合适的人放到最合适的岗位，优化人力资源配置。在保障机制建设方面，坚持机关为基层服务，二线为一线服务，后台为前台服务，全行为客户服务的“大服务”理念。每个季度，各网点要对支行机关各部门的工作是否到位、效率是否提高、态度是否良好评议，而支行机关各部门也要对各网点指标完成情况和管理工作情况进行评议。通过双向评议，既促进了机关各部门对各网点保障职能的发挥，又便于掌握各网点的经营管理情况。在运行机制建设方面，建立工作程序顺畅、内部分工科学、岗位责任严密、制度检查严格的运行机制，通过严格的请示报告制度、请假销假制度、财务审批制度、支行行长办公会例会制度的实行，保证支行各项工作高效、有序地运转。
文化导人——提升精品支行动力
企业文化是企业在长期经营发展过程中不断创造并积淀的 “软竞争力”，也是现代企业管理的一种重要方法。企业要取得发展，一年靠机遇，三年靠管理，五年靠制度，十年靠文化。对一个企业的成长来说，企业文化或许不是最直接的因素，但却是最持久、最根本的内在活力。现在有一种观点认为，企业文化是市场经济中价值规律之外另一只看不见的手，很精确地阐释了企业文化在企业发展中的巨大作用。
作为产品同质化和易仿性特征比较明显的银行业，其核心竞争力的根本所在就是企业文化。因为核心竞争力实质上是一种核心能力，作为企业的核心能力必须具备三个特征：一是这种能力不是理论推断和假设，而是在企业经营管理实践中形成的，任何外力对于企业核心竞争力的形成没有作用。二是这种能力是企业特有的能力，是任何其它企业不易模仿和复制的能力。三是这种能力是一种可持续的能力，它能为企业的发展提供永不衰竭的动力。正是基于这种认识，支行提出了XX支行发展的核心竞争力就是根植于支行这片沃土，被全行员工所接受和认同的农行企业文化。如果企业文化的核心理念被全行员工所认同，必将产生巨大的凝聚力、向心力和战斗力，真正实现以文化人，文化导人。
XX支行企业文化建设以精神文化再造为先导，在物质文化、行为文化、制度文化层次上都必须有突破性进展。在精神文化建设方面，认真学习农总行提出的使命、愿景、核心价值观、经营理念、管理理念、服务理念、风险理念、人才理念等方面的具体内涵。在物质文化建设方面，按照总分行的规范标准，统一全行内外装修、广告标识、物品摆放及服务等。在行为文化建设方面，统一规范干部员工的行为仪表、言谈举止，初步建立了协调配合、互补和谐的团队氛围。在制度文化建设方面，制定了管理内容明确、管理流程清晰、管理责任清楚、管理检查记录标准、惩处办法透明、整改措施落实、后续检查到位的基础管理规范，实现基础管理的“统一政策，全过程、全覆盖”，力促XX支行各项管理工作逐步向精细化方向发展。
理念、战略、机制、文化，是XX支行努力打造精品支行的必由之路，如同一部“四轮驱动”的战车，必将跨越各种艰难险阻，迎来了一个又一个辉煌。
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